高家彥

（張家港澳洋醫(yī)院，江蘇 蘇州 215600）

多院區(qū)醫(yī)院是隨著醫(yī)院集團式不斷發(fā)展衍生出的產(chǎn)物，最早20世紀八十年代初衛(wèi)生系統(tǒng)進行改革提出醫(yī)療合作體制，整個衛(wèi)生系統(tǒng)進行資源重組出現(xiàn)“醫(yī)院集團”，技術(shù)方面可實現(xiàn)互助，不會影響醫(yī)院產(chǎn)權(quán)，但醫(yī)院管理方面欠缺經(jīng)驗，導致各院區(qū)管理較為零散[1]。20世紀90年代中后期集團化醫(yī)院管理逐漸成熟，形成自己的規(guī)模。醫(yī)院將委托管理、調(diào)整、合并、共建以及合作等各方面組合一起形成多院區(qū)醫(yī)院[2]。近年來多院區(qū)醫(yī)院得到飛速發(fā)展，但與此同時暴露出來的管理問題也越來越多，下面針對當前多院區(qū)醫(yī)院管理的難點提出相應的解決對策。

1 多院區(qū)醫(yī)院管理中的難點問題

1.1 成本問題

科學、合理控制成本是實現(xiàn)多院區(qū)集約化管理，提高醫(yī)院綜合競爭力的要點。但目前大部分多院區(qū)醫(yī)院的成本控制管理日益復雜，而且成本也不斷增長。這主要是由于多院區(qū)醫(yī)院在實際運轉(zhuǎn)的過程中，每個院區(qū)的信息、設備、人力等資源要素都需要共享，每一類資源要素流轉(zhuǎn)時很難準確界定其成本，大大增加了成本核算的復雜性。其次，多院區(qū)發(fā)展模式可以更好的產(chǎn)生規(guī)模效益，但規(guī)模越大，多院區(qū)醫(yī)院產(chǎn)生的成本環(huán)節(jié)也會隨之增加，相應的也會增加醫(yī)院運行成本，醫(yī)院成本控制自然而然也就越復雜。

1.2 一體化管理問題

相對于單一的院區(qū)醫(yī)院管理而言，多院區(qū)醫(yī)院管理難度更大。多院區(qū)醫(yī)院發(fā)展需要重新劃分各院區(qū)的權(quán)責，怎樣合理劃分核心院區(qū)和其他院區(qū)的權(quán)責是當前的難點問題。同時，多院區(qū)醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)較為分散，科研教學資源也比較分散，怎樣合理整合、劃分各院區(qū)科研、教學以及醫(yī)療技術(shù)也是一大難點。其次，各院區(qū)的業(yè)務發(fā)展由于交通、地理位置等關(guān)系也存在區(qū)別，如何合理制定績效分配制度也是難點問題。

1.3 文化整合問題

每個院區(qū)因為學科發(fā)展、專業(yè)方向以及地理位置等差異都有自己的文化風格，這些差異會導致多院區(qū)一體化管理過程中出現(xiàn)文化沖突，不利于醫(yī)院整體運行。多院區(qū)醫(yī)院文化建設是日積月累形成的，因此具有多樣性、復雜性的特征，想要整合多院區(qū)文化就需要從精神文化、制度、物質(zhì)、經(jīng)濟、行為等多方面著手，整合難度較大。

1.4 同質(zhì)化問題

根據(jù)相關(guān)研究顯示，醫(yī)院規(guī)模擴大，院區(qū)增加后，患者對于醫(yī)院的滿意度卻呈下降趨勢，這主要是由于某些院區(qū)醫(yī)療服務質(zhì)量下降。多院區(qū)醫(yī)院每個院區(qū)的醫(yī)務人員使用的醫(yī)療設備、醫(yī)療技術(shù)都有所差異，為患者提供的治療方法也不盡相同，因此各院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量也存在很大區(qū)別。

2 多院區(qū)醫(yī)院管理問題的解決對策

2.1 進一步規(guī)范醫(yī)院成本核算，減少運行成本

多院區(qū)醫(yī)院成本控制過程非常復雜，必須進一步規(guī)范成本核算，減少醫(yī)院運行成本。首先，各院區(qū)應制定合理的資源流轉(zhuǎn)機制，明確規(guī)定每一種資源流轉(zhuǎn)形成的成本核算界定標準。通過信息系統(tǒng)詳細、準確記錄每個院區(qū)、科室資源的流轉(zhuǎn)情況，結(jié)合其產(chǎn)生的收入把資源成本合理分攤給各院區(qū)及科室。同時，應制定統(tǒng)一的物資采購、配發(fā)制度。充分利用多院區(qū)的規(guī)模優(yōu)勢提高物資采購環(huán)節(jié)的議價能力，減少物資的采購成本。其次，積極開展多院區(qū)一體化管理模式，把成本控制責任落實到每個院區(qū)、科室，實現(xiàn)成本控制工作的具體化、細節(jié)化[3]。

2.2 加強醫(yī)院一體化管理

想要提高多院區(qū)醫(yī)院管理效率，最有效、可行的方案是實現(xiàn)醫(yī)院的一體化管理。首先，應進一步優(yōu)化、精簡多院區(qū)醫(yī)院的組織機構(gòu)，提高醫(yī)院整體管理效率，明確劃分每個院區(qū)的權(quán)責關(guān)系，避免出現(xiàn)權(quán)責關(guān)系過于分散或集中而使各院區(qū)缺乏管理積極性。同時，應強化多院區(qū)醫(yī)院的信息化建設，信息共享是多院區(qū)醫(yī)院實現(xiàn)一體化管理的重要基礎(chǔ)。醫(yī)院管理人員應積極創(chuàng)新、改革多院區(qū)醫(yī)院的信息共享模式，實現(xiàn)各院區(qū)信息共享常態(tài)化，便于實時了解各院區(qū)實際運行情況[4]。其次，應進一步完善多院區(qū)醫(yī)院績效考核體系，一定要合理分配各院區(qū)的績效，確保績效考核的公平、公正、公開，維持各院區(qū)利益關(guān)系的平衡，從而有力推進多院區(qū)醫(yī)院的一體化管理。

2.3 建立醫(yī)院文化平臺，積極推進多院區(qū)醫(yī)院文化整合

文化是隨著時間的沉淀日積月累形成的產(chǎn)物，因此想要短時間內(nèi)改變文化很難。因此，多院區(qū)文化整合要做好心理準備，進行文化整合過程中一定要注意溝通，管理人員應借助多種途徑加強文化宣傳，加強溝通，建設一個全面的多元化文化平臺，從而快速、有效整合各院區(qū)文化。首先，多院區(qū)醫(yī)院應建立統(tǒng)一的醫(yī)院文化管理機制，進一步完善醫(yī)院文化的組織管理工作，成立相關(guān)的文化建設職能部門，安排專門的人員負責推進文化建設和管理工作[5]。其次，應積極拓展建設醫(yī)院文化傳播載體，將院媒體的核心價值發(fā)揮的淋漓盡致，充分利用信息建設系統(tǒng)實現(xiàn)各院區(qū)的院刊院報推送，便于各院區(qū)之間相互了解、學習各院區(qū)文化，加強文化交流。其次，應安排專門的人員定期維護醫(yī)院網(wǎng)站等平臺，加強醫(yī)院整體宣傳力度，提高醫(yī)院整體對外影響力。

2.4 加強多院區(qū)醫(yī)院質(zhì)量管理，實現(xiàn)各院區(qū)醫(yī)療同質(zhì)化

為了避免各院區(qū)出現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量參差不齊而降低患者對醫(yī)院滿意度的情況，應實現(xiàn)多院區(qū)醫(yī)院同質(zhì)化管理。首先，多院區(qū)醫(yī)院應結(jié)合醫(yī)院整體情況制定統(tǒng)一的服務標準以及治療標準，而且應積極組織培訓，并定期進行考核。同時，各院區(qū)應制定統(tǒng)一的服務模式，比如掛號、收費、取藥、檢查以及診療等環(huán)節(jié)都統(tǒng)一服務模式，這樣便于更好的控制各院區(qū)服務質(zhì)量。其次，合理分配規(guī)劃各院區(qū)的人力資源，并制定科學、合理的發(fā)展計劃。人力資源是影響醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平的關(guān)鍵，因此應注意協(xié)調(diào)各院區(qū)人力資源的平衡分布，實現(xiàn)各院區(qū)薪酬分配的公平性、公正性，確保各院區(qū)人力資源合理流動。另外，應統(tǒng)一調(diào)配、管理多院區(qū)醫(yī)院各院區(qū)的醫(yī)療設備，確保各院區(qū)醫(yī)療技術(shù)得到一樣的基礎(chǔ)設備支持[6]。

2.5 合理規(guī)劃各院區(qū)的學科布局，進行錯位競爭

多院區(qū)醫(yī)院應結(jié)合醫(yī)院的整體發(fā)展統(tǒng)籌規(guī)劃各院區(qū)的學科布局，根據(jù)各院區(qū)的地區(qū)范圍醫(yī)療水平、服務范圍合理安排院區(qū)的功能定位，合理劃分服務范圍。同時，多院區(qū)醫(yī)院管理者應站在動態(tài)發(fā)展的角度上思考多院區(qū)醫(yī)院的整體發(fā)展，使各院區(qū)能夠?qū)崿F(xiàn)合理的錯位競爭，形成一個有效功能實體，這樣不僅可以實現(xiàn)各院區(qū)之間信息資源共享，也可以推動整個醫(yī)院的協(xié)調(diào)發(fā)展。

3 小 結(jié)

多院區(qū)醫(yī)院的規(guī)模發(fā)展越來越大，而且數(shù)量也逐漸增多，目前多院區(qū)醫(yī)院管理的難點問題主要體現(xiàn)在成本控制、一體化管理、文化整合以及醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化等方面。多院區(qū)醫(yī)院應明確界定資源成本核算標準，進一步規(guī)范醫(yī)院成本控制，減少醫(yī)院運行成本。進一步優(yōu)化多院區(qū)醫(yī)院組織機構(gòu)，明確各院區(qū)資源權(quán)責關(guān)系，積極推進醫(yī)院一體化管理。加強文化溝通和宣傳，積極推進多院區(qū)文化整合，制定統(tǒng)一的醫(yī)療服務標準，合理分配各院區(qū)人力資源以及醫(yī)療設備，實現(xiàn)各院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化。

[1] 賈同英,袁蕙蕓.多院區(qū)醫(yī)院管理難點與對策探析[J].中國醫(yī)院,2014(8):28-30.

[2] 金燕,魯勝錕,李紹華.我國醫(yī)療聯(lián)合體的利益相關(guān)者分析[J].中國醫(yī)院管理,2013,33(10):3-4.

[3] 李華娟.供給側(cè)改革對醫(yī)院管理改革的啟發(fā)[J].財會學習,2017(2):182-183.

[4] 許峻暉,李笑蓉.多院區(qū)醫(yī)院管理難點與對策探析[J].經(jīng)營管理者,2016(14):140.

[5] 賀申中.醫(yī)院管理難點與對策分析[J].大家健康(學術(shù)版),2015(5):268-269.

[6] 劉東連.大數(shù)據(jù)給醫(yī)院管理帶來的機遇與挑戰(zhàn)[J].經(jīng)濟師,2015(9):257-258.