孫曉平

時下，“345”薪酬策略大行其道，為廣大企業(yè)所重視。所謂“345”薪酬策略，就是把4個人的薪酬分配給3個人，使其創(chuàng)造出5個人的價值。其本質是人均產出和人力資源效率的提高。更準確地說，這是人力資源成本投入產出比（Return on human resource cost，簡稱“ROHRC”）的提高。

對于企業(yè)人力資源部來說，“345”薪酬策略也是提醒人力資源工作應該時刻圍繞ROHRC值的提高而開展，通過建立完善的組織運作體系、人員評價與甄選體系、全面激勵體系，提高人力資源效率，以數(shù)據(jù)證明人力資源對業(yè)務的貢獻和價值。

“345”薪酬策略的

隱含邏輯

從概念上看，“薪酬策略”包括薪酬支付能力定位、付薪因素定位、薪酬結構、薪酬水平定位、業(yè)績考核策略等內容。這些是薪酬策略的具體組成部分。薪酬策略本身應該更加簡潔明了，直接道出企業(yè)薪酬激勵的指導性方針。清晰明確、合理有效的薪酬策略還被企業(yè)作為制定薪酬激勵政策的可靠依據(jù)。

但是，不同的人力資源工作者（以下簡稱“HR”）、不同的咨詢顧問對薪酬策略的理解存在很大的差異。筆者認為，薪酬策略要解決的核心問題是將有限的薪酬資源合理有效地配置給被激勵對象，使其最大化地激發(fā)人力資源效率，提高人力資源成本投入產出比。

作為中國最優(yōu)秀的民營企業(yè)之一，華為的成就得益于很多方面，但毋庸置疑的是，其成功的人力資源管理是其最大的推動力。華為強調“人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標”，“在報酬和待遇上，堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜”。同時，華為還在內部引入競爭和選擇機制，在內部建立勞動力市場，促進內部人才的合理流動。按照任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè)。當然，高工資是華為的第一推動力，華為的平均漲薪幅度為25%-30%。

另一家成功實施“345”薪酬策略的企業(yè)是成立于1995年的龍湖地產。龍湖地產秉持人力資源領先戰(zhàn)略和高薪策略，最典型的體現(xiàn)就是在當時對CFO林鉅昌、CHO房晟陶和CSO秦力洪的引進上，每到一座城市對本地人才進行高薪掠奪式的吸納。高標準、高活力、高績效、高回報、高勞動生產率是其成功關鍵，而“1234”這幾個數(shù)字更是對龍湖地產薪酬策略的形象描述，即一個人，兩份工資，三倍努力，四倍成長速度。

從華為和龍湖地產兩家企業(yè)成功的人力資源激勵實踐來看，它們在人力資源理念方面有著很大的共通點，即在人才高標準、高壓力的基礎上提供高報酬，以此獲得更高的價值回報。

“345”薪酬策略的成功背后隱含著“先人后事”的邏輯。也就是說，對于最關鍵、最合適的人，人力資源成本投入產出比值越大。所謂的“關鍵”，是指對企業(yè)現(xiàn)在及未來業(yè)績具有顯著影響；所謂“合適”，是指能力潛力和意愿高度匹配企業(yè)。企業(yè)將有限的薪酬激勵資源優(yōu)先投入到這些重點人才身上，必將產生更大的投資回報。

企業(yè)有效提高

ROHRC的方式

筆者在管理咨詢過程中，經常遇到這樣一些老板，他們表面上理解和認同“345”薪酬理念，但在實際工作中，他們卻做了很多背道而馳的事。究其原因，存在以下幾種可能：

不敢給高薪

這種情況在對外部“空降兵”定薪方面尤為突出。企業(yè)老板擔心給了這些過往經歷豐富的人才很高的薪酬最終卻沒有換來業(yè)績提升，或者擔心給的人不對引起內部震蕩，造成內部的不公平和抱怨，影響現(xiàn)有團隊。

認為沒必要給高薪

薪酬存在激勵和保健兩種作用：當薪酬給到一定水平，能夠讓員工勉強加入或留下，但不會起到太大的激勵效果；給予更高的、與個人能力和業(yè)績關聯(lián)、甚至超出個人期望的薪酬，能夠產生更好的激勵效果，激勵員工持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值。當下，很多企業(yè)老板認為，既然現(xiàn)在的薪酬已經能夠讓員工加入或留下，就沒有必要再付更高的薪水。

沒有空間給予高激勵

“公司目前人力資源成本已經很高了，沒有空間再給予合適的人更高的薪酬?！边@其實是一種零和博弈理念，即：在嚴格競爭下，一方的收益必然意味著另一方的損失，博弈各方的收益和損失相加總和永遠為“零”，雙方不存在合作的可能。這種理念將會帶來惡性循環(huán)的結果。由于目前人力資源成本高，就放棄對合適的人的高激勵，導致人力資源效率不高，從而影響業(yè)績結果的提升，更進一步使得企業(yè)在人員激勵方面縮手縮腳。

事實上，通過有效合作取得皆大歡喜的雙贏局面是有可能出現(xiàn)的。ROHRC是人力資源工作尤其是薪酬激勵政策應該追求的核心目標，這代表了人力資源的價值創(chuàng)造。企業(yè)采取“345”薪酬策略提高ROHRC有以下方式，而這些方式也是相互關聯(lián)產生作用的：

方式一：人員精簡

企業(yè)通過業(yè)務模式優(yōu)化、硬件升級、組織優(yōu)化、流程重組等，減少人力資源的數(shù)量。盡管這樣的人員精簡更具顛覆性，但隨著管理精細化逐步發(fā)展到一定程度，精簡人員的機會和空間將逐漸被壓縮。

方法可以歸納為經營管理的持續(xù)創(chuàng)新與優(yōu)化，這需要企業(yè)建立鼓勵創(chuàng)新與持續(xù)改進的文化和體系，鼓勵全員通過學習行業(yè)標桿、跨界學習、實踐總結與反思、專業(yè)外包探索創(chuàng)新優(yōu)化與持續(xù)改進的具體方法，將企業(yè)做精、做強。

方式二：讓不合適的人離開

在人員臃腫、人浮于事的情況下，主動淘汰不合適的人能夠直接帶來ROHRC的增加。同時，通過優(yōu)勝劣汰，能夠刺激其他員工提高敬業(yè)度，實現(xiàn)提升ROHRC的目的。

要淘汰不合適的人，企業(yè)就要建立公平合理的人員和績效評價標準與方法，準確識別不合適的人，通過直接辭退或合理性地處置，減少對這些人的投入，同時降低他們對企業(yè)的負面影響。

方式三：對合適的人加大吸引和激勵力度

所謂合適的人，一定是能夠匹配企業(yè)要求并創(chuàng)造價值的人。通過對這些人的強激勵，產生指數(shù)級增長的業(yè)績結果，這就是人力資本的價值。

要做到這一點，同樣需要在合理的人員和績效評價基礎上甄選出合適的人，他們是企業(yè)應該高度關注的，對他們投入超過個人預期的激勵資源，確保他們能夠死心塌地為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

方式四：發(fā)揮全面薪酬激勵體系的作用

企業(yè)薪酬資源有限，人力資源如果能將薪酬和福利、職業(yè)發(fā)展、文化及環(huán)境等有機結合，將顯著提升人員的認同感和凝聚力，降低對薪酬的剛性依賴。

這就需要企業(yè)在薪酬激勵基礎上給予有吸引力、高激勵性的福利，建立完善的職業(yè)發(fā)展體系，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，讓員工獲得經濟利益、個人發(fā)展的同時，能夠開心高效地工作，增加對企業(yè)的黏度。

責編/張曉莉