洛克萊特（E.Leclerc）作為占據(jù)法國零售市場份額最高的生鮮加強型超市，從企業(yè)構(gòu)架到采購談判，商品配送，現(xiàn)場管理，都有著特殊的方式。他們用“聯(lián)盟”的方式將各個門店緊密聯(lián)系在一起。

現(xiàn)在我們就來傾聽，在第14屆全國連鎖商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研討會暨首屆超市營運國際（北京）論壇上，法國大型生鮮超市E.lecler門店經(jīng)理M.Fredericlaclare講述他們是如何揚長避短經(jīng)營社區(qū)生鮮超市的吧。

我首先介紹一下洛克萊特的歷史。洛克萊特是一個家族企業(yè)，1949年成立，總部位于法國高盧地區(qū)，成立之初，市場被一些大型超市壟斷，為了讓老百姓能夠買到一些低價產(chǎn)品，洛克萊特先生開始從事零售。

加盟連鎖策略

洛克萊特從一家只有16平方米的小店開始做，最初非常艱難。后來，加盟了其他業(yè)主，共同發(fā)展起了這個商號，而且在法國其它的城市建立了連鎖，這樣成立了洛克萊特集團。洛克萊特集團是獨立的商業(yè)集團，是一個私有的法人企業(yè)，但是由不同商店的業(yè)主來組成的，后來，我們成立一個零售店的協(xié)會，形成一種力量來面對大型的工業(yè)商業(yè)企業(yè)的打壓，從此，很多新的商店像雨后春筍產(chǎn)生了。

目前，洛克萊特擁有652家門店，營業(yè)面積平均在4000平方米左右，每個店食品占比80%，其它20%是非食品，包括紡織品、文化用品一些技術(shù)的器材設(shè)備。

1992年以來，洛克萊特集團開始向歐洲其他國家發(fā)展，在意大利、西班牙、保加利亞的等國家都擁有店鋪。每家店鋪的管理者然后獨立經(jīng)營店鋪形成聯(lián)盟店鋪，共同執(zhí)行洛克萊特集團的商業(yè)政策。

想要在法國開一家洛克萊特商店，需要由原有的店鋪作擔保，新店鋪不是作為一個股東的身份出現(xiàn)，而是作為集團的一個成員。與家樂福、歐尚不同，我們真正也是唯一一個完全獨立自主運行的超市，占據(jù)了法國最大市場份額約20%。

取得這樣的成果，我們付出了很大的努力，而這些努力是由各個成員共同去完成，特別是我們創(chuàng)始人洛克萊特先生，他與政府進行了多次談判，獲得對產(chǎn)品相關(guān)的權(quán)利，當時在法國有很多產(chǎn)品在商店禁止銷售，如珠寶、燃料、汽油、旅行用品等，通過我們的努力，我們的商店能夠優(yōu)先售賣這些產(chǎn)品。

獨特的采購中心模式

洛克萊特如今有652家店鋪，年營業(yè)額在443億歐元，11萬員工分布在全法國各地。正常運轉(zhuǎn)的話，我們就需要有一個全國性的總部——洛克萊特采購中心，在這個采購中心中，并沒有產(chǎn)品，而是一個談判中心，按照生鮮、飲料、非食品等不同的專業(yè)分類，所有門店的店主、經(jīng)理在不同的分中心任職。年底、年初時，他們會在巴黎與供應(yīng)商進行談判，以便于簽訂全國性供貨協(xié)議。不同專業(yè)的總經(jīng)理有權(quán)利圍繞各自的專業(yè)中心與供應(yīng)商進行談判。采購中心像一個辦公室，他們在這里討論商業(yè)政策，制定商業(yè)計劃。我們和政府的談判策略，也沒有外部力量的干預(yù)，全靠我們自主來做這些工作。

從地區(qū)來看，洛克萊特擁有16個采購分中心，分布在法國全境，它們起到一個過渡作用。店鋪通過所在大區(qū)的分中心進行訂貨，分中心為他們供貨，每周四員工會到這個中心與供應(yīng)商進行談判，包括本地大區(qū)一級的供應(yīng)商，到這個中心和這個店主來進行談判。

在我們店鋪里面，還可以直接再一次和更小的供貨商進行談判，和當?shù)氐墓┴浬滩晒┑漠a(chǎn)品來進行合作。店鋪所在當?shù)氐漠a(chǎn)品非常豐富，我們不能讓所有的店鋪都售賣完全一模一樣的產(chǎn)品，要給門店一定的自主選擇權(quán)。通過這樣的方式，我們能夠?qū)崿F(xiàn)對消費者的承諾，捍衛(wèi)公眾的購買力，讓他們能夠買到物美價廉的商品，從而讓店鋪獲得更多的競爭優(yōu)勢，特別是在面對一些大型連鎖集團的時候。

如何讓消費者認可物美價廉

為了讓消費者知道，我們所銷售的商品物美價廉，我們要采用一些工具，比如像一些網(wǎng)站，可以讓顧客來咨詢、比價；通過手機，我們也可以看看競爭超市里面價格是怎么樣的，從而知道如何來決定自己的價格。

另外，每個店都有互動平臺。平臺上每天都有供貨價格的變化，通過每個商號建立的網(wǎng)站，我們可以知道對方產(chǎn)品的價格是什么，進而對自身產(chǎn)品的價格進行梳理。通過網(wǎng)絡(luò)平臺，消費者在找到這些商品的同時，可以掃描這些商品，從而了解到在我們商店里價格是不是最低的，或者在附近的競爭對手店里價格是不是最低，如果這時我們提供的是一個具有競爭力的價格，對我們來說就非常有利。

我們把低價作為一個重要的策略，通過這種方式來打破行業(yè)的壟斷，同時我們也非常重視品牌。我們企業(yè)在很多地方敢為人先，在法國我們是第一個禁止使用塑料購物袋的超市，政策開始實施時，很多顧客要使用免費塑料袋，我們會給他們一些關(guān)于可降解購物袋的一些資料、指南，并以較低的價格把可降解塑料袋賣給消費者，建立一種負責任的消費原則?，F(xiàn)在人們會多次使用購物袋，并且減輕了對環(huán)境的污染和一些不必要的浪費，2020年，我們還計劃全面實現(xiàn)打折廣告的無紙化，將來購物小票也會無紙化，顧客通過手機就能收到購物信息。

聯(lián)盟合作共贏

我們創(chuàng)立了本地產(chǎn)品的聯(lián)盟，和各個地方建立聯(lián)盟，獲得供貨商并共同簽署合作協(xié)議，成為合作伙伴的關(guān)系。這個聯(lián)盟已經(jīng)覆蓋了法國很多的地區(qū)，也就是說這是我們?nèi)珖酝茝V的政策。地方的生產(chǎn)商會承諾為我們的超市、商店提供有質(zhì)量保證、滿足各方面指標的產(chǎn)品。

另外，這些地方的生產(chǎn)商也可以到商店聯(lián)合各地的生產(chǎn)商進行談判和合作。為什么采取這樣的措施？因為以前大賣場的形式忽略小的生產(chǎn)商。我們這種做法使得我們與各個不同的地方商店和生產(chǎn)者建立聯(lián)系，因為地方的小生產(chǎn)商距離我們很近，可以給我們很多新鮮的、時令性的產(chǎn)品。

門店優(yōu)勢特色

1980年成立的一家門店，當時面積是1200平方米， 2000年擴建后面積為4500平方米。2005年這個店賣給了理查德先生。在購買這個店以前，他在本地區(qū)的另外一個地方有一個門店，出售后買了這個門店。在洛克萊特集團有一個規(guī)定，一個地區(qū)不能有兩家以上的店，可以有專門的店，比如汽車或者其它的專門店，但是對大型的超市來說只能擁有兩家。當然作為一個老板來說，以他的名義再來買這個店，這是屬于另外一種規(guī)避的方式。作為店主來說，在集團里面要有兩家綜合式的超市的話，這兩家店有一個距離的規(guī)定，不能在同一個城市。這樣做避免兩個店開得近，也要考慮所在地區(qū)人口密度的距離。

我們非食品的占比已經(jīng)超過了20%，我現(xiàn)在管理的店是在市中心的地區(qū)，服務(wù)周圍的社區(qū)，所以很多的居民愿意購買生鮮產(chǎn)品。2005年我們開設(shè)了一位珠寶專區(qū)，從2005年以來我們盡可能的降低商品的售價，也就是說以價格取勝。2006年的時候我們建立一個洛克萊爾便利店，這個便利店在法國非常普遍，直到現(xiàn)在，也可以說我們便利店是符合社區(qū)需求的綜合性食品店，它的面積1000平方米到1800平米不等。

在洛克萊特集團內(nèi)部還沒有小的便利店，我們也剛剛開始嘗試便利店模式。便利店發(fā)展速度也非?？?，一般來說便利店產(chǎn)品的價格要比大超市貴25%到30%，卻為社區(qū)的居民提供很大的便利。在洛克萊特集團內(nèi)部，我們便利店商品的價格能夠和旗下大超市的價格持平，這種價格水平也給消費者帶來了驚喜，他們沒有想到在自己家門口就能買到和大超市里面價格同樣的產(chǎn)品。

2008年、2009年我們開始嘗試不下車取貨的方式，消費者在互聯(lián)網(wǎng)訂貨、取貨，他們不用下車，我們可以把買的產(chǎn)品送到車上，他們把這些產(chǎn)品運回家就行了。

另外我們建設(shè)一些小的交貨點，離我們城市三公里、四公里、五公里的地方。在主路的旁邊建立一些交貨點，這樣的話方便消費者直接過來拿走。

2011年的時候不下車取貨方式在我們商店開始全面實施，2015年，這個領(lǐng)域的銷售額達到500萬歐元，我們有2000多種產(chǎn)品可以通過不下車取貨方式進行銷售。

目前我們的商店也正在改革，我們在擴大營業(yè)面積，對相關(guān)的設(shè)備設(shè)施進行重新現(xiàn)代化。因為以前我們經(jīng)營方式還是比較傳統(tǒng)的，現(xiàn)在我們有一個新的柜臺，新的商品銷售方式，使得我們集團處于領(lǐng)先地位。目前我所管理這家超市用了209名員工，其中有20名員工是負責通過下車取貨方式售賣產(chǎn)品，還有幾名員工在我們便利店工作。

這就是我們這家商店總的一個組織方式，因為我一個人不能把所有的業(yè)務(wù)做完，所以我們下面還是分為不同部門的?？巳R爾集團下面的很多商店并不是世襲的，作為管理者必須要有至少兩年在其它的商店的工作經(jīng)驗，要進入集團的話必須要有相關(guān)的超市、其它店主的擔保，也可以通過購買（兒子可以通過購買父親商店的方式來進入集團），所以我是我們這個店二號人物，一號人物是我們總裁。下面還有很多的管理干部，他們根據(jù)不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來管理不同的業(yè)務(wù)部門。每個生鮮部門下面有不同的分柜臺，每個柜臺有自己的負責人。作為這個店的領(lǐng)導(dǎo)者，我們會確定相關(guān)的發(fā)展，控制相關(guān)人員的支出，控制各方面的損耗，并且確定要實現(xiàn)多少的利潤額等等。但是我們確定的這些政策也是由我們集團副總部加以監(jiān)督的。我們也會確定一些產(chǎn)品線及產(chǎn)品的多少、打造什么樣的標準。我們的門店會有一些和地方供貨商自由量裁的空間。每個生鮮柜臺的負責人可以發(fā)揮他們的主觀能動性，通過這個方式來管理柜臺。

中法門店的差異

通過4月25日下午對中國超市的參觀，我發(fā)現(xiàn)我們有很多事情不能比較，我們的超市有很多的不同。在法國非常重視店面的衛(wèi)生管理，還有產(chǎn)品的可追溯性。另外，我們超市都有自己量裁建設(shè)的權(quán)利。中國組織人員參觀門店也讓我感受到不同，在法國各種監(jiān)督檢查的事情非常多，我們的低層部門歡迎外界去檢查自己的超市。我們的標準非常嚴格，所以我們要有一些具有專業(yè)能力的專業(yè)人員在一線處理產(chǎn)品質(zhì)量的問題。質(zhì)量檢查如果出現(xiàn)問題的話，會招致法庭訴訟。因此每個負責人，他們有自主經(jīng)營的權(quán)利，像生鮮產(chǎn)品，柜臺負責人要使產(chǎn)品達到所有的質(zhì)量標準并符合相關(guān)法律法規(guī)的要求，最后總經(jīng)理對所有產(chǎn)品百分之百負責。

在不同的柜臺，比如在生鮮部，特別是在布魯熱，我們有很多傳統(tǒng)的生鮮食品，在本地進行加工、屠宰，包括熟食烹飪，這些事情不是在我們店里面做，而是由專業(yè)人士做的?，F(xiàn)在是自主的服務(wù)，自主的采購，在洛克萊特店鋪能夠尊重手工行業(yè)，包括甜點的制作、熟食的制作都是在我們店里銷售，還有魚類加工，我們和附近的專業(yè)加工廠進行合作，我們有專門魚產(chǎn)品的配置中心。我們還和一些法國的家禽肉類、牲畜肉類等的準備中心進行合作。我們很少賣羊排等產(chǎn)品，主要售賣制作后及深加工類產(chǎn)品。

在我們的便利超市內(nèi)，不下車取貨的訂單中45%為生鮮食品。在門店銷售中，生鮮產(chǎn)品占44%。我們的門店沒有在中國參觀的門店那么現(xiàn)代化，也沒有那么大，布局還是比較集中。

我們每月都會對每個柜臺進行調(diào)查走訪，看一看營業(yè)額、人員情況等。每年會對下一年度做計劃，根據(jù)相應(yīng)的營業(yè)額，制定下一年度的目標營業(yè)額。目前我們已經(jīng)確定了2016年、2017年的營業(yè)額目標。我們會根據(jù)整個市場、有可能出現(xiàn)的變化尤其是成本的變化來確定新政策，包括比較適當?shù)膬r格政策。

2014年，蔬果價格比較低，現(xiàn)在蔬果價格變化比較快，我們需要調(diào)整政策。我們有各種各樣的分中心，這些中心需要確定各種成本，如配送中心要考慮人員工資成本、燃油成本等，生鮮部門要關(guān)注美工情況，考慮第13個月的工資（在法國每年12月底發(fā)獎金，把第13個月的工資作為年終獎）等，這些在年初的時候都要有一個確定的額度。在確定第13個月工資數(shù)額時，同時要考慮生病、沒有完成一整年工作日的情況，他的獎金應(yīng)該是多少。管理干部始終不要超出這些工資成本和獎金成本的一些底線。要根據(jù)去年一年的情況做一些分析，看看我們商業(yè)的營業(yè)收入、利潤，然后再確定下一年的目標。

我們每個月都做這樣的統(tǒng)計，以便跟蹤了解生鮮產(chǎn)品、自采產(chǎn)品等一些業(yè)務(wù)發(fā)展的情況。隨著時間的推移，我們會積累下來一個涵蓋整年銷售的財務(wù)報表，通過這個表格，我們能夠分析洛克萊特的商號是怎么運營的。