楊筱卿

很少有哪家公司像谷歌一樣，將“創(chuàng)新”這一使命推到了極致。

全球市場占有率最高的安卓手機系統(tǒng)、戰(zhàn)勝人類圍棋選手的阿爾法狗、谷歌眼鏡、無人駕駛汽車、虛擬現(xiàn)實……當然，創(chuàng)新不僅僅是產(chǎn)品炫酷。

公開資料顯示：2014年，谷歌還組建專門團隊試圖開發(fā)超級量子計算機，倘若量子技術(shù)取得突破，據(jù)說人工智能、金融服務、機械學習以及其他行業(yè)均會因此而受益。目前這一研究課題，是谷歌與美國加州大學合作共同推進的。

在搜索引擎主營業(yè)務之外，谷歌有著如此多的跨越，源于它與生俱來的創(chuàng)新文化。

眾所周知，公司規(guī)模一旦發(fā)展壯大，就很容易陷入大公司病的泥沼中，停滯不前，從而失去創(chuàng)新的活力?！八窍胪ㄟ^企業(yè)文化來徹底擺脫創(chuàng)新者的窘境?！泵绹浾咄旭R斯·舒爾茨在多次采訪谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇以后，如是說。

在不確定的時代，為了促進創(chuàng)新，英國學者丹娜·佐哈爾給企業(yè)的建議是：將每個員工看作特殊的“能量球”，放手讓員工集體發(fā)揮創(chuàng)意，“由下而上”地為公司注入源源不絕的動力。谷歌又是怎樣實踐的呢？

改變世界的使命

谷歌有著強烈的創(chuàng)始人烙印。兩位創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，他們的父母都是科學家，教育背景也極為相似，同是斯坦福大學學生，都受過蒙臺梭利教育理念的影響。蒙臺梭利教育因材施教，鼓勵批判，注重創(chuàng)造力和個人的自由意志，培養(yǎng)以改變世界為目標的學生。

即使在成年后，兩位創(chuàng)始人在公開場合不止一次感謝蒙臺梭利教育塑造了他們的價值觀，并奠定了谷歌的企業(yè)文化。

“一個以量子的思維來管理的公司，不是由它的產(chǎn)品來定義的，而是由它的愿景和價值所決定的?！弊艄栐?jīng)在一次演講中說。而她認為，如果一個公司根據(jù)自己的愿景、價值和目標進行運作，未來的潛力將觸手可及，而這樣的公司是會隨著世界市場的改變、消費者的喜好和科技的進步而改變的。

谷歌的愿景也頗為宏大。拉里和謝爾蓋創(chuàng)立谷歌的初衷，就是為了整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益。谷歌成為搜索市場老大之后，并沒有止步。他們只是將巨額利潤視為實現(xiàn)目標的附屬品，而最終目標從兩位創(chuàng)始人的青少年時期就已確立——通過科技提高人類的生活品質(zhì)，使人類生活更幸福，推動人類文明的進步。他們會研究一些跟搜索引擎毫無關(guān)聯(lián)，卻會引領(lǐng)人類未來發(fā)展的項目——比如無人駕駛，機器人等，實際上，他們還有不為人知的研究項目——對腫瘤的攻克。

“在這方面，我們還有很長的路要走。”拉里對采訪他的記者說，“當人們看到谷歌在深入研究難以置信甚至古怪的項目時，不應該感到吃驚?！痹趦晌粍?chuàng)始人的帶領(lǐng)和感召下，工作不只是生存，而是為了人類的福祉，這賦予了工作更高的意義，將谷歌人（谷歌員工）與公司的使命感緊密聯(lián)系在一起。

為了促進創(chuàng)新，每個谷歌人在日常工作之外，都有20%的個人創(chuàng)造時間。創(chuàng)意包羅萬象，連外界最想不到的項目都可能有，比如眼球計算機。谷歌有大大小小的實驗室，里面擺放著3D打印機等各種設備，工程師可以將自己的創(chuàng)意快速制作成初代模型。

而谷歌每年都會發(fā)布創(chuàng)新清單，上面是當年重要的創(chuàng)新項目，每一個谷歌人可以自由選擇感興趣的項目，也可以在中途退出或加入另外感興趣的項目。

透明減少部門摩擦

在一個鼓勵自由創(chuàng)新的公司，開放的組織、部門協(xié)作尤其重要。而量子力學講究關(guān)聯(lián)，在量子的世界里，每個人都有緊密的聯(lián)系，每個人都知道自己應該做什么，而同時又能互相幫助。要想達到這一點，透明則是不可或缺的元素。

然而，在企業(yè)做到透明并不容易。比如在一般的軟件公司，工程師只能看到自己負責產(chǎn)品的代碼庫。但在谷歌，工程師能看到所有產(chǎn)品、服務的代碼庫，就連剛?cè)肼毜墓こ處煻际侨绱?。不僅是代碼庫，企業(yè)內(nèi)網(wǎng)中所有產(chǎn)品路線圖、產(chǎn)品上市計劃、員工每周狀況報告，以及員工、團隊的季度目標，每個谷歌人都能查閱。而執(zhí)行總裁在每個季度都會向全公司回顧在董事會前做過的演說。

在每周五由拉里、謝爾蓋主持的全員會議中，拉里會向所有谷歌人通報過去一周的最新情況，并展示產(chǎn)品。而在會議上，任何人都可以向拉里提問，從“拉里會穿西裝嗎”到對社會現(xiàn)象的看法以及公司計劃，任何問題都可以提出，而拉里也會回答。在問題的選擇上，也秉承著透明原則，任何人都可以發(fā)起問題，也可以就問題進行討論和投票，由此選出哪些問題最重要。

谷歌的首席人力運營官拉斯洛·博克說，高度開放能使所有人都了解公司狀況，從而避免因為不知情而重復勞動，而信息分享也能使每個谷歌人了解不同團隊的目標差異，避免盲目的內(nèi)部競爭。而公開信息也可以向員工證明你信任他們，將當前的情況、原因、方式都告知員工，可以使他們更高效地完成工作，使他們做出自上而下管理模式下難以想象的貢獻。

實現(xiàn)這一切，均有賴于谷歌創(chuàng)造的創(chuàng)新無邊界的組織文化。而倘若沒有創(chuàng)始人開明的決策，公司內(nèi)部又怎能形成打破傳統(tǒng)、大膽設想的量子思維模式？當然不能！

給予員工充分的話語權(quán)

在牛頓思維的管理架構(gòu)體系下，員工被看作生產(chǎn)力，是一個生產(chǎn)要素，價值可以衡量。而佐哈爾倡導的量子管理卻與此相反，它將員工看作能量球，只要激活這個能量球，就能爆發(fā)出巨大的能量。這就需要給員工充分的話語權(quán)和決策權(quán)。

在這一點上，谷歌與量子管理的思維不謀而合。谷歌相信員工，不僅信任他們的判斷力，給他們發(fā)言權(quán)，還讓他們參與決策和公司運營。

在谷歌，在業(yè)務或者技術(shù)方向的決定中，沒有人有更高的話語權(quán)，每一個人都要依靠數(shù)據(jù)來支持自己的論點。而如果數(shù)據(jù)相當，誰也說服不了誰，才由上級來打破僵局，如果上級也不能裁決，就會上報給更高的層級，直到最后上報給拉里，由拉里作出決定。

如前述，每個谷歌人都可以在每周五的大會上，向拉里提問或者反映問題。

再舉個例子，在美國的稅法制度下，同性伴侶必須要為同性戀伙伴獲得的健康福利繳納所得稅，而異性已婚伴侶則不需要。一名員工給負責福利的谷歌總裁發(fā)送電子郵件，認為這不公平。這位總裁立即回信，并采取措施——給同性戀伴侶補貼他們需繳納的所得稅。

而谷歌人發(fā)聲的渠道也多種多樣。在公司的內(nèi)網(wǎng)中，每個人都能發(fā)起話題，并回復別人的話題，這些話題甚至可以引起公司運營細節(jié)的走向。正是因為每個人都有發(fā)言的權(quán)利，而且言論會受到重視，所以在谷歌，連創(chuàng)始人拉里和謝爾蓋都無法在運營中掌控谷歌太深。

“找出一個能夠激發(fā)興趣的使命，做到透明，給員工話語權(quán)，這些做法在某種意義上來說也是很符合實用主義的。因為全球有才能的、具有流動性的、目標明確的專業(yè)人士和企業(yè)家需要這種環(huán)境?！崩孤灞硎尽?/p>

縱觀谷歌的企業(yè)文化，其實就是平等和自由。正因如此，谷歌才能吸引并聚集全世界最聰明的人才，使谷歌誕生一個又一個驚艷世界的產(chǎn)品。

谷歌一個新項目的負責人，對如何激發(fā)創(chuàng)新力和創(chuàng)造性頗有研究的弗雷德里克·G·普弗爾德對此總結(jié)：上級的命令逼不出創(chuàng)新力，但企業(yè)可以營造一種文化氛圍并建設合適的基礎設施，以提高員工的創(chuàng)新力和創(chuàng)造力。而自由是創(chuàng)新的核心前提，如果你給員工最大限度的自由，員工就能給你意想不到的驚喜。

自由創(chuàng)新，但又不讓管理失控

相比牛頓思維關(guān)注可控和穩(wěn)定性，量子思維注重自由而靈活，但是在動態(tài)與變化中，如果任由不可預測和不可控兩種特質(zhì)的發(fā)展，就有可能走入另外一個極端。

就連谷歌也開始警覺這一點。

首先，在谷歌，創(chuàng)新永無止境，每一個人都可以在自己20%的時間內(nèi)自由地創(chuàng)新項目，但這樣導致的結(jié)果就是谷歌發(fā)布的產(chǎn)品不盡其數(shù)，到底推出過哪些產(chǎn)品，連拉里本人都無法回答。

另一方面，盡管谷歌并不會根據(jù)創(chuàng)新項目是否盈利進行考核，是因為拉里對股東的強勢以及公司AB股票結(jié)構(gòu)，使拉里牢牢掌控著公司的發(fā)展方向，股東對燒錢行為也無可奈何。但研發(fā)費用在與日俱增，需要越來越高技巧的平衡。而很多項目應用范圍狹窄，使用人數(shù)少，盡管有一批忠實用戶，最終谷歌不得不關(guān)閉一些項目。

其次，透明文化雖是谷歌的基石，但泄密事件也確有發(fā)生。一次，拉里在每周五的大會上介紹剛剛研發(fā)的新產(chǎn)品，不久新產(chǎn)品就被泄露出去。但谷歌依然沒有放棄透明，畢竟泄密是小概率事件，而因為透明帶來的價值卻無可估量。

再者，讓每一個人都有發(fā)聲的權(quán)利，有時候也可能會導致另一個極端。舉個例子：谷歌廚房一位廚師某次做了一份甜點，使用了來自某有獨立傾向地區(qū)的食材。廚師在命名甜點時，使用了FREE（既能表達免費，也可以表達自由）一詞。結(jié)果，一名員工很憤怒，給老板發(fā)郵件匯報，并將郵件抄送給小部分人，最終引爆了公司上上下下的爭論：有人認為這只是一個稱呼，不必大驚小怪；有人認為這涉及政治立場，必須改正；有人認為廚師也有命名點心、言論自由的權(quán)利，有人開始探討言論自由的底線在哪里，有人還提出是否應該懲罰廚師等……而這位廚師的上司因為大范圍討論帶來的壓力，讓廚師停職三天。不過最終，該廚師第二天就回到公司上班，沒有受到任何懲罰。不僅如此，給拉里發(fā)郵件的那名員工也沒有受到任何處罰。但這款甜點成了谷歌歷史上最具有政治意味的“產(chǎn)品”。

谷歌的創(chuàng)新文化雖然仍在可控范圍內(nèi)，但已經(jīng)有了這樣一種苗頭，比如多到數(shù)不清的創(chuàng)新項目，是否能夠創(chuàng)造利潤？每個人都有發(fā)言權(quán)，但言論的邊界在哪里？如何使人在享有個人話語權(quán)的基礎上，不讓其他人受到傷害？這為量子管理提出了新的問題。