于培友+郭勇

[摘 要]全面預(yù)算管理是提升企業(yè)管理水平的重要方法。但實(shí)踐中不同企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的效果卻差異較大，企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的內(nèi)部環(huán)境是否完善是差異產(chǎn)生的重要原因。完善企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的內(nèi)部環(huán)境，可以從預(yù)算意識、戰(zhàn)略計(jì)劃、組織制度、管理會計(jì)、績效管理、信息系統(tǒng)等六個(gè)方面采取相應(yīng)舉措。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算管理；內(nèi)部環(huán)境；管理會計(jì)

[中圖分類號]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1671-8372（2017）01-0046-04

著名管理學(xué)教授戴維·奧利說，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。這一論述表明了全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性，許多企業(yè)也認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要價(jià)值并實(shí)施了全面預(yù)算管理，但不同企業(yè)的實(shí)施效果差異較大。全面預(yù)算管理實(shí)施效果差異形成的原因，一方面是由于企業(yè)對實(shí)施預(yù)算管理的重視程度、具體方法等不同，另一面，也是最主要的原因是各個(gè)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的基礎(chǔ)和內(nèi)部環(huán)境不同。

全面預(yù)算管理的環(huán)境可以分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。外部環(huán)境是指影響全面預(yù)算管理的各類外部因素，比如經(jīng)濟(jì)環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、政府規(guī)章等；內(nèi)部環(huán)境則是指影響全面預(yù)算管理的內(nèi)部條件，主要包括管理者預(yù)算管理意識、戰(zhàn)略管理與計(jì)劃管理、組織管理與制度管理、管理會計(jì)報(bào)告、績效管理、信息系統(tǒng)等六個(gè)方面。

已有研究大多是有關(guān)預(yù)算管理的方法、預(yù)算績效[1]、預(yù)算松弛現(xiàn)象[2]等的研究，企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的內(nèi)部環(huán)境的研究極少。呂濤從增強(qiáng)預(yù)算意識、提高預(yù)算控制力、建立考核體系、健全制度等方面分析了預(yù)算管理環(huán)境的幾個(gè)因素，但并未對每個(gè)因素展開論述[3]。薛緋等主要論述了預(yù)算管理與戰(zhàn)略的銜接，對其他影響預(yù)算管理的內(nèi)部環(huán)境因素未做論述[4]。本文將從上述六個(gè)方面較全面地論述全面預(yù)算管理的內(nèi)部環(huán)境。

一、提高管理者的預(yù)算管理意識

在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，管理者應(yīng)樹立正確的預(yù)算管理意識。

（一）預(yù)算不準(zhǔn)不代表預(yù)算沒有用

有人認(rèn)為，預(yù)算經(jīng)常不準(zhǔn)，因此預(yù)算沒有用，甚至有負(fù)面作用。預(yù)算不準(zhǔn)是一個(gè)客觀事實(shí)，原因在于預(yù)算是建立在預(yù)測的基礎(chǔ)之上的，不是事后核算的會計(jì)報(bào)告與記錄。由于企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，影響企業(yè)經(jīng)營成果的許多因素是不可預(yù)見的，所以要準(zhǔn)確制定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)是不現(xiàn)實(shí)的。

但預(yù)算不準(zhǔn)并不代表預(yù)算沒用。管理既是科學(xué)，也是藝術(shù)，只要企業(yè)經(jīng)營結(jié)果在預(yù)期范圍內(nèi)，預(yù)算就都是成功的。全面預(yù)算管理作為一種管理方法，并不是要通過預(yù)算目標(biāo)把企業(yè)控制在收入、利潤等某一個(gè)具體指標(biāo)值上，而是把企業(yè)的運(yùn)營和發(fā)展控制在一個(gè)區(qū)間或一種趨勢之中。無論預(yù)算目標(biāo)實(shí)際完成得高些還是低些，只要公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果在股東等主要利益相關(guān)者預(yù)期的范圍內(nèi)，預(yù)算管理就是成功的。衡量預(yù)算管理效果應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成、企業(yè)績效的改善為標(biāo)準(zhǔn)，而不是以預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確率為標(biāo)準(zhǔn)。

（二）預(yù)算不僅僅是為了控制費(fèi)用

許多人認(rèn)為，預(yù)算就是為了控制費(fèi)用。費(fèi)用預(yù)算只是全面預(yù)算的一小部分，預(yù)算一般包括銷售、生產(chǎn)等各類業(yè)務(wù)預(yù)算，具體有資產(chǎn)負(fù)債、利潤、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)預(yù)算，以及資本支出等各類資本預(yù)算等。因此預(yù)算管理包括費(fèi)用預(yù)算的管理，但全面預(yù)算管理的范圍卻遠(yuǎn)超過了費(fèi)用預(yù)算。

（三）預(yù)算不是僅僅確定幾個(gè)大指標(biāo)

預(yù)算不是僅僅確定幾個(gè)大指標(biāo)，還需要把目標(biāo)分解到各個(gè)環(huán)節(jié)和內(nèi)部最基層的考核組織，這樣才能使每個(gè)部門、小組、個(gè)人清楚自己的目標(biāo)以及承擔(dān)相應(yīng)的任務(wù)。

預(yù)算編制是一個(gè)從戰(zhàn)略到計(jì)劃再到預(yù)算的過程。詳細(xì)的預(yù)算是戰(zhàn)略推演的過程，是對經(jīng)營的一次模擬，可以使我們充分考慮各種影響因素及這些因素的相互關(guān)系，以及各種因素如何影響最終的財(cái)務(wù)結(jié)果。沒有明細(xì)指標(biāo)支撐，沒有工作計(jì)劃，預(yù)算就變成了一些純粹的數(shù)字。

預(yù)算管理的價(jià)值是通過管理實(shí)現(xiàn)的。準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使預(yù)算成為企業(yè)的“硬約束”，使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目相聯(lián)系，預(yù)算才會起作用。對比實(shí)際業(yè)績和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)找出差異，分析出現(xiàn)差異的原因，提出恰當(dāng)?shù)奶幚泶胧┦穷A(yù)算必不可少的環(huán)節(jié)。另外，沒有預(yù)算考評，就沒有人重視預(yù)算，企業(yè)預(yù)算就會流于形式。預(yù)算執(zhí)行情況應(yīng)作為各部門年度業(yè)績的重要考核依據(jù)，這樣才能使管理者重視預(yù)算，努力完成預(yù)算目標(biāo)。

二、預(yù)算管理要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以計(jì)劃為基礎(chǔ)

從圖1可以看到，預(yù)算管理是從經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果納入績效管理，然后在績效管理基礎(chǔ)上調(diào)整公司戰(zhàn)略，從而形成管理的循環(huán)。經(jīng)營戰(zhàn)略是預(yù)算管理的導(dǎo)向和出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)需要對預(yù)算管理與戰(zhàn)略的關(guān)系有清晰、準(zhǔn)確的認(rèn)識，做好戰(zhàn)略規(guī)劃，并將戰(zhàn)略細(xì)化為年度計(jì)劃，在戰(zhàn)略、計(jì)劃的基礎(chǔ)上編制預(yù)算。

（一）預(yù)算是戰(zhàn)略落地的重要工具

戰(zhàn)略目標(biāo)是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)和導(dǎo)向。沒有企業(yè)戰(zhàn)略，全面預(yù)算就會失去方向，失去存在的價(jià)值和意義。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的公司會在預(yù)算階段不得不考慮大量戰(zhàn)略問題，這可能影響資源分配決策的質(zhì)量，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)等出現(xiàn)較大偏差。

一些世界500強(qiáng)企業(yè)在預(yù)算制定方面非常注重戰(zhàn)略的引導(dǎo)作用。戴爾公司董事長在公司戰(zhàn)略制定時(shí)，不只是讓員工知道公司戰(zhàn)略，發(fā)動公司所有員工一起參與制定公司的戰(zhàn)略，把制定好的戰(zhàn)略公布在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，讓所有員工隨時(shí)可以看到公司的戰(zhàn)略，包括未來三五年公司發(fā)展的目標(biāo)、步驟、方法、要求等。戴爾公司在制定預(yù)算時(shí)，把預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相互聯(lián)系。

沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略。預(yù)算不再是傳統(tǒng)意義上的管理控制系統(tǒng)，而是被重新定位為戰(zhàn)略實(shí)施的保障和支持系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的重要工具。一方面，預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃緊密相關(guān)，它幫助校驗(yàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的可行性，通過發(fā)揮資源配置功能，合理引導(dǎo)資源使用，提升企業(yè)經(jīng)營效率。另一方面，通過預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，將目標(biāo)合理地分解到各個(gè)下級組織部門。通過預(yù)算管理確定目標(biāo)、分解目標(biāo)，在執(zhí)行中對照預(yù)算進(jìn)行控制并對完成結(jié)果進(jìn)行考核，這些預(yù)算管理活動有助于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)的原因及解決方法

一是對預(yù)算管理和戰(zhàn)略關(guān)系認(rèn)識不清楚，把二者孤立，不能銜接。先有企業(yè)戰(zhàn)略，再有預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化。

二是缺少提前的戰(zhàn)略研究和規(guī)劃。應(yīng)從組織上保證企業(yè)戰(zhàn)略研究職能，設(shè)置高水平的戰(zhàn)略研究規(guī)劃部門或戰(zhàn)略委員會、首席戰(zhàn)略官等，負(fù)責(zé)組織內(nèi)外部研究力量，分析企業(yè)所處的生存環(huán)境，包括國家宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等，并據(jù)此制定3～5年的發(fā)展規(guī)劃及企業(yè)營銷、產(chǎn)品、研發(fā)、投資、融資等方面的策略?；趹?zhàn)略規(guī)劃制定的預(yù)算目標(biāo)往往比較貼近實(shí)際，具有一定的先進(jìn)性和前瞻性。

三是戰(zhàn)略與預(yù)算沒有建立聯(lián)動機(jī)制。為了適應(yīng)市場競爭的需要，公司戰(zhàn)略會及時(shí)調(diào)整，包括業(yè)務(wù)組合的調(diào)整、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整等。而在實(shí)際工作中，預(yù)算編制與戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整并不同步，由此容易導(dǎo)致預(yù)算與戰(zhàn)略的脫節(jié)。要解決這個(gè)問題，應(yīng)由公司高層管理者擔(dān)任預(yù)算管理委員會委員，因?yàn)樗麄冋莆罩緫?zhàn)略調(diào)整的最新信息，這樣所有的預(yù)算工作在戰(zhàn)略調(diào)整醞釀的初期就能有所準(zhǔn)備。

（三）預(yù)算要以經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)

計(jì)劃是對具體事件的管理，核心內(nèi)容是明確目標(biāo)和計(jì)劃事項(xiàng)，計(jì)劃一般包括工作目標(biāo)、工作內(nèi)容與工作方法、責(zé)任人等，側(cè)重于對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)以及財(cái)務(wù)活動的文字描述，以及各業(yè)務(wù)之間的邏輯關(guān)系。按照企業(yè)經(jīng)營活動的類型可以將計(jì)劃分為銷售計(jì)劃、采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃等。

預(yù)算是以貨幣為主要形式進(jìn)行量化的一種計(jì)劃。將經(jīng)營計(jì)劃中全部經(jīng)營活動的各項(xiàng)指標(biāo)及其資源配置以基于貨幣的數(shù)量化形式表示出來就是預(yù)算。

計(jì)劃是預(yù)算的基礎(chǔ)，沒有計(jì)劃的預(yù)算只是數(shù)字游戲，缺少措施支撐。而預(yù)算是計(jì)劃的量化，沒有預(yù)算的計(jì)劃就難以量化進(jìn)行評價(jià)和考核，也就無法進(jìn)行有效的資源分配，因此計(jì)劃要能夠量化為預(yù)算。企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，一定要注意與經(jīng)營計(jì)劃的協(xié)調(diào)。先編計(jì)劃再編預(yù)算，根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃來編制業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。

三、建立完善的組織體系和制度流程

任何系統(tǒng)的管理都離不開組織保證，全面預(yù)算管理是一項(xiàng)綜合化的管理，更需要建立全面的預(yù)算管理組織。另外，預(yù)算管理涉及企業(yè)的方方面面，企業(yè)計(jì)劃、執(zhí)行、考核等所有經(jīng)營管理活動環(huán)節(jié)都要納入預(yù)算管理，企業(yè)所有部門都要參與預(yù)算管理，因此必須有制度保障才能確保良好的管理秩序。

（一）業(yè)務(wù)部門要參與預(yù)算管理

有些企業(yè)把預(yù)算當(dāng)作財(cái)務(wù)部門的事，業(yè)務(wù)部門往往不予配合，財(cái)務(wù)人員也只能勉強(qiáng)拼湊出一個(gè)整體的預(yù)算。這樣的預(yù)算純粹就是數(shù)字游戲，與業(yè)務(wù)脫離，制定的預(yù)算指標(biāo)常常受到業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑，也難以分解到各個(gè)部門。

做預(yù)算的一個(gè)基本原則是“誰干誰預(yù)算，誰預(yù)算誰負(fù)責(zé)”。全面預(yù)算管理應(yīng)該強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門在預(yù)算管理中的角色。一方面，只有業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算才能提高預(yù)算數(shù)據(jù)的質(zhì)量。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都是來源于各個(gè)業(yè)務(wù)部門，企業(yè)預(yù)算涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，而這些過程的工作都是由各部門及責(zé)任人承擔(dān)的，這些人最熟悉業(yè)務(wù)情況。因此應(yīng)當(dāng)要求企業(yè)的全體管理者主動參與預(yù)算的編制和執(zhí)行。另一方面，只有管理者積極參與了預(yù)算的制定，預(yù)算才易被員工接受，這樣才可能很好地完成部門預(yù)算，進(jìn)而完成企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。

（二）圍繞目標(biāo)促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合

預(yù)算編制的過程就是財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)圍繞企業(yè)目標(biāo)融合、促進(jìn)的過程。首先由業(yè)務(wù)部門開始編制業(yè)務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算編制完成后再由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行平衡。業(yè)務(wù)部門編制的預(yù)算往往存在兩個(gè)問題：一是各個(gè)業(yè)務(wù)部門的預(yù)算不協(xié)調(diào)，比如產(chǎn)銷不銜接，產(chǎn)量、銷量、庫存量不符合鉤稽關(guān)系；二是往往考慮資源需求多于產(chǎn)出，忽視風(fēng)險(xiǎn)控制。因此就需要財(cái)務(wù)部門來平衡各部門的預(yù)算，測算利潤是否滿足投資者要求的回報(bào)；測算資金需求能否滿足，如何籌集發(fā)展所需資金；如果外部環(huán)境變化或者目標(biāo)未能達(dá)成等可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)是否可以承受。

（三）建立三層級的預(yù)算管理組織體系

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)猶如人體的骨架，在企業(yè)管理中起到支撐的作用。企業(yè)作為一個(gè)組織，必須不斷調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，在發(fā)展過程中不斷適應(yīng)種種環(huán)境變化。做好預(yù)算管理，一定要有組織保證，并且明確各級組織的責(zé)、權(quán)、利。組織架構(gòu)一般分為決策層的預(yù)算管理委員會、日常工作管理層的預(yù)算管理部、執(zhí)行層的預(yù)算責(zé)任中心。

預(yù)算管理決策委員會負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作中的一些重大決策，大型企業(yè)的預(yù)算管理委員會一般會組建由高級管理人員組成。企業(yè)的董事長或總經(jīng)理任主任委員，對公司預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)；吸納企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門的主管，如主管銷售的副總經(jīng)理、主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理等人員進(jìn)入決策機(jī)構(gòu)。

預(yù)算日常管理部一般稱為預(yù)算管理辦公室，是預(yù)算管理委員會的日常工作機(jī)構(gòu)，主要處理與預(yù)算相關(guān)的日常管理事務(wù)。在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下工作，向預(yù)算管理委員會報(bào)告工作。

預(yù)算責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，各責(zé)任中心分別指定專人具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、分析、控制。

（四）建立完善的制度與流程

許多企業(yè)在做預(yù)算時(shí)存在只編制預(yù)算表格，缺乏配套的預(yù)算制度與流程的情況，最終使預(yù)算方案得不到落實(shí)。預(yù)算管理的制度與流程主要包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評三個(gè)方面。具體來說，預(yù)算編制主要包括預(yù)算編制的職責(zé)分工、編制流程、編制時(shí)間、編制質(zhì)量要求等；預(yù)算執(zhí)行主要包括預(yù)算執(zhí)行情況的反饋與分析、預(yù)算分析會議、預(yù)算控制事項(xiàng)和規(guī)則、預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限和流程等；預(yù)算考評包括預(yù)算考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)等。

除了建立制度與流程外，還需要設(shè)置預(yù)算模板和預(yù)算手冊以提高編制效率。預(yù)算通常是由業(yè)務(wù)部門為主編制的，如果下發(fā)的預(yù)算手冊和預(yù)算模版適用性差，就會導(dǎo)致理解有差異，數(shù)據(jù)口徑不符合要求。在下發(fā)預(yù)算模板和指導(dǎo)手冊時(shí)，一定要考慮業(yè)務(wù)部門的理解能力，對數(shù)據(jù)口徑明確定義，反復(fù)斟酌，確保沒有任何歧義。下發(fā)之前還應(yīng)征求部分業(yè)務(wù)人員意見，看其理解是否正確；下發(fā)之后必須建立順暢的溝通渠道，適時(shí)統(tǒng)一解答有關(guān)預(yù)算口徑方面的問題。

四、建立管理會計(jì)報(bào)告體系

企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告主要用于滿足外部投資者的信息需求，對企業(yè)內(nèi)部管理者而言，財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告信息的相關(guān)性較差，僅僅依靠財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告難以滿足企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的信息需求，企業(yè)還需要建立起較完善的管理會計(jì)報(bào)告體系。

管理會計(jì)報(bào)告的設(shè)置應(yīng)該符合以下基本要求：一是系統(tǒng)性。應(yīng)以最基層的責(zé)任主體為起點(diǎn)，逐級分析匯總，不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)還包括非財(cái)務(wù)的其他經(jīng)營數(shù)據(jù)。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)結(jié)合自己的模式和重點(diǎn)設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)體系，設(shè)置各種數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析的模板、報(bào)表。二是相關(guān)性。必須反映各責(zé)任中心所能控制的內(nèi)容。預(yù)算管理是按照責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算編制、控制和考評的，管理會計(jì)報(bào)告需要提供各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)的完成情況。會計(jì)部門可以在不改變現(xiàn)行總賬科目及其核算內(nèi)容的基礎(chǔ)上，適當(dāng)調(diào)整和增設(shè)有關(guān)明細(xì)科目，如“產(chǎn)品銷售收入—產(chǎn)品—責(zé)任單位”“生產(chǎn)—產(chǎn)品—責(zé)任單位”“管理費(fèi)用—責(zé)任單位”等。三是及時(shí)性。管理會計(jì)報(bào)告的及時(shí)性直接決定了管理控制功能的有效發(fā)揮，管理會計(jì)報(bào)告所反映出的問題越及時(shí)，預(yù)算管理的調(diào)整和處理得就越迅速，目標(biāo)的完成就越有保障。四是靈活性。管理會計(jì)報(bào)告的重點(diǎn)除了要揭示預(yù)算差異外，更重要的是分析差異原因，提出改進(jìn)建議。因此，管理會計(jì)報(bào)告報(bào)告除了采用報(bào)表形式外，還應(yīng)采用數(shù)據(jù)分析和文字說明的形式，為滿足及時(shí)性要求還可采用口頭匯報(bào)和例會等其他形式。

五、將預(yù)算執(zhí)行情況納入績效管理

績效管理是對企業(yè)內(nèi)各級責(zé)任部門或責(zé)任中心業(yè)績進(jìn)行考核和評價(jià)的機(jī)制，是管理者對執(zhí)行者實(shí)行的一種有效的激勵(lì)和約束形式?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)置應(yīng)遵循三大原則：

一是戰(zhàn)略一致性?？梢越梃b平衡記分卡的方法，將企業(yè)的長期預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)化為短期業(yè)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)，量化為年度目標(biāo)，從而形成業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系。

二是責(zé)任可控性。企業(yè)的高層管理者只需對影響預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素進(jìn)行控制，考核的內(nèi)容應(yīng)包括預(yù)算責(zé)任人可以影響、可以規(guī)避的因素。

三是考核指標(biāo)的均衡性。財(cái)務(wù)指標(biāo)比較重視短期業(yè)績，僅僅考核財(cái)務(wù)指標(biāo)不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，自20世紀(jì)90年代以來，應(yīng)用財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)來共同評價(jià)管理者的業(yè)績已經(jīng)成為績效考核的一個(gè)基本原則。

六、利用信息系統(tǒng)提高預(yù)算管理效率

預(yù)算管理涉及企業(yè)各個(gè)部門，在目標(biāo)確定、執(zhí)行、考核等各階段需要編制大量的報(bào)表，部門間需要交換的信息量非常大。利用信息系統(tǒng)可以進(jìn)行高效的數(shù)據(jù)處理，并能進(jìn)行多維度的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，提高預(yù)算管理效率。

ERP系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning）是新一代的集成化管理信息系統(tǒng)，對提高企業(yè)核心競爭力具有顯著作用。若企業(yè)已有ERP系統(tǒng)，則可將預(yù)算管理作為一個(gè)模塊嵌入ERP系統(tǒng)之中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算流程與業(yè)務(wù)、管理流程的良好對接。若企業(yè)尚未實(shí)施ERP系統(tǒng)，則可以采用獨(dú)立的預(yù)算管理信息系統(tǒng)方案，通過數(shù)據(jù)之間的交換實(shí)現(xiàn)預(yù)算系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)及其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享。

七、結(jié)語

本文從預(yù)算意識、戰(zhàn)略計(jì)劃、組織制度、管理會計(jì)、績效管理、信息系統(tǒng)等六個(gè)方面論述了全面預(yù)算管理的內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理不應(yīng)僅注重預(yù)算編制的具體工作的開展，更要注重對企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的內(nèi)部環(huán)境的分析、評價(jià)，尋找不足并采取相應(yīng)的解決措施，為實(shí)施全面預(yù)算管理創(chuàng)造良好的內(nèi)部條件，從而提高全面預(yù)算管理的完成效果和效率。

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[責(zé)任編輯 王艷芳]