從2009年永輝進(jìn)入北京，我就負(fù)責(zé)北京市場(chǎng)。這兩年生鮮談得比較多，生鮮到底是供應(yīng)鏈重要還是營運(yùn)重要？大家不斷談如何整合源頭的供應(yīng)鏈，如何整合整個(gè)境外的采購，一直比較少談到如何提升整個(gè)運(yùn)營。我認(rèn)為這兩個(gè)是并行的。

第一，生鮮的供應(yīng)鏈僅代表的是資源，但運(yùn)營關(guān)系到人，人需要很多制度和文化來做。我們永輝近一段時(shí)間改革了合伙人制度，所有員工進(jìn)行了合伙制。

很多人會(huì)問永輝的模式能否學(xué)得會(huì)，到底什么造就了永輝的生鮮模式？我一直覺得是文化。

以前我在年會(huì)上講，“包括我在內(nèi)，永輝的干部走出去，好聽地講永輝的人比較樸實(shí)，難聽一點(diǎn)講，是有點(diǎn)土”。我一直反思，因?yàn)樽錾r的人，有時(shí)候土也是一個(gè)文化。我那天跟大家一直開玩笑，說我是農(nóng)村出身的，一直很土。上大學(xué)時(shí)我念的是農(nóng)學(xué)專業(yè)，經(jīng)常跟人家講，我是有畢業(yè)證的農(nóng)民，到了永輝是賣菜的，還是有點(diǎn)土。

“土”也是一種文化，這種文化不是所有人可以學(xué)習(xí)的。這么多年來大家一直學(xué)習(xí)或一直模仿，我認(rèn)為要建立企業(yè)自身的文化很重要。

第二個(gè)跟大家分享一下，為什么直采生鮮的模式是不可復(fù)制的或者跨省的快速復(fù)制。大家可能覺得生鮮非常關(guān)鍵的點(diǎn)是其定價(jià)。為什么講定價(jià)？前些天《超市周刊》微信發(fā)了一篇談?dòng)垒x生鮮定價(jià)所要考慮的問題，用了8張圖進(jìn)行解釋。

我想以我個(gè)人的觀點(diǎn)總結(jié)一下：

定價(jià)，可能很多經(jīng)理或員工先看看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定什么價(jià)，我們就定得比他便宜。這么多年來，全球零售業(yè)都這么做。我個(gè)人對(duì)我的員工說，遇到高度競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，不要這樣做。如果這樣做，回來以后就沒有了自己思路，開始不斷地改價(jià)格，不斷地跟著別人。

開店是長跑不是短跑，跟跑馬拉松一樣，不在乎你起跑的那一段，不一定是起點(diǎn)時(shí)站在最前面的人一定贏。我一直覺得要有自己的定價(jià)目標(biāo)。自己的定價(jià)目標(biāo)是朝著自己的目標(biāo)不斷地跑自己的路。

如果覺得對(duì)手在你旁邊，不跟著他有點(diǎn)難受，我說你可以一周去一次，千萬不能每天都去，要走自己的路，每個(gè)超市要有自己的定價(jià)目標(biāo)。我始終希望有一個(gè)自己的目標(biāo)，不要一直跟著別人去跑，做到你自己心中有數(shù)。如果自己心中沒有底，不斷地跟著別人，我相信你是沒有辦法做好的。

對(duì)很多人來講，我這樣說是否有一定的誤導(dǎo)？但我跟我的員工開會(huì)就說，要知道自己要的什么，一天要做到多少的毛利點(diǎn)，就朝著這個(gè)方向去做，做不到就總結(jié)是因?yàn)槭裁丛颉?/p>

大家都是做零售業(yè)的，可能會(huì)問：回去看別人比我賣得便宜，就被他影響，遇到這一點(diǎn)時(shí)，怎么處理？在座零售業(yè)對(duì)這個(gè)比較關(guān)注，我想說，不要緊張，第一看他的東西是否跟我一樣，還是我們的定價(jià)確實(shí)有問題，要問責(zé)采購，心中有一個(gè)自己的目標(biāo)。

市場(chǎng)定價(jià)中，做生鮮的人是最頭疼的，定完價(jià)后，能不能達(dá)到自己心目中的毛利點(diǎn)，這是非常難把握的一個(gè)問題。一是根據(jù)自己在現(xiàn)場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，第二是現(xiàn)在的IT比較發(fā)達(dá)，可以利用數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，不用太多地聽別人的經(jīng)驗(yàn)去做。所有商品，在定價(jià)當(dāng)中一定有自己的目標(biāo)。