劉陽++賈沖

摘 要：進(jìn)入新世紀(jì)，我國國家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分，電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)及發(fā)電集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)而生，符合競爭需要的電力市場基本形成。文章首先對我國現(xiàn)行電力工程項(xiàng)目的管理模式進(jìn)行了分析，探討了我國電力工程項(xiàng)目管理方面的現(xiàn)狀，以及管理模式存在的缺陷。建立起適應(yīng)我國電力工程項(xiàng)目特點(diǎn)的工程項(xiàng)目管理模式，這對電力企業(yè)增強(qiáng)工程項(xiàng)目管理，提高經(jīng)濟(jì)效益具有實(shí)際意義。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理模式；電力工程；項(xiàng)目管理；工程監(jiān)理

進(jìn)入新世紀(jì)，我國國家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分，電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)及發(fā)電集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)而生，符合競爭需要的電力市場基本形成。至此，我國電力產(chǎn)業(yè)已經(jīng)基本完成廠網(wǎng)分開的產(chǎn)業(yè)重組，市場化改革邁出了關(guān)鍵的一步。為此以前的工程項(xiàng)目管理體系已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場的發(fā)展，電力工程項(xiàng)目管理也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，不斷摸索和創(chuàng)新。在目前競爭日益激烈的市場上，建立起一套符合自身特點(diǎn)的工程項(xiàng)目管理體系和具體的操作程序及方法就顯得尤為重要，由此可進(jìn)一步加強(qiáng)電力工程項(xiàng)目的管理，提高企業(yè)效益，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

一、我國電力工程項(xiàng)目的傳統(tǒng)管理模式與缺陷

1.我國電力工程項(xiàng)目的傳統(tǒng)管理模式

除個(gè)別電力工程試行總承包方式外，我國電力行業(yè)基本上采用傳統(tǒng)的管理模式，即由業(yè)主分別與各專業(yè)施工承包商、設(shè)計(jì)承包商簽訂承包合同，另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽訂委托-代理合同，形成業(yè)主、承包商和監(jiān)理三方構(gòu)成項(xiàng)目管理模式。在實(shí)施之初，工程監(jiān)理一般只參與施工階段的管理，并且重點(diǎn)是對施工質(zhì)量的管理。隨著當(dāng)前管理思想在我國的不斷深入和工程監(jiān)理制的不斷探索，工程監(jiān)理制出現(xiàn)了許多新的發(fā)展方向，特別是在工民建領(lǐng)域，監(jiān)理制出現(xiàn)了兩種新的發(fā)展方向。第一種，監(jiān)理開始從施工階段向前期延伸，介入工程的設(shè)計(jì)工作，并且有的監(jiān)理還能為投資人進(jìn)行融資咨詢等工作。第二種，監(jiān)理工作性質(zhì)出現(xiàn)細(xì)分，業(yè)主在聘請監(jiān)理主要進(jìn)行質(zhì)量控制工作之外，再聘請另外一家公司主要負(fù)責(zé)投資方面的管理工作，這家公司就被稱為投資監(jiān)理。但是在電力行業(yè)，按目前的做法，監(jiān)理仍只是充當(dāng)施工期質(zhì)量檢驗(yàn)員的角色，其主要工作還只是側(cè)重于施工過程的質(zhì)量控制。

2.我國電力工程項(xiàng)目傳統(tǒng)管理模式的缺陷

在傳統(tǒng)管理模式中，我國的工程監(jiān)理按最初設(shè)想，包括建設(shè)前期的投資決策咨詢、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)和施工四個(gè)階段，監(jiān)理的內(nèi)容主要是控制工程項(xiàng)目的投資、進(jìn)度和質(zhì)量；進(jìn)行工程建設(shè)合同管理；協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。但實(shí)踐中，特別是在電力工程管理實(shí)施中，由于種種原因，目前工程監(jiān)理單位主要是在施工階段介入，而且重點(diǎn)是對施工質(zhì)量的控制，所以其存在以下三點(diǎn)缺陷：（1）監(jiān)理單位介入項(xiàng)目管理的階段過晚，不能實(shí)現(xiàn)真正的全過程管理；（2）監(jiān)理單位目前只注重對質(zhì)量的監(jiān)督，而忽視對投資和進(jìn)度的管理，不能稱之為全要素管理；（3）監(jiān)理制實(shí)行過程中，由于對監(jiān)理單位的職責(zé)要求太高，而其待遇又過低，形成了兩者之間的矛盾關(guān)系，導(dǎo)致了監(jiān)理單位不能切實(shí)履行職責(zé)。因此，為了彌補(bǔ)工程監(jiān)理制實(shí)行過程中的缺陷，就有必要采用另一種方式來實(shí)行工程項(xiàng)目全過程的管理。

二、電力工程管理中項(xiàng)目管理模式的建立

1.電力工程項(xiàng)目管理模式建立的條件

我們根據(jù)我國電力工程的特點(diǎn)和工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，提出由業(yè)主方組建自己的項(xiàng)目管理企業(yè)，從事工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)。理由在于：（1）我國長期以來實(shí)行平行發(fā)包模式，設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)，即使在設(shè)計(jì)階段也存在著技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相互分離的現(xiàn)象。再加上電力工程建設(shè)涉及地質(zhì)、水工、金屬結(jié)構(gòu)、機(jī)電、設(shè)備等多種專業(yè)，目前在國內(nèi)還不存在同時(shí)具備這些技能的專業(yè)項(xiàng)目管理公司。雖然國家已經(jīng)推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理模式，但是這種模式全面施行需要時(shí)間，而承包商要從單一性質(zhì)的服務(wù)單位成長為能進(jìn)行工程項(xiàng)目全過程、全方位的管理企業(yè)還需要相當(dāng)長一段時(shí)間。（2）當(dāng)前我國的工程項(xiàng)目管理以業(yè)主方項(xiàng)目管理為主。工程項(xiàng)目的建設(shè)涉及很多方面，包括政府主管部門、金融機(jī)構(gòu)、業(yè)主、承包商、監(jiān)理和工程咨詢機(jī)構(gòu)。與之對應(yīng)的工程項(xiàng)目管理也包括參與各方的項(xiàng)目管理，大致可以分為兩大類：業(yè)主方項(xiàng)目管理和承包商方項(xiàng)目管理。業(yè)主方項(xiàng)目管理是宏觀、全面的項(xiàng)目管理，貫穿項(xiàng)目管理的全過程；承包商方項(xiàng)目管理僅局限于各自承擔(dān)項(xiàng)目和階段的項(xiàng)目管理，屬于微觀、局部的項(xiàng)目管理。

2.項(xiàng)目管理企業(yè)的組建

由于當(dāng)前我國還沒有可以承擔(dān)電力工程全過程管理的工程項(xiàng)目管理企業(yè)，因此電力企業(yè)只能自己組建項(xiàng)目管理企業(yè)來實(shí)行項(xiàng)目管理模式。為此，應(yīng)采取以下幾個(gè)方面的措施：（1）充實(shí)項(xiàng)目管理專業(yè)人員，從設(shè)計(jì)院、施工單位、咨詢公司等單位聘用專業(yè)能力突出、管理經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)引進(jìn)多專業(yè)、高層次的人員，應(yīng)當(dāng)具備一定的工程技術(shù)、管理、法律等類別的執(zhí)業(yè)資格，如咨詢工程師、注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)師、注冊城市規(guī)劃師、注冊監(jiān)理工程師、注冊造價(jià)師、注冊律師等。通過這些具有執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人員帶領(lǐng)一大批專業(yè)助理人員，形成工程項(xiàng)目管理企業(yè)獨(dú)特的人才梯隊(duì)。同時(shí)助理人員通過業(yè)務(wù)考評和理論考試，可以取得執(zhí)業(yè)資格。（2）建立項(xiàng)目管理項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，建議采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。矩陣的水平方向表示項(xiàng)目進(jìn)程，包括策劃、可行性研究、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工等階段；垂直方向代表各個(gè)專業(yè)，包括涉及電力工程的地質(zhì)、水工、結(jié)構(gòu)、建筑、設(shè)備安裝等多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域。項(xiàng)目管理企業(yè)的管理對象是具有一次性特征的工程項(xiàng)目，因此企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和管理模式都要適應(yīng)項(xiàng)目管理的要求。一般規(guī)模的企業(yè)可以采取矩陣制，規(guī)模較大的企業(yè)可以按地區(qū)實(shí)行事業(yè)部制，在地區(qū)內(nèi)仍然采用矩陣制。

3.項(xiàng)目管理模式的實(shí)施

我國項(xiàng)目管理企業(yè)雖然大多數(shù)由電力企業(yè) （即業(yè)主方）進(jìn)行組建，但它作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，采用完全市場化的運(yùn)作模式，與項(xiàng)目建設(shè)單位簽訂委托-代理合同。項(xiàng)目建設(shè)單位派出業(yè)主代表，與項(xiàng)目管理企業(yè)進(jìn)行合作，承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé)，負(fù)責(zé)現(xiàn)場管理和協(xié)調(diào)。項(xiàng)目建設(shè)單位分別與設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、施工承包商和設(shè)備供應(yīng)商簽訂承發(fā)包合同，項(xiàng)目管理企業(yè)負(fù)責(zé)代表項(xiàng)目建設(shè)單位，實(shí)施自項(xiàng)目策劃開始直至項(xiàng)目竣工交付使用的全過程項(xiàng)目管理。

4.項(xiàng)目管理企業(yè)的發(fā)展

在市場經(jīng)濟(jì)下，項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)該以獨(dú)立的工程咨詢公司的身份進(jìn)行市場化發(fā)展，將業(yè)務(wù)對象擴(kuò)展至其它公司的項(xiàng)目。因此，項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)該在我國當(dāng)前工程項(xiàng)目管理還沒有完全推行，競爭對手相對較少的時(shí)候，搶占先機(jī)，率先發(fā)展成為具有監(jiān)理、設(shè)計(jì)資質(zhì)的，能進(jìn)行工程項(xiàng)目全過程管理的，有實(shí)力參與國際競爭的綜合性工程咨詢公司，積極由單純項(xiàng)目管理向全面的項(xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)變。項(xiàng)目管理企業(yè)與單純項(xiàng)目管理的不同就在于項(xiàng)目管理企業(yè)除完成項(xiàng)目管理的任務(wù)外，還承擔(dān)工程初步設(shè)計(jì)的任務(wù)。項(xiàng)目管理企業(yè)要注意引進(jìn)和培養(yǎng)設(shè)計(jì)人才，爭取取得設(shè)計(jì)資質(zhì)，從而實(shí)現(xiàn)由單純項(xiàng)目管理向項(xiàng)目管理企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

總之，隨著電力企業(yè)改革的不斷深入，以前的工程管理模式已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場的發(fā)展，電力工程項(xiàng)目管理模式也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，不斷地摸索和創(chuàng)新。

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