莊文靜

在中國企業(yè)界，張瑞敏有“改革家、企業(yè)家和思想家”之稱。前不久被授予Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”；在第86屆耶魯CEO峰會論壇上，張瑞敏又獲得了“傳奇領(lǐng)袖獎”。

他帶領(lǐng)的海爾集團被公認為領(lǐng)先于時代思維的企業(yè)。尤其是近年來，海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型在國際上備受矚目。

當(dāng)量子管理被視作不確定時代的全新管理理論時，《量子領(lǐng)導(dǎo)者》的提出者丹娜·佐哈爾教授在中國找到了最接地氣的實踐典范——海爾的人人創(chuàng)客。

2015年，張瑞敏和佐哈爾面對面交流了海爾管理變革的思考和實踐。佐哈爾說：“通過與創(chuàng)客、小微的訪談，我也發(fā)現(xiàn)海爾是量子管理組織的一個典型代表，一個很完美的代表?！蹦敲?，海爾的人人創(chuàng)客模式與佐哈爾開創(chuàng)的“量子管理學(xué)”，有怎樣的契合度？

“人人創(chuàng)客”契合量子思維

佐哈爾曾問張瑞敏：您如何了解到，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時代就是一個量子管理的時代？

張瑞敏的回答是：非常現(xiàn)實的問題就是，用戶需求是個性化、碎片化的。過去我們預(yù)測到市場下一步的產(chǎn)品模樣，就會開發(fā)這么一個產(chǎn)品。但現(xiàn)在因為互聯(lián)網(wǎng)，用戶在網(wǎng)上可以挑選各種各樣的產(chǎn)品，有各種各樣的需求，沒法統(tǒng)一起來。這是一種不確定的整體性行為，可能就需要把原來完全統(tǒng)一的步驟徹底打破。

因此，我們看到許多組織都在流程再造，都在做扁平化的項目制團隊、自組織，這是互聯(lián)網(wǎng)時代、新技術(shù)變革引發(fā)的思維變化。

在海爾的每次轉(zhuǎn)型過程中，始終都是圍繞“企業(yè)即人，管理即借力”的理念實施戰(zhàn)略和實踐。從日清日高、到人單合一雙贏模式，再到今天的人人創(chuàng)客，海爾一直在圍繞用戶去改變。

張瑞敏認為，海爾給員工提供的不再是工作崗位，而是創(chuàng)業(yè)機會，員工成為創(chuàng)客和自己的CEO，此時的海爾變成了一個平臺。海爾一直信奉：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。在不同的時代，外部環(huán)境、用戶變了，內(nèi)部員工變了，管理思維和方式怎能不變？

可見，海爾精神與量子管理對于不確定性的認知完全契合。相較于牛頓時代的原子思維，量子思維注重的不再是單一個體，而是相互關(guān)聯(lián)。如果是一個團隊，那么輸出的一定是內(nèi)部協(xié)作的結(jié)果，這種彼此之間的關(guān)聯(lián)協(xié)作過程無法精準控制，所以存在不確定性。而這就是時代的特點。但也正是由于這種靈活性、不確定性，使得量子管理在同樣屬于不確定的互聯(lián)網(wǎng)時代，更能夠自我適應(yīng)、存活與發(fā)展。

因此，企業(yè)必須想方設(shè)法釋放個體價值，讓員工的個人能量充分發(fā)揮，再通過組織內(nèi)外部交互創(chuàng)造全新的價值。

佐哈爾在提出量子管理概念時，認為：企業(yè)首先應(yīng)該做的，就是轉(zhuǎn)變過去的思維模式，如果抱著錯誤思維，企業(yè)架構(gòu)也必然失當(dāng)。

海爾在外人看來已經(jīng)相當(dāng)成功時，以“自以為非”的態(tài)度不斷去洞察人、洞察組織、洞察時代的變化?；仡?013年，海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型曾遭遇業(yè)界的一片質(zhì)疑，“企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化”怎么搞？如此抽象的戰(zhàn)略，如何讓一個有著30多年歷史、8萬多員工的傳統(tǒng)制造業(yè)，變成一個互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺企業(yè)？怎么落實和執(zhí)行？連海爾的高層都說：海爾的轉(zhuǎn)型，要么是重生，要么就是死。

因此，無論是海爾“人單合一雙贏模式”，還是演進到今天的“人人創(chuàng)客”，海爾的每一次變革和轉(zhuǎn)型，圍繞的目的和主體都是人。張瑞敏曾說：無論什么企業(yè)，最重要的就是兩類人，內(nèi)部員工和外部用戶。他非常欣賞德國哲學(xué)家康德的一句話：人是目的，不是工具。

自下而上必先“去中層”

傳統(tǒng)組織是串聯(lián)式的，從企劃研發(fā)、制造、營銷、服務(wù)一直到最后的用戶，企劃與用戶之間有很多傳動輪，這是企業(yè)里的中間層，但這些傳動輪并不知道用戶在哪里。還有一些社會上的中間層，比如供應(yīng)商、銷售商。這些中間層拉遠了企業(yè)和用戶之間的距離，損失了許多能量。

固此，海爾提出“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，也就是將架設(shè)在企業(yè)和用戶之間的引發(fā)效率延遲和信息失真的傳動輪徹底去除，讓企業(yè)和用戶直接連在一塊，從傳統(tǒng)串聯(lián)流程轉(zhuǎn)型為可實現(xiàn)各方利益最大化的利益共同體。在這個利益共同體里面，各種資源可以無障礙進入，同時能夠?qū)崿F(xiàn)各方的利益最大化。而當(dāng)在利益的驅(qū)動下，人的能量就會被激發(fā)出來，人和人的合力爆發(fā)出的能量更是被幾何級地放大。因為，正如量子球在相互碰撞時，不會像原子那樣彈開，反而會融合為一，不同的能量因此產(chǎn)生難以觀測的組合變化，從而衍生各種新事物，蘊藏著強大的潛在力量。

而海爾將組織打散，使組織平臺化，建成并聯(lián)的生態(tài)圈，就是要使人和組織的潛力迸發(fā)出來?，F(xiàn)在的海爾，沒有層級，只有三種人——平臺主、小微主、創(chuàng)客，而且都是在圍著用戶轉(zhuǎn)。

那么，此時的組織還用由上而下的管理嗎？當(dāng)然不是，平臺主從管控者變?yōu)榉?wù)者，員工從聽從上級指揮到為用戶創(chuàng)造價值，個人必須要變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場。這也就自然印證了量子思維中的“自下而上”的管理模式。

在組織層面，員工創(chuàng)客化的組織模式強調(diào)的是“按單聚散，競單上崗”。如果有這個單，創(chuàng)客們就可以競聘上崗，小微主是由創(chuàng)客們共同選舉的，所謂“官兵互選”。只要大家雙向認可便可以自發(fā)組建成一個自組織、小團隊。如果內(nèi)部人不行，還可以引進外部資源。這些小微加上社會的資源，就變成了一個生態(tài)圈，共同創(chuàng)造不同的市場。很多并聯(lián)于平臺的生態(tài)圈，對著不同的市場，對著不同的用戶。正所謂海爾內(nèi)部所說，“世界是海爾的加工廠，世界是海爾的人力資源部”。

過去，海爾要選擇人才，還要經(jīng)歷選、用、育、留的人才發(fā)展體系，但現(xiàn)在采用的是“動態(tài)合伙人機制”。也就是說，只要你有能力，就能在這個平臺上創(chuàng)業(yè)。而“動態(tài)”所表達的是，你若不能在平臺上創(chuàng)造價值，就很可能被取代。所以，在海爾的平臺上，為了保證自己能夠持續(xù)創(chuàng)造自己的價值，每個人都會不斷學(xué)習(xí)，形成自驅(qū)動、自組織。

讓“能量球”交互起來

時代在變化，技術(shù)在革新，人要變，而組織、管理模式等都要隨之改變。

過去，企業(yè)要預(yù)測市場需要什么產(chǎn)品，就會開發(fā)什么產(chǎn)品。但互聯(lián)網(wǎng)時代是“不確定的整體性行為”，因此就需要把原來的層級、步驟和流程徹底打破，重新建立由下而上的機制。于是，即使是制造企業(yè)也不能悶頭生產(chǎn)，用戶到底要什么，他們還需要添加些新功能、可選項、有哪些痛點等，用戶既是使用者、消費者，也是研發(fā)者、設(shè)計者和傳播者甚至投資者。在海爾內(nèi)部，有一句話是“無交互不生產(chǎn)”“無交互不海爾”，如今海爾的每一個項目都是通過與用戶交互共同研發(fā)出來的。

從2013年起的幾年間，海爾8萬多人的傳統(tǒng)制造企業(yè)，全部轉(zhuǎn)型為了創(chuàng)客。在“人人創(chuàng)客”的戰(zhàn)略推動下，通過強大的執(zhí)行力孕育了2000多個創(chuàng)客項目，目前已經(jīng)有上百個產(chǎn)值過億的小微。

“創(chuàng)客就像是站在懸崖邊上往下跳，你要在下墜的過程中，長出翅膀、做出飛行器，重新上升。創(chuàng)客是條不歸路，也只有把人逼上絕境，才能絕處逢生。”海爾大學(xué)校長孫中元經(jīng)常這樣比喻。很多時候，人為了自己舒適或讓他人舒適，而不去逼不去推，最終可能誰也舒服不了。人們在原子時代被管控慣了，創(chuàng)新和創(chuàng)意能力被埋沒。而人人創(chuàng)客，就是喚起個人的主動性、自驅(qū)力，從而去推動組織的自演進。

海爾是通過組織架構(gòu)、組織機制讓員工變成了一個個“能量球”，而能量球之間的碰撞，又創(chuàng)造出更大的、網(wǎng)狀式的能量場。

權(quán)力下放，“盡管去做吧”

“即使在西方國家，其實多數(shù)員工通常不愿說話、沒有意見。因為人們習(xí)慣被領(lǐng)導(dǎo)，這樣才覺得安心，也因此往往害怕表達自己的創(chuàng)意。當(dāng)你告訴他們‘盡管去做吧！他們還可能會不知所措?！弊艄栐谂c張瑞敏對話時，對此特別感慨。

因此，這就需要通過一套機制，讓員工習(xí)慣并學(xué)會如何去做一名創(chuàng)客。

海爾的創(chuàng)客，靠什么機制實現(xiàn)他們的自驅(qū)動和自運轉(zhuǎn)，如何激勵他們，在海爾的創(chuàng)客機制中都可以找到答案。

對于企業(yè)變革來講，最重要的無非兩點：第一是組織架構(gòu)，第二是薪酬。組織架構(gòu)決定企業(yè)中的人是什么職能，所賦予的權(quán)力是什么；薪酬就是激勵體系。

在組織層面，海爾將權(quán)力讓渡給基層員工和基層創(chuàng)業(yè)者：一個是決策權(quán)；一個是用人權(quán)，用什么人可以自己決定；一個是分配權(quán)，誰可以得的多，誰得到的少，由自己決定。

在薪酬層面，海爾所做的較大改變就是，從過去的崗位付薪轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舾缎健Ｆ鋵嵑诵木褪莾牲c：第一，同一目標(biāo)；第二，同一薪源。比如：過去生產(chǎn)、研發(fā)、市場等部門，只要做完自己的工作就可以拿到報酬，但現(xiàn)在這些部門必須要圍繞一個共同的用戶目標(biāo)，簽訂一個市場契約。那么，這個契約的目標(biāo)是唯一的，在能夠創(chuàng)造價值以后，能夠分享的薪酬全部源于同一個目標(biāo)。

過去，生產(chǎn)部門只要生產(chǎn)出了質(zhì)量優(yōu)質(zhì)、如期交付的產(chǎn)品就可以拿到報酬，至于在市場上賣出去與否，與我無關(guān)；而市場部人員會說，這個產(chǎn)品不是我們想要的，我做了很多努力搞了很多活動但是賣不出去。而現(xiàn)在，海爾推行的是用戶付薪，只有用戶評價好，你才可以分享價值。

所以，生產(chǎn)線或者研發(fā)人員都是一個創(chuàng)客，每個小微公司都有自己的損益表，小微之間建立損益關(guān)系，大家將這個產(chǎn)品賣出去就可以分享價值。所以每個人都要找用戶，然后找到用戶付薪的這些機制和目標(biāo)。如果找不到，那等待你的就是兩條路：繼續(xù)找下去；還找不到就退出、離開這個企業(yè)。每個人被倒逼著必須走到前臺，面對市場和用戶，都要思考怎么為用戶創(chuàng)造價值。這樣個人的能量就會被釋放出來。

這種情況下，經(jīng)營也在轉(zhuǎn)變，對于創(chuàng)客來說，你做這個事情不單純考慮自己，還要考慮生態(tài)，在這個產(chǎn)業(yè)鏈上有多少收益或者多少增值。也就是說，不光自己賺錢，合作的利益相關(guān)方也要能掙錢，這就是海爾倡導(dǎo)的“共創(chuàng)共贏”?！澳芰壳颉钡娜诤吓c協(xié)作，正是量子管理的重要體現(xiàn)。

混沌世界，需要量子管理

張瑞敏曾說過：“外界永遠是混沌無序的，但我們希望從無序到有序。但是互聯(lián)網(wǎng)時代到來之后，原來那一套管理不靈了，用戶的需求是個性化的，現(xiàn)在定一個制度即便執(zhí)行下去，也不一定對。所以，應(yīng)該讓每一個員工去找到他們自己的市場?！?/p>

而與佐哈爾談到中國文化時，張瑞敏則提到了東方思維里的量子思維觀：“《莊子·外物》里有一句話很好，‘雖有至知，萬人謀之，你可能智慧是天下第一，但也比不上一萬個人。這個想法就很符合‘量子思維，其實我并不比他們高明，只不過我在這個位置上而已；在這個位置上也并不是要我給他出主意讓他們照著做，而是應(yīng)該去創(chuàng)造一個機會，讓每個人都去發(fā)揮自己的作用。其實，每個人，只要給他機會，能量都是非常大的，都有不可限量的能量。”

因此海爾主張，鼓勵員工、用戶等多方積極參與市場和設(shè)計，參與到相互發(fā)生關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)中，一起塑造這個無限可能的世界。

然而，海爾的人人創(chuàng)客機制，更像是一個中國版的“量子思維”。因為，這是自上而下的傳遞的一種思維方式，并通過有效的激勵機制“批量生產(chǎn)”的一批創(chuàng)客。想必這也是海爾不易被其他企業(yè)模仿的內(nèi)在原因吧。

但是不能否認，海爾開創(chuàng)的人人創(chuàng)客模式在“混沌無序”的世界中自有生存邏輯，也取得了階段性成功。

這是一個不確定的時代。而確定的是，量子管理模式一定是適應(yīng)時代趨勢的。