產(chǎn)業(yè)升級也好，供給側(cè)改革也好，背后的邏輯就是消費升級，但是很多企業(yè)沒有跟著升級，仍然停留在原來的老路上。

對中國企業(yè)最有現(xiàn)實意義的升級，并非存在巨大不確定性的“從0到1”，而是“從1到9”三部曲。

產(chǎn)業(yè)升級要回歸根上：消費升級

產(chǎn)業(yè)升級迫在眉睫，為什么呢？要回到根上，那是因為中國的消費需求在升級。

20年前中國的市場是以溫飽為主的市場。但是10年前，中國開始逐漸轉(zhuǎn)為以小康為主的市場，而現(xiàn)在正在轉(zhuǎn)向以中產(chǎn)階級為主的消費市場。舉個最簡單的例子：目前我們已經(jīng)有一億人口達到了發(fā)達國家中產(chǎn)階級的水平，占到14億人口的7%，但中國的企業(yè)為中產(chǎn)階級服務(wù)的連1%都不到，那6%的消費者怎么辦呢？就跑到國外去買，中國這部分消費者每年在歐洲、美國、日本的采購量有多少？一萬億！這意味著國家一分錢稅收都拿不到。

為什么出現(xiàn)這種情況？是因為中國的產(chǎn)業(yè)還沒有升級，大家都是用低成本做出物美價廉的產(chǎn)品。過去這么做是有效的，你將一個產(chǎn)品做得很便宜，覆蓋了溫飽層消費者，覆蓋了小康型消費者；但是現(xiàn)在的中國已經(jīng)有一億中產(chǎn)階級消費者，這個群體要的是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，而不是物美價廉。所以這就導(dǎo)致了錯位。

升級中產(chǎn)階級服務(wù)才有出路

我相信小米也面臨著同樣的問題。小米最初起家的時候，它的主力用戶是草根，但是這幾年草根數(shù)量在下降而不是上升，因為隨著消費水平的提高，隨著90后開始成為消費主體，很多90后的父母都已擺脫了貧困，很大一部分人的消費水準已經(jīng)是小康，不管是汽車也好，房子也好，都給孩子置辦好了。這個時候你要知道，草根數(shù)量不是上升而是下降的，如果小米不跟隨這個趨勢往上走，還在做低端手機，它就會面臨挑戰(zhàn)。

三年前我寫《贏在頂層設(shè)計》的時候已經(jīng)提過：小米手機要想把握未來必須推出萬元機。什么時候它推出了萬元機，它就有了自信，也就懂得了自己該如何給中產(chǎn)階級服務(wù)。當(dāng)時恰巧趕上互聯(lián)網(wǎng)大會，小米的人對蘋果公司的一位副總裁說“有朝一日我們小米手機肯定能超越蘋果”，蘋果公司的副總裁回應(yīng)“easy to say， hard to do”。意思是你說得容易，做起來很難。今天的結(jié)果顯然就是這樣。很多企業(yè)也出現(xiàn)了同樣的問題，產(chǎn)品質(zhì)量并沒有下滑，卻沒有跟著消費者需求的提升而提升。

我們說所謂的產(chǎn)業(yè)升級是從宏觀角度上看的，但從微觀層面來講，就是企業(yè)要轉(zhuǎn)變目標客戶群體，因為目標客戶群體不斷升級——中國消費者對產(chǎn)品的需求越來越高，對品質(zhì)的要求越來越高，如果企業(yè)不升級，你會發(fā)現(xiàn)客戶就會不斷減少。

“從1到3”的升級是建模式、可復(fù)制

在我看來，企業(yè)的升級分為“從1到9”的幾個成長步驟。它不是一個簡單的爬坡。從1到9，可分成三個階段，分別為成長期、騰飛期和成熟期。

“從0到1”存在很多不確定性，企業(yè)處于一個創(chuàng)業(yè)的階段，這個階段是一個大浪淘沙的過程。100個企業(yè)中可能只活下來一兩個企業(yè)，這帶有很多偶然性。有些企業(yè)走過了從0到1這道關(guān)，但如果這個時候把握不好又死掉了，那就非常遺憾。

對于企業(yè)，每個階段所做的事情也不一樣。在第一個成長期，企業(yè)一定要建模式、定規(guī)矩。意思就是要將很多事情固化下來，變成機制，從人治轉(zhuǎn)向機制，形成很多規(guī)定動作，這樣一來，我們要做的目的就是形成可復(fù)制性。比如：你在一個城市開飯館做得不錯，但開一家不是本事，如果你能一模一樣開三家，這就是上升的第一個臺階。也就是說，這個時候完成了“從1到3”。但是能不能“從3變?yōu)?0”，這就看你整個管理水平的提升。所以，一開始一個創(chuàng)意可能很好，在某個地方你有特殊關(guān)系，認識某個人，這個地方也有很多喜歡你的客戶，這樣的成功有很大的偶然性。但當(dāng)公司做得越來越大的時候，就要從偶然走向必然，這靠的就是管理，看你怎么駕馭。

我認為，一個企業(yè)要經(jīng)營得好才能賺錢，管理得好才會健康，而文化好才會快樂，這是三部曲。

在創(chuàng)業(yè)過程中，“從0到1”是解決怎么賺錢的問題，而怎么復(fù)制，其實這才是所有風(fēng)投最關(guān)心的問題。風(fēng)險投資一般也不愿意投“從0到1”，一般都是企業(yè)已經(jīng)過了生死期，“1”的雛形已經(jīng)出來了，這個時候風(fēng)投會判斷企業(yè)未來有沒有戲，能否漲到“3”或者漲到“5”，如果他覺得有戲，就會來投。

風(fēng)投的作用就是讓你盡快去賺錢，他們關(guān)心的只有兩個字，簡單來說就是倍增。所有的風(fēng)投，都會問你的倍增機制是什么，也就是說你的商業(yè)模式要清晰。所以，“從1到3”這個階段，更多的就是將你成功的邏輯想清楚，并固化下來，變成一套可以復(fù)制的做法。

“從3到7”的升級是管理， 保證組織機體健康

“從1到3”過了之后，企業(yè)要面臨“從3到7”。這個階段要解決管理問題。管理是什么？就是保證機體的健康。

因為當(dāng)公司變大以后，部門之間會有扯皮，這個分公司和那個分公司之間開始較勁，地盤開始有沖突，客戶開始有摩擦，出現(xiàn)各種人與人之間導(dǎo)致的麻煩。這個情況下，就需要管理體系來約束大家，來進行制約，每個人會按照一個什么樣的規(guī)則去出牌，于是管理體系的重要性就顯現(xiàn)出來。

同時當(dāng)人員增多以后，企業(yè)已經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)期，激情有所減退，所以必須有可持續(xù)的機制，讓大家為了自己的利益而努力工作。此時，你請來的人也不是什么志同道合的人，需要將普通人融入進來，每個人進來都按照這個標準的玩法去做，該怎么做你就怎么做，同時得到你的回報。這時最重要的是管理，一旦管理上了臺階，企業(yè)的運轉(zhuǎn)就比較正常，不會掉鏈子。也就是說，就像人一樣比較健康，吃飯也好，作息時間也好，工作壓力也都比較適中。這是一種最健康的狀態(tài)，這是第二個階段。

“從7到9”的升級， 靠企業(yè)文化和自律精神

到第三個階段即成熟期，前面所說的方法都不起作用了。因為當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到了上百億，甚至幾百億以后，你會發(fā)現(xiàn)唯一能解決問題的就是企業(yè)文化。

企業(yè)文化其實就是一種信仰，也可以說是一種自律精神。企業(yè)大了以后不好管理，因為上有政策，下有對策。一個人在公司做了很久，他有無數(shù)個對策來對付你，而這時候唯一可以做的就是自我約束，通過企業(yè)文化滲透到每個人的血液里，讓他為了自己的形象、面子、內(nèi)心深處的那份正義感，而不做傷害別人的事情。通過這種方式，會讓每個人變得越來越善良，同時也會因為這個使命感，大家將目標拔高。

簡而言之，企業(yè)活著不僅僅是為了賺錢，要開始充實更多人文的東西，這是今天中國很多大企業(yè)的欠缺之處。你做到100億又想做1000億，做到1000億又想做3000億，但其中缺少人文關(guān)懷，同時缺少使命感，管理就會出大問題。

就像前段時間流行的那句話：“定個小目標，賺它一個億?！边@是一種典型的商人思維，也就是為了賺錢而做一件事情。一個企業(yè)到了成熟期需要一種追求，要有夢想，要用使命感來激勵員工。

第一，一種企業(yè)文化一旦形成以后，使得我們不管做什么事——這件事是受人尊重的，就去做，如果不受人尊敬，就不做。第二，你做的這件事是否夠?qū)I(yè)，是否有什么陰謀詭計？是不是能堂堂正正地去做？這成為我們每個人心里的一把尺子，要自律。比如：不論旁邊有沒有人看著我，我都不會隨地吐痰。為什么？我無法容忍我做些自己看不上的事情。到這個境界，就是企業(yè)文化的境地了。人文關(guān)懷、人文情懷到了一定程度是人最大的歸屬。

總結(jié)一下，“從1到9”是三部曲，先抓經(jīng)營，再抓管理，再抓文化，倘若這三部曲走好，企業(yè)就會健康地發(fā)展。