徐偉民+劉國勇

[摘 要]隨著項目管理理念在通信設計行業(yè)中的普及，在人力資源管理方向上，團隊成員可遵循的基本規(guī)則的建立對實現(xiàn)項目目標具有重大意義。本文對通信設計項目團隊管理存在問題進行分析，從組織結(jié)構(gòu)、運作模式、成本管理、分配制度和團隊行為等方面構(gòu)建項目團隊基本規(guī)則，方便同類項目團隊管理相關實踐，豐富通信設計行業(yè)項目人力資源管理相關理論。

[關鍵詞]通信設計行業(yè)；項目人力資源；團隊管理；規(guī)則構(gòu)建

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.09.099

1 引 言

通信設計項目專業(yè)復雜，其行業(yè)特性除了具備傳統(tǒng)勘察設計的普遍特點外，還具有規(guī)劃咨詢的屬性。隨著100G OTN、MS-OTN、4G、物聯(lián)網(wǎng)、智慧城市、智慧交通等新概念的應用，通信設計行業(yè)更加鮮明的突出了其新技術(shù)、新業(yè)務的特色。面對通信設計項目的復雜性和技術(shù)性，近些年來，通信設計行業(yè)中逐步宣傳和推廣工程項目管理。這里應該指出，通信設計的行業(yè)特性決定了其必須“以人為本”——只有充分發(fā)揮“人”的能動性，才能用智慧創(chuàng)造價值，才能實現(xiàn)其項目管理的成本、進度、質(zhì)量等目標。

在項目管理的研究方面，李雪、魏羽翀、王鳳璿（2015）認為積極的項目管理能夠使項目團隊發(fā)揮最大的主觀能動性。李鋒（2010）認為人是進行項目管理中最大的變數(shù)。童志禮、殷海（2014）認為項目團隊建設對項目管理至關重要。傅紅、宋全瑞、戰(zhàn)菲（2016）通過問卷分析，得出知識型員工對于公平性的相關指標非常敏感的個性特征結(jié)論。因此，合理有效的團隊規(guī)則是團隊高效和諧運轉(zhuǎn)的根本保證，是使知識型員工發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性、滿足其自我實現(xiàn)需求的有效工具。

目前國內(nèi)對電力、建筑等行業(yè)研究較多。雖然有些關于系統(tǒng)集成類和設備廠商類的項目管理研究部分交叉專業(yè)涉及通信設計行業(yè)，但基于通信設計行業(yè)的項目管理研究依然鮮有提及。根據(jù)通信設計行業(yè)的特點，如何在項目維度上豐富人力資源管理的理論，構(gòu)建項目團隊管理的基本規(guī)則顯得尤為重要。

2 通信設計行業(yè)項目團隊現(xiàn)狀問題分析

2.1 組織架構(gòu)不完善，權(quán)責不分

通信設計駐地化項目團隊一般配置項目負責人（項目經(jīng)理）、單項負責人（專業(yè)負責人）、設計人員。實際項目實施過程中，每個崗位均缺乏可遵循的和可細化的項目職責和對應的崗位說明。不少項目部因成本受限，在人員考慮時，僅“填鴨”相關專業(yè)人數(shù)，人員能力與項目要求并不匹配，僅僅將人擺放至崗位上，更有甚者拆東補西，跨專業(yè)跨崗位填充人員，導致團隊責任真空，效率降低。

項目管理學在進入通信設計行業(yè)起步較晚。企業(yè)管理層對其重視不夠，區(qū)域或部門欠缺相關項目管理素質(zhì)。項目管理往往在各類會議中警鐘長鳴，但卻是老生常談?；陧椖康膱F隊管理規(guī)則真空，導致項目管理無處落腳。

2.2 管理粗糙，缺乏針對性

項目所實施的業(yè)務區(qū)域、生產(chǎn)部門以及人力資源部等管理主體認為項目人力資源管理即為“薪酬發(fā)放”的人力工作。項目管理局限于一紙帶橫道圖的流程化的項目計劃書上，缺乏項目級的人員配置、項目分析、招聘選拔、績效考評等常規(guī)人力資源管理工作以及溝通管理、團隊建設、風險管理、員工行為管理等高層次人力資源管理工作。

追根溯源，通信設計行業(yè)由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型期內(nèi)，其部門管理觀念還停留在作坊式或游擊隊式的管理思維。他們往往認為抓項目就是滿足業(yè)主要求，設計交付并完成收入和回款，團隊管理的研究停留在“項目”和“人力資源”的偏差取向。這種偏差取向最終導致的是項目管理不了了之，急需相應的團隊管理規(guī)則保障。

2.3 團隊協(xié)作不佳，流于形式

在通信設計行業(yè)中，團隊協(xié)作更多是作為一種“口號式”的存在，在項目中重視個人責任，忽視團隊建設比比皆是。團隊管理缺乏具體考核和激勵標準，也缺乏相關項目各崗位的制度保障，設計質(zhì)量被個體情緒捆綁，團隊溝通不暢，影響項目進度。

項目所依賴的知識型員工馬洛斯層次需求的缺失，使得團隊核心價值觀如水中浮萍。即使項目團隊成員基于職業(yè)素養(yǎng)在項目目標上有所專注，也嚴重影響了團隊成員進步，甚至影響了整個團隊的目標效率。

綜上，通信設計項目團隊管理規(guī)則的缺失，不僅影響項目目標實現(xiàn)，降低項目效率和質(zhì)量，甚至帶來嚴重的人員流失。因此，急須在行業(yè)利潤偏薄的資本環(huán)境下構(gòu)建一種適應當前市場生產(chǎn)一體化團隊管理運作機制。

3 通信設計行業(yè)項目團隊管理規(guī)則構(gòu)建

項目團隊的規(guī)則區(qū)別于企業(yè)管理制度，企業(yè)管理制度是大范圍適用的，具有相對完備的制定和執(zhí)行系統(tǒng)；項目團隊規(guī)則從項目維度出發(fā)，應充分考慮知識員工的特點，并在制訂規(guī)則時需采用頭腦風暴、名義小組、概念/思維導圖等參與性較強的方式方法，從而得到大部分團隊成員的認可并得到有效執(zhí)行。

根據(jù)通信設計行業(yè)特點和PMP項目管理流程體系，項目團隊規(guī)則應基于及時制定、目標明確、指導可行、權(quán)責分明和流程持續(xù)的原則去構(gòu)建。在當前通信設計行業(yè)高標準要求與利潤低迷的背景下，團隊管理如何發(fā)揮“價值認同、按勞分配”和“多維融合、營產(chǎn)合一”的功效，其團隊管理規(guī)則構(gòu)建應重點關注：項目組織、一體化運作、成本管理、分配制度、行為管理等5方面。

3.1 項目組織——按需設置

在項目的組織架構(gòu)及分工的設置上，根據(jù)區(qū)域當年經(jīng)營目標、區(qū)域職責和人力資源情況，兼顧區(qū)域內(nèi)現(xiàn)有不同項目的差異性、獨特性，從市場開拓、設計工作、生產(chǎn)保障及員工成長需要出發(fā)，對項目組人員進行合理分工，相互配合、共同協(xié)作。

通信設計項目由于其人員投入的有限性、功能實施的全面性，建議采用綜合職能型、矩陣型和項目型結(jié)構(gòu)的復合型組織（PMBOK 5th）。其管理架構(gòu)上以切合生產(chǎn)市場一體化的三級管理結(jié)構(gòu)為基礎，包括：部門經(jīng)理、客戶經(jīng)理、項目經(jīng)理、生產(chǎn)人員（短/長期支撐）、本地生產(chǎn)人員、行政助理、二審專員（遠程）。采用生產(chǎn)市場多維度閉環(huán)融合協(xié)作，明確項目組各層級角色與分工，并根據(jù)項目情況按需設置。角色描述采用管理職能分工表，輔以管理職能分工描述書。

通信設計項目組織架構(gòu)

3.2 一體化運作——流程覆蓋

所謂項目一體化運營方式就是讓員工在公司的平臺上進行二次創(chuàng)業(yè)，根據(jù)區(qū)域業(yè)務情況以項目組為切塊單元，將生產(chǎn)、市場融合一體。切塊單元任務由區(qū)域制定，區(qū)域扣除劃分前合理毛利后，將成本匹配至各項目組單元，由項目經(jīng)理進行分解，制定生產(chǎn)計劃。各單元在完成生產(chǎn)任務后，上不封頂，本著節(jié)約歸己原則，鼓勵員工多勞多得，構(gòu)建“價值認同、按勞分配、多維融合、營產(chǎn)合一”的核心價值體系。

一體化運營涵蓋項目售前、售中到售后的全過程，強調(diào)市場與生產(chǎn)職能融合、及時溝通、協(xié)同處理、一體化運營。

在銷售及生產(chǎn)交付階段中，其組織、管理須制定項目流程圖。流程圖須包括：前期準備階段流程，工程勘察階段流程，設計文件編制階段流程，設計審核流程。根據(jù)項目特點，編制項目計劃書，明確項目支撐需求、項目質(zhì)量要求、項目進度要求、工作量結(jié)算方式以及可能涉及的分包項目管理辦法等。

3.3 成本管理——細化落實

項目業(yè)務成本管理范圍：辦公費、差旅費、車輛使用和租賃費（含駕駛員差旅費）、房屋租賃費、會議費、水電費及物管費、郵電費、修理費、業(yè)務招待費等與項目運營有關的所有費用。

按照管理責任明確的原則對項目成本進行劃分，包括已有市場維護成本、戰(zhàn)略成本、生產(chǎn)成本、日常成本、管理成本五部分，具體指標必須根據(jù)項目實際情況規(guī)定和細化，落實成本劃分的分類、用途說明、成本類型和相關一二級責任控制人。在成本管理辦法執(zhí)行中應遵循事先計劃原則、據(jù)實發(fā)生原則以及對口管理原則。

對通信設計行業(yè)中項目業(yè)務成本占比最大的兩項“員工差旅費、車輛使用費”，必須根據(jù)項目特點制定詳盡的標準和使用規(guī)定。

3.4 分配制度——多層次的按勞分配

績效管理包括績效工資的管理和發(fā)放?？冃匠暧商岢煽冃?、管理績效、調(diào)控績效組成，其制定過程中應考慮二次分配、預支與清算、核算方法和離崗結(jié)算原則?？冃匠攴峙?，應采用科學、公平的分配制度，以工作量為核心，兼顧項目復雜系數(shù)，充分發(fā)揮績效激勵作用、杠桿導向作用?？冃匠昕荚u設計架構(gòu)應充分考慮關鍵指標的計算，調(diào)控方案和獎懲原則，并經(jīng)由項目經(jīng)理組織，項目團隊成員全員參與討論的方式形成并報部門備案。

3.5 行為管理——重視日常

知識型員工在通信設計中占主導地位，起支配作用，其他因素只有與員工相結(jié)合才能發(fā)揮作用。項目成員行為管理直接影響項目整體目標的絕對閾值。項目并不是屬于某一個特定的人，而是以項目團隊為主格推動，團隊成員行為管理應包括周報管理、出差管理、請假管理、曠工管理、入職管理、離職管理、員工異動管理和項目組內(nèi)部獎懲辦法等日常管理內(nèi)容。

4 對策建議

為使團隊基本規(guī)則有效地落實到具體項目實踐中去，基于知識型員工管理的通信設計行業(yè)團隊基本規(guī)則構(gòu)建：首先，部門管理層級應給予項目組充分的關注和支持，放開激勵競爭制度，大膽授權(quán)項目組管理安全線，在安全線范圍內(nèi)劃定相應的人事調(diào)度權(quán)、成本申用權(quán)。

其次，選拔具有領導力和全面知識性的項目經(jīng)理。有效的項目經(jīng)理是團隊有效溝通的和諧保證，能夠引領團隊目標科學合理。其充足的項目經(jīng)驗有助于各項成本科目的細化和管控。

最后，應建立全過程的組織結(jié)構(gòu)，在項目運作的整個過程中持續(xù)的對基本規(guī)則進行校驗和調(diào)整，定期地進行可行性、可操作性和有效性的評估，總結(jié)經(jīng)驗教訓，在項目收尾時以組織過程資產(chǎn)形式進行更新，方便類似項目借鑒。

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