柯昌文（博士）

從動(dòng)態(tài)能力視角看Smith Corona 公司的興起與隕落

柯昌文（博士）

基于動(dòng)態(tài)能力理論分析Smith Corona公司的興起與隕落，結(jié)果表明，管理層對(duì)技術(shù)、市場需求的演變的感知和判斷以及對(duì)企業(yè)的資源和能力的認(rèn)知，是生成動(dòng)態(tài)能力的重要因素，也是對(duì)企業(yè)的資源和能力進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的基礎(chǔ)。企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略資源和能力進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的模式包括：將現(xiàn)有的戰(zhàn)略資源和能力應(yīng)用于新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；生成新的資源和能力；獲取外部的資源和能力，并與企業(yè)本身的資源和能力相結(jié)合；將一些可能過時(shí)的資源和能力及時(shí)剝離、變現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)因主導(dǎo)產(chǎn)品衰落面臨轉(zhuǎn)型壓力時(shí)，企業(yè)可能被主導(dǎo)產(chǎn)品困??；主導(dǎo)產(chǎn)品達(dá)到終點(diǎn)時(shí)，企業(yè)也達(dá)到終點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)克服資源和能力的路徑依賴性、剛性等約束，在企業(yè)內(nèi)部多種因素的綜合作用下，生成新的有競爭力的資源和能力。

動(dòng)態(tài)能力；動(dòng)態(tài)管理；感知與判斷；管理層認(rèn)知；資源和能力

一、引言

一些成功的企業(yè)為什么在環(huán)境變化后會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)萎縮、走向衰落甚至破產(chǎn)的現(xiàn)象，這是學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界一直比較關(guān)注的問題。針對(duì)這種現(xiàn)象，一些學(xué)者提出動(dòng)態(tài)能力（dynamic capability）理論來進(jìn)行解釋。動(dòng)態(tài)能力理論認(rèn)為，在環(huán)境變化面前，有的企業(yè)仍能繁榮，依然可以保持競爭力，這是因?yàn)檫@些企業(yè)具有動(dòng)態(tài)能力，能及時(shí)對(duì)其戰(zhàn)略資源和能力進(jìn)行更新。

目前關(guān)于動(dòng)態(tài)能力的研究主要停留在概念性的、抽象的層面上。一些學(xué)者做了關(guān)于動(dòng)態(tài)能力的實(shí)證研究，但由于動(dòng)態(tài)能力在測量上的困難，這些實(shí)證研究有很大的局限性。本研究的目的是，通過案例研究推動(dòng)動(dòng)態(tài)能力理論的發(fā)展。本研究關(guān)注技術(shù)和市場的變化對(duì)企業(yè)的影響，以及企業(yè)對(duì)這種變化的響應(yīng)。本文從企業(yè)對(duì)其戰(zhàn)略資源和能力進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的能力角度，對(duì)Smith Corona公司的演變過程進(jìn)行了分析。雖然Smith Corona公司是在2001年隕落的，但對(duì)于今天的企業(yè)管理仍有許多借鑒意義。Smith Corona公司曾經(jīng)是世界領(lǐng)先的打字機(jī)制造商，是因產(chǎn)品過時(shí)導(dǎo)致企業(yè)衰亡的一個(gè)突出案例。那些曾經(jīng)成功的企業(yè)不能適應(yīng)新環(huán)境而失敗的案例，比成功企業(yè)的案例更具信息含量，對(duì)失敗企業(yè)的案例進(jìn)行研究，可以更大地促進(jìn)動(dòng)態(tài)能力理論的發(fā)展。

二、基于動(dòng)態(tài)能力理論的分析框架

動(dòng)態(tài)能力理論是在企業(yè)能力理論的基礎(chǔ)上發(fā)展形成的。Teece是動(dòng)態(tài)能力理論最杰出的代表人物。Teece、Pisano（1994）首次提出動(dòng)態(tài)能力的概念，并將動(dòng)態(tài)能力劃分為適應(yīng)（adapting）、整合（integrating）和重新配置（reconfiguring）三種維度。Teece、Pisano、Shuen（1997）將動(dòng)態(tài)能力定義為企業(yè)整合（integrate）、建造（build）、重新配置（reconfigure）內(nèi)外部能力（competences）以應(yīng)對(duì)快速變化的環(huán)境的能力。他們認(rèn)為，動(dòng)態(tài)能力包括三種能力：①對(duì)企業(yè)資源和能力進(jìn)行整合、協(xié)調(diào)（integration and coordination）的能力。②學(xué)習(xí)（learning）能力。組織學(xué)習(xí)是推動(dòng)企業(yè)的資源和能力演變的重要的內(nèi)部力量。③對(duì)資源和能力進(jìn)行重新配置和轉(zhuǎn)型（reconfiguration and transformation）的能力。重新配置和轉(zhuǎn)型的能力是指，在快速變化的環(huán)境下，企業(yè)感知到機(jī)會(huì)和威脅，從而對(duì)企業(yè)的資源和能力進(jìn)行再配置，并完成必要的內(nèi)部和外部轉(zhuǎn)型的能力。Teece（2007）將動(dòng)態(tài)能力分為三項(xiàng)能力（capacity）：對(duì)機(jī)會(huì)和威脅的感知（sense）和塑造（shape）；捕捉（seize）機(jī)會(huì)；對(duì)威脅、轉(zhuǎn)型進(jìn)行管理。Teece（2012）將動(dòng)態(tài)能力分為三類活動(dòng)：確認(rèn)和評(píng)估機(jī)會(huì)的感知（sensing）活動(dòng)；調(diào)動(dòng)資源以利用機(jī)會(huì)、并從中俘獲（capture）價(jià)值的捕捉（seizing）活動(dòng)；持續(xù)更新的轉(zhuǎn)型（transforming）活動(dòng)。

本文認(rèn)為，動(dòng)態(tài)能力是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略資源和能力通過企業(yè)行動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的能力。以Teece提出的感知、捕捉、轉(zhuǎn)型能力為基礎(chǔ)，應(yīng)該將感知與判斷相結(jié)合。一些學(xué)者認(rèn)為，管理認(rèn)知（managerial cognition）對(duì)企業(yè)成功很關(guān)鍵。本文將企業(yè)的捕捉和轉(zhuǎn)型活動(dòng)細(xì)分為四種類型：擴(kuò)大現(xiàn)有資源和能力的應(yīng)用領(lǐng)域；創(chuàng)造新的資源和能力；獲取外部的資源和能力；放棄現(xiàn)有的資源和能力。因此，本文提出如下分析框架：

（一）對(duì)未來技術(shù)、市場需求的感知和判斷

管理層對(duì)產(chǎn)品技術(shù)、市場需求的演變趨勢的感知和判斷，是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略資源和能力進(jìn)行積極、主動(dòng)管理的前提。在產(chǎn)品技術(shù)、市場需求演變的環(huán)境下，企業(yè)不能僅僅依靠抓住一個(gè)機(jī)會(huì)生存、發(fā)展一輩子。當(dāng)新的技術(shù)、市場需求機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)必須提早感知和判斷，才有可能領(lǐng)先競爭對(duì)手抓住投資機(jī)會(huì)。由于競爭品、替代品以及消費(fèi)需求的變化，企業(yè)的核心產(chǎn)品處于演變之中，當(dāng)原有業(yè)務(wù)衰落時(shí)，企業(yè)必須提早感知和判斷到威脅并采取行動(dòng)，提早進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和組織變革（組織轉(zhuǎn)型）。

企業(yè)管理層對(duì)產(chǎn)品技術(shù)、市場需求的未來演變進(jìn)行感知和判斷時(shí)，要依賴于技術(shù)和客戶知識(shí)（customer understandings）。人們經(jīng)常忽視了客戶知識(shí)的重要性?？蛻糁R(shí)是指關(guān)于客戶的身份、需要、生活方式、購買行為等信息，可以幫助企業(yè)開發(fā)出更有競爭力的產(chǎn)品，幫助企業(yè)產(chǎn)品更精準(zhǔn)、有效地滿足客戶需要。

（二）管理層對(duì)企業(yè)資源和能力的認(rèn)知

管理層對(duì)自身資源和能力的認(rèn)知，是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略資源和能力進(jìn)行積極、主動(dòng)管理的基礎(chǔ)。管理層需要對(duì)企業(yè)的資源和能力進(jìn)行概念化，這種概念化就是對(duì)企業(yè)資源和能力的認(rèn)知。不能認(rèn)為管理層對(duì)企業(yè)的資源和能力的認(rèn)知是固定的，管理層的這種認(rèn)知也是變化的。管理層對(duì)企業(yè)資源和能力的認(rèn)知是一個(gè)自覺探索的主觀過程，包括：企業(yè)有哪些戰(zhàn)略資源和能力？這些戰(zhàn)略資源和能力有哪些變現(xiàn)路徑，具有哪些用途？企業(yè)擅長什么？環(huán)境變化后，哪項(xiàng)資源和能力仍有價(jià)值？有的資源和能力具有通用性，其產(chǎn)生收益的路徑較多；有的資源和能力的價(jià)值很微妙，如品牌，可能很有價(jià)值，也可能基本沒有價(jià)值。企業(yè)的資源和能力以及這些資源和能力能提供的服務(wù)是兩個(gè)不同的概念。在企業(yè)資源和能力實(shí)際能提供的服務(wù)與管理層對(duì)企業(yè)資源和能力的認(rèn)知之間，可能會(huì)有差異。

管理層對(duì)企業(yè)資源和能力的認(rèn)知，直接決定著管理層對(duì)企業(yè)的資源和能力進(jìn)行管理時(shí)的行動(dòng)方向。管理層對(duì)企業(yè)資源和能力的認(rèn)知可能與實(shí)際情況不一致，在這種情況下，管理層采取的行動(dòng)可能是無效的，甚至?xí)o企業(yè)帶來損失。

（三）戰(zhàn)略資源和能力的管理模式

企業(yè)的戰(zhàn)略資源和能力通?？梢苑譃閮深悾号c市場有關(guān)的戰(zhàn)略資源和能力以及與技術(shù)有關(guān)的戰(zhàn)略資源和能力。其管理模式可以分為以下四種：

1.擴(kuò)大企業(yè)戰(zhàn)略資源和能力的變現(xiàn)路徑。企業(yè)將其現(xiàn)有的戰(zhàn)略資源和能力應(yīng)用于其他業(yè)務(wù)、其他領(lǐng)域，就是擴(kuò)大戰(zhàn)略資源和能力的變現(xiàn)路徑。在企業(yè)的戰(zhàn)略資源和能力中，有的是通用的，有多種應(yīng)用，如企業(yè)的營銷能力（包括品牌、分銷渠道等）、制造能力可用于其他產(chǎn)品的營銷和制造；而有的資源和能力具有專用性，只能應(yīng)用于特定的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)特定的產(chǎn)品。企業(yè)從事新的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)新的產(chǎn)品時(shí)，有的資源和能力可以利用，降低了企業(yè)的現(xiàn)金消耗；有的資源和能力不能利用，甚至成為企業(yè)的包袱。

2.創(chuàng)造新的戰(zhàn)略資源和能力。企業(yè)可利用自身力量創(chuàng)造新的戰(zhàn)略資源和能力，而生成新的戰(zhàn)略資源和能力要進(jìn)行探索性學(xué)習(xí)。企業(yè)在感知、判斷未來的技術(shù)、市場需求機(jī)會(huì)后需要雇傭人才，建造相應(yīng)的研發(fā)和生產(chǎn)設(shè)施，并在新領(lǐng)域探索新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品，更新企業(yè)知識(shí)，生成新的資源和能力。

3.獲取外部的資源和能力。通過并購、聯(lián)盟等方式，企業(yè)可以從外部獲取互補(bǔ)性的資源和能力，與企業(yè)自身的資源和能力相結(jié)合，產(chǎn)生新的戰(zhàn)略資源和能力。

4.放棄現(xiàn)有的戰(zhàn)略資源和能力。對(duì)于企業(yè)來說，有時(shí)需要主動(dòng)轉(zhuǎn)型，選擇合適的時(shí)機(jī)主動(dòng)放棄一些資源和能力。企業(yè)有時(shí)在面臨困難、危機(jī)時(shí)會(huì)被動(dòng)扔掉一些資源和能力，其這樣做的動(dòng)機(jī)可能是為了維持保留的虧損業(yè)務(wù)，而不是進(jìn)行轉(zhuǎn)型和對(duì)資源、能力進(jìn)行積極、主動(dòng)更新。

三、Smith Corona的興起與隕落

（一）興起

Smith兄弟在1903年成立了Smith公司，生產(chǎn)辦公用的、比較笨重的打字機(jī)。另一家公司Corona公司也生產(chǎn)打字機(jī)，但其生產(chǎn)的是折疊式、手提式打字機(jī)。1926年，Smith公司與Corona公司合并成 Smith&Corona公司，聚焦于生產(chǎn)人性化的便攜式打字機(jī)。在第二次世界大戰(zhàn)期間，Smith&Corona公司停止了打字機(jī)的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而制造武器裝備。在1943年，公司再次開始制造打字機(jī)。1946年，公司將名稱更改為Smith Corona。

1955年，Smith Corona開發(fā)了第一臺(tái)辦公用的電動(dòng)打字機(jī)（electric typewriter）。1956年，公司開始多元化，收購了一家電訊設(shè)備制造商。1957年，公司開發(fā)了世界上第一臺(tái)便攜式電動(dòng)打字機(jī)。1958年，公司與一家計(jì)算器公司合并，這使公司進(jìn)入電動(dòng)機(jī)械的（electro-mechanical）計(jì)算器業(yè)務(wù)，然后又進(jìn)入辦公復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)。在20世紀(jì)60年代，公司通過收購進(jìn)一步擴(kuò)大了規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍，增加了涂料、紙和食品業(yè)務(wù)。

在20世紀(jì)60年代后期、20世紀(jì)70年代早期，公司相繼退出了計(jì)算器和復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)，聚焦于家庭用的便攜式打字機(jī)業(yè)務(wù)，而不是辦公打字機(jī)。從1974年起，Smith Corona開始了與日本產(chǎn)品的競爭，這場競爭持續(xù)了20年。也是在1974年，Smith Corona的雇員達(dá)到5300人的最高峰。

在20世紀(jì)70年代后期，打字機(jī)行業(yè)推出電子打字機(jī)（electronic typewriter，ET）的產(chǎn)品概念，ET是指利用微處理器和存儲(chǔ)器集成電路，可以存儲(chǔ)字符，并且有能顯示1行或2行文本的顯示器，用戶可以在打印前檢查和修改文本。Smith Corona通過雇傭電子工程師，開始在電子器件上建立技術(shù)能力。公司在ET的研發(fā)上花費(fèi)了2500萬美元。

1980年，Smith Corona開發(fā)出第一臺(tái)電子打字機(jī)。1983年，ET約占公司銷售收入的25%。公司開發(fā)的最有名的ET是與計(jì)算機(jī)兼容的雙用途打字機(jī)，能與計(jì)算機(jī)聯(lián)結(jié)作為打印機(jī)。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，Smith Corona都生產(chǎn)ET，ET也具有越來越復(fù)雜的特色。

1985年，Smith Corona開發(fā)出第一臺(tái)個(gè)人字處理器（personal word processor，PWP）。PWP有類似于屏幕的大顯示器，有較大的存儲(chǔ)器，這使文本編輯更容易，其編輯能力使其功能類似于基于計(jì)算機(jī)的字處理軟件。PWP也有可拆卸的存儲(chǔ)磁盤，但它們的軟件是永久編碼的，不能更新。隨后，Smith Corona推出世界上第一臺(tái)便攜式PWP，并與DOS兼容，為它們開發(fā)了電子表格軟件，使用標(biāo)準(zhǔn)的3.5英寸磁盤。Smith Corona的PWP日益變得像計(jì)算機(jī)。Smith Corona的廣告活動(dòng)試圖使消費(fèi)者相信，PWP能做他們原來認(rèn)為需要一臺(tái)計(jì)算機(jī)做的事，同時(shí)PWP價(jià)格只是計(jì)算機(jī)價(jià)格的小部分。

（二）隕落

Smith Corona的財(cái)務(wù)績效并不理想，從1981年開始，Smith Corona連續(xù)5年發(fā)生虧損，到1985年累積虧損達(dá)11460萬美元。1986年，英國企業(yè)Hanson以93000萬美元收購了Smith Corona。在一年內(nèi)，Hanson出售了Smith Corona的涂料、紙和食品業(yè)務(wù)，收回了93000萬美元的投資，但仍然保留著Smith Corona的打字機(jī)以及其他盈利業(yè)務(wù)。

1986年，公司在ET市場獲得成功，開始產(chǎn)生利潤。從1986～1989年，Smith Corona的銷售和利潤穩(wěn)步上升，產(chǎn)品供不應(yīng)求。1989年7月，Hanson將Smith Corona在紐約證券交易所IPO，IPO的價(jià)格為每股21美元。此時(shí)Smith Corona正處于業(yè)績的高峰。Hanson保留了47.9%的股份。Smith Corona IPO上市后，產(chǎn)品需求下降，股票價(jià)格開始急劇下跌，一年后下降到5美元。

在20世紀(jì)90年代的早、中期，日本企業(yè)進(jìn)入ET、PWP市場，使市場競爭加劇，產(chǎn)品價(jià)格下降，經(jīng)營邊際被侵蝕。Smith Corona雖仍維持在ET市場的領(lǐng)先份額，達(dá)到45%，但整個(gè)ET市場在萎縮。在PWP市場，當(dāng)1993年Brother、Canon公司開發(fā)出噴墨打印技術(shù)的機(jī)型時(shí)，Smith Corona喪失了在市場份額的領(lǐng)先地位。Smith Corona生產(chǎn)的產(chǎn)品是傳統(tǒng)的印字輪（printwheels）技術(shù)。噴墨技術(shù)同印字輪技術(shù)比較，是非擊打式（nonimpact）打印技術(shù)，打印更快，可以打印柔性字體（flexible fonts）和圖像。

在產(chǎn)品分銷環(huán)節(jié)也發(fā)生了巨大的變化。Smith Corona在營銷渠道上的優(yōu)勢是由大量小型辦公用品商店組成的巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)。從1988年開始，辦公用品超市、電子用品超市、大型購物中心的數(shù)量大大增加，這迫使Smith Corona的分銷渠道中的小型辦公用品商店退出市場。

當(dāng)Smith Corona在ET的盈利能力開始衰退時(shí)，其PWP業(yè)務(wù)也變得不景氣。Smith Corona開始了艱難的轉(zhuǎn)型，試圖進(jìn)入一系列不同的、與辦公有關(guān)的產(chǎn)品類別。公司進(jìn)入打字機(jī)產(chǎn)品之外的第一個(gè)產(chǎn)品線是1989年推出的一種手持式字典，但這個(gè)產(chǎn)品失敗了。1990年，Smith Corona宣布，與Acer結(jié)成聯(lián)盟，以開發(fā)和銷售為小型辦公和家庭辦公專門設(shè)計(jì)的PC。Acer是一家臺(tái)灣的計(jì)算機(jī)制造商。Smith Corona做軟件工程，使PC界面對(duì)用戶更友好，其啟動(dòng)菜單和字處理程序以Smith Corona的PWP為模型。這個(gè)PC在性能和價(jià)格上與競爭者處于同等水平，其品牌為“Smith Corona by Acer”。Acer愿意與 Smith Corona結(jié)盟是因?yàn)锳cer認(rèn)為，Smith Corona能幫助Acer滲透進(jìn)美國市場。幾個(gè)月之后，Acer意識(shí)到，Smith Corona的品牌和分銷渠道對(duì)Acer幫助不大。1992年6月，Acer退出了聯(lián)盟，以自有品牌生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品。Smith Corona進(jìn)入PC的努力失敗了，虧損幾百萬美元。

1992年，Smith Corona宣布將在美國的制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到墨西哥。當(dāng)Smith Corona在海外制造時(shí)，日本的Brother轉(zhuǎn)移到美國制造，Smith Corona起訴Brother關(guān)于傾銷的貿(mào)易爭端失去了法律基礎(chǔ)。1994年，Smith Corona和Brother達(dá)成雙方和解協(xié)議，這場持續(xù)了20年的行業(yè)訴訟才告終結(jié)。

1992～1995年，Smith Corona開發(fā)了許多與辦公有關(guān)的產(chǎn)品。這些新開發(fā)的產(chǎn)品基本由第三方制造。同時(shí)，Smith Corona繼續(xù)生產(chǎn)ET（直到1993年）、PWP（直到1995年）的新機(jī)型。雖然有轉(zhuǎn)型努力，但新開發(fā)的產(chǎn)品大多數(shù)失敗了；有一些是小的成功，但沒有一種新產(chǎn)品能創(chuàng)造充分的收入和利潤以彌補(bǔ)核心產(chǎn)品收入和利潤的下滑，沒有一種新產(chǎn)品在市場上獲得巨大成功。在1995年，除ET、PWP及其備件之外的產(chǎn)品銷售僅占總銷售的6%。

1995年，Smith Corona第一次申請破產(chǎn)保護(hù)。1997年，Smith Corona脫離破產(chǎn)保護(hù)，其新股票開始在NASDAQ上交易。公司剝離了ET和PWP的制造業(yè)務(wù)，試圖轉(zhuǎn)型為一個(gè)營銷組織。公司在破產(chǎn)重組中制定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：采購產(chǎn)品，為小型辦公/家庭辦公市場（small office/home office market，SOHO）提供解決方案。公司將自身重新定位為：在美國的近5000萬潛在的在家辦公的消費(fèi)者中，最優(yōu)先采用的電子產(chǎn)品品牌。Smith Corona脫離破產(chǎn)保護(hù)之后，再也沒有獲得經(jīng)營利潤，只能依靠持續(xù)的資產(chǎn)出售以及向已有的打字機(jī)客戶銷售備件度日。

2000年5月，Smith Corona第二次申請破產(chǎn)保護(hù)，但是這一次它沒能脫離破產(chǎn)保護(hù)。它的資產(chǎn)被Pubco收購，Pubco是一家打印機(jī)及備件制造商。2001年4月，Smith Corona走向破產(chǎn)清算，最終隕落。

四、Smith Corona案例分析

（一）對(duì)產(chǎn)品技術(shù)、市場需求演變的感知和判斷

Smith Corona公司在許多方面是一個(gè)成功的企業(yè)，該公司曾經(jīng)是美國的一個(gè)標(biāo)志，沿著打字機(jī)的生命周期生存了100多年。在這個(gè)過程中該公司抓住了兩次技術(shù)跳躍的機(jī)會(huì)：一次是由機(jī)械打字機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)殡妱?dòng)打字機(jī)；另一次是由電動(dòng)打字機(jī)升級(jí)為電子打字機(jī)。這兩次技術(shù)轉(zhuǎn)變只是打字機(jī)的技術(shù)方案的演變，并沒有涉及對(duì)打字機(jī)的替代。在打字機(jī)被打印機(jī)、PC替代的歷史關(guān)頭，Smith Corona沒能感知和判斷到這種被替代的技術(shù)趨勢，最終于2001年隕落。

該公司忽視了PC性價(jià)比的提升加速了對(duì)ET、PWP的替代性。如果新技術(shù)能使新的產(chǎn)品具有更高的性價(jià)比，新的產(chǎn)品類別就會(huì)替代當(dāng)前的產(chǎn)品類別。在20世紀(jì)80年代中期到后期，Smith Corona的管理層認(rèn)為，PC價(jià)格太高，難于使用，不會(huì)與打字機(jī)競爭；用電腦的人中80%將電腦用于字處理，PC不會(huì)淘汰ET、PWP，PWP肯定會(huì)出現(xiàn)一個(gè)增長機(jī)會(huì)；在PWP與PC的競爭中，PWP將是贏家，打字機(jī)不會(huì)被替代。Smith Corona管理層沒有對(duì)PC的性能和價(jià)格的動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行跟蹤，而PC界面變得更加用戶友好，硬件價(jià)格下降；PC還為用戶提供了獨(dú)特的利益，允許用戶安裝另外的軟件，克服了在使用上的劣勢。1990年，引入Windows 3.0之后，PC在功能上出現(xiàn)了重要變化，更易于使用。1996年前后，PC在功能上發(fā)生了另一個(gè)重要變化，互聯(lián)網(wǎng)變得普及，PC可以作為互聯(lián)網(wǎng)的界面，這是PC對(duì)PWP的最后一擊。

（二）管理層對(duì)企業(yè)資源和能力的認(rèn)知

Smith Corona公司在轉(zhuǎn)型的錯(cuò)誤道路上行走了10年，最終沒能走出失敗。這與公司管理層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略資源和能力的認(rèn)知錯(cuò)誤沒有及時(shí)得到修正有很大的關(guān)系。失敗同成功比較，具有更多的因果模糊性。對(duì)失敗的產(chǎn)品經(jīng)常有多種解釋，很容易發(fā)生錯(cuò)誤歸因。該公司的管理層認(rèn)為，公司的品牌和分銷渠道是公司的戰(zhàn)略資源。到20世紀(jì)90年代早期，Smith Corona原有的由小型辦公商店組成的分銷渠道已經(jīng)被大型零售商所替代，而公司管理層仍認(rèn)為只有企業(yè)的品牌才是戰(zhàn)略資源。管理層關(guān)于品牌是公司的戰(zhàn)略資源的認(rèn)知，限定了企業(yè)演化的路徑。Smith Corona試圖利用品牌以及合作伙伴的制造技能和設(shè)備，開發(fā)新的產(chǎn)品類別，公司管理層認(rèn)為，打字機(jī)是一個(gè)衰落的產(chǎn)品，但Smith Corona品牌具有十分強(qiáng)大的力量，是一個(gè)值得信賴的品牌，如果消費(fèi)者在打字機(jī)上信任它，在小型辦公、家庭辦公解決方案上也會(huì)信任它。所以公司想對(duì)品牌進(jìn)行再開發(fā)，將品牌轉(zhuǎn)移到打字機(jī)之外的產(chǎn)品。顯然，公司管理層對(duì)Smith Corona品牌延伸到其他產(chǎn)品的價(jià)值的認(rèn)知出現(xiàn)了偏差。Smith Corona提供品牌試圖尋找聯(lián)盟伙伴進(jìn)行合作，由合作伙伴生產(chǎn)產(chǎn)品。但這些潛在的合作伙伴認(rèn)為Smith Corona品牌不能為他們的產(chǎn)品提供十分大的幫助，因此沒有企業(yè)對(duì)收購Smith Corona感興趣。如果Smith Corona品牌有廣泛的應(yīng)用性，收購方就會(huì)對(duì)其估值較高，因?yàn)槭召徍罂梢詫⑵溆糜谄渌漠a(chǎn)品。但Smith Corona品牌缺乏通用性，離開了打字機(jī)，這個(gè)品牌沒有多大價(jià)值，所以收購方對(duì)其估值不高。

Smith Corona公司管理層忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略能力，忽視了企業(yè)在機(jī)械裝配以及電子部件裝配上的戰(zhàn)略能力，而且后來索性將自身的制造性資產(chǎn)全部剝離，卻沒有想到利用自身的制造技能和設(shè)備生產(chǎn)新產(chǎn)品。

（三）管理層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略資源和能力的管理模式

1.將現(xiàn)有的戰(zhàn)略資源和能力應(yīng)用于新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品。Smith Corona管理層關(guān)注對(duì)與市場有關(guān)的資源的利用，與市場有關(guān)的資源包括品牌、分銷渠道和客戶知識(shí)等，它們構(gòu)成企業(yè)營銷能力的基礎(chǔ)。企業(yè)競爭力取決于企業(yè)資源、能力和行動(dòng)的有機(jī)結(jié)合，而企業(yè)的綜合能力取決于企業(yè)的研發(fā)能力、制造能力和營銷能力等多個(gè)環(huán)節(jié)的能力的綜合作用。如果企業(yè)產(chǎn)品在性能、價(jià)格上沒有競爭力，那么企業(yè)的營銷能力對(duì)產(chǎn)品競爭力的提升作用會(huì)十分有限。

Smith Corona曾經(jīng)在分銷渠道上有優(yōu)勢，擁有最廣泛的獨(dú)立零售商網(wǎng)絡(luò)。在20世紀(jì)90年代，辦公用品的分銷渠道發(fā)生了重大變化，少數(shù)大型倉儲(chǔ)市場等零售商取代了大量的小型零售商，這些大型零售商在分銷環(huán)節(jié)占主導(dǎo)地位，他們用盡可能最低的價(jià)格誘使客戶進(jìn)入商店。這些變化侵蝕了Smith Co?rona的原有分銷渠道的價(jià)值。

當(dāng)Smith Corona進(jìn)入新的業(yè)務(wù)、新的產(chǎn)品時(shí)，并沒有顯示出其在客戶知識(shí)上的優(yōu)勢，是因?yàn)樵摴具M(jìn)入SOHO市場，不是基于對(duì)SOHO客戶的深度理解，而是基于競爭性模仿。除打字機(jī)之外，Smith Corona其他的所有產(chǎn)品都沒有創(chuàng)新。對(duì)打字機(jī)之外的其他產(chǎn)品，Smith Corona沒有研發(fā)能力，也不負(fù)責(zé)制造，只是向第三方購買后換上自己的品牌。一些產(chǎn)品是對(duì)競爭者引入這些產(chǎn)品的反應(yīng)，如Brother有一款貼標(biāo)簽機(jī)極端成功。因此，Smith Corona從另一家公司購買后，推出自己品牌的貼標(biāo)簽機(jī)。

Smith Corona管理層試圖利用品牌資源擴(kuò)張業(yè)務(wù)，這是一種品牌延伸戰(zhàn)略，品牌延伸是“利用已有的品牌進(jìn)入新的產(chǎn)品類別”。Smith Corona在品牌延伸時(shí)采取貼牌戰(zhàn)略，即向第三方采購商品，貼上自己的品牌，這種方式只是傳遞產(chǎn)品，沒有增加價(jià)值，無法形成競爭力。如果一個(gè)產(chǎn)品在性能、價(jià)格上沒有優(yōu)勢，僅僅憑一個(gè)品牌是無法形成競爭力的。從1991年開始，Smith Corona開始將其品牌延伸到居家辦公（SOHO）市場的許多其他的產(chǎn)品類別，公司試圖將自身定位為SOHO解決方案供應(yīng)商。Smith Corona管理層根據(jù)產(chǎn)品相似性評(píng)估品牌延伸，他們認(rèn)為，打印機(jī)、傳真機(jī)與打字機(jī)相似，都是用墨水在紙上打出字符，用于辦公，通過打印的字服務(wù)于交流，等等；所有的美國家庭都認(rèn)識(shí)Smith Corona品牌，因此，對(duì)任何其他的類似產(chǎn)品，它是一個(gè)巨大的營銷品牌。公司管理層誤解了Smith Corona品牌作為一項(xiàng)資源的性質(zhì)，他們沒有認(rèn)識(shí)到，表面看來這些產(chǎn)品是類似的，但所需要的資源和能力是不同的，并不是靠一個(gè)品牌就能解決問題的。這些品牌延伸，最終沒有一個(gè)成功地獲得顯著的市場份額。Smith Corona沒能從其破產(chǎn)前失敗的品牌延伸中吸取教訓(xùn)，而是將Smith Corona品牌延伸到辦公產(chǎn)品這個(gè)思想一直持續(xù)到公司死亡。

2.開發(fā)新的戰(zhàn)略資源和能力。Smith Corona公司由專有技術(shù)、專利、技術(shù)骨干、生產(chǎn)設(shè)施等資源形成了公司在打字機(jī)業(yè)務(wù)上的研發(fā)能力和制造能力。在1980年，公司開發(fā)出第一臺(tái)電子打字機(jī)。從電動(dòng)打字機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮哟蜃謾C(jī)，這是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變，零部件數(shù)量從約3300個(gè)減少到約400個(gè)。每一個(gè)零部件基本上都是完全再開發(fā)。在生產(chǎn)電動(dòng)打字機(jī)時(shí)，公司雇傭的大多數(shù)是機(jī)械工程師。為開發(fā)出電子打字機(jī)，公司又雇傭了大量電子工程師，這些電子工程師與機(jī)械工程師一起緊密合作，最終完成產(chǎn)品開發(fā)。在20世紀(jì)80年代中期之后，ET、PWP的開發(fā)已經(jīng)完成，公司再?zèng)]有創(chuàng)造出新的技術(shù)、產(chǎn)品，也沒有申請重要的專利。公司的R&D聚焦于改善現(xiàn)有的ET、PWP產(chǎn)品線的功能。在1989年的IPO之后，公司并沒有利用其財(cái)務(wù)資源去開發(fā)新的戰(zhàn)略資源和能力。

3.獲取外部資源和能力。企業(yè)獲取外部的資源和能力，主要是為了與企業(yè)原有資源和能力相結(jié)合，從而生成新的資源和能力。聯(lián)盟和并購是企業(yè)獲取外部資源和能力的兩種方式。Smith Corona試圖利用其品牌和分銷渠道優(yōu)勢與其他企業(yè)建立聯(lián)盟，以獲取互補(bǔ)的與技術(shù)有關(guān)的資源。其中影響最大的事件是1990年與臺(tái)灣PC制造商Acer建立的聯(lián)盟。Ac?er想利用Smith Corona品牌和分銷渠道進(jìn)入美國市場，Smith Corona想獲得Acer在設(shè)計(jì)和制造電腦上的技術(shù)能力。Acer開發(fā)產(chǎn)品，Smith Corona負(fù)責(zé)銷售。但是，Smith Corona品牌和分銷渠道對(duì)PC產(chǎn)品沒有太多價(jià)值，對(duì)PC銷售的促進(jìn)作用有限。不到一年時(shí)間，Acer就終止了聯(lián)盟，在美國市場用自己的品牌銷售電腦。雖然Smith Corona一直尋求通過聯(lián)盟方式獲取外部的資源和能力，但公司這種方式運(yùn)作得不太成功，因?yàn)槠髽I(yè)自身必須擁有資源和能力，才能從聯(lián)盟中得到資源和能力。由于缺乏財(cái)務(wù)資源，對(duì)于Smith Corona來說，通過并購獲取外部資源和能力是不可能的，甚至不能繼續(xù)提供資金支持內(nèi)部的設(shè)計(jì)和開發(fā)活動(dòng)。

4.轉(zhuǎn)型與放棄現(xiàn)有的戰(zhàn)略資源和能力?？蛻粲?jì)算機(jī)知識(shí)的提高、電子電路和軟件的開發(fā)、分銷渠道的變化等多種因素的綜合作用，進(jìn)一步促進(jìn)了打字機(jī)產(chǎn)品的衰退。在Smith Corona的最后10年，公司一直靠出售資產(chǎn)維持生存，公司試圖使其經(jīng)營更有效率采取了一些措施：解雇雇員；將制造轉(zhuǎn)移到海外。1990年，公司將制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移出美國，使公司擁有2家工廠，一家在新加坡，另一家在墨西哥。這2家工廠的利用率都沒有達(dá)到50%。1997年，公司出售了工廠，出售工廠獲得的資金又讓公司維持了幾年。公司從1994年之后，再?zèng)]有獲得經(jīng)營利潤；但1997年是一個(gè)例外，由于出售工廠，公司在該年獲得了收益。但公司并沒有將出售工廠獲得的資金用于創(chuàng)造新的戰(zhàn)略資源和能力，只是用于維持公司的生存。

Smith Corona公司的打字機(jī)業(yè)務(wù)雖然阻礙了公司對(duì)戰(zhàn)略資源和能力的更新，卻幫助公司維持到終結(jié)。在打字機(jī)領(lǐng)域，一項(xiàng)十分重要的收益是來自耗材和配件等的銷售利潤。公司ET、PWP客戶群的購買量估計(jì)達(dá)到2000萬套，這些客戶群產(chǎn)生了巨大的耗材和配件業(yè)務(wù)。公司來自于ET、PWP的耗材和配件的銷售，在許多年占總銷售的比例均超過30%。ET、PWP的耗材和配件銷售業(yè)務(wù)，是Smith Corona最后的、有價(jià)值的資產(chǎn)，也是潛在的購買人唯一感興趣的資產(chǎn)，但這個(gè)需求是衰退的。

五、啟示

本文應(yīng)用動(dòng)態(tài)能力理論，詳細(xì)分析了Smith Corona公司在主要產(chǎn)品面臨衰退時(shí)如何管理其資源和能力的案例。核心產(chǎn)品的衰落考驗(yàn)著Smith Corona的感知、判斷和轉(zhuǎn)型能力。雖然Smith Corona曾經(jīng)很輝煌，但其最后并沒有轉(zhuǎn)型成功，沒能生產(chǎn)出具有競爭力的新產(chǎn)品，從而最終走向隕落。在一段時(shí)間內(nèi)，Smith Corona曾經(jīng)被認(rèn)為具有動(dòng)態(tài)能力，但從更長的時(shí)間來看，Smith Corona并沒有逃脫失敗的魔咒。

動(dòng)態(tài)能力是一種理論上的永不過時(shí)、永不落后的絕對(duì)化的核心能力。在技術(shù)、市場動(dòng)態(tài)變化的條件下，企業(yè)很難做到每一筆投資都成功，很難避開所有的風(fēng)險(xiǎn)和障礙，因此，真正具有動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)鳳毛麟角。時(shí)間越長，企業(yè)具有長期的、持續(xù)的競爭力的概率越低?；孟肫髽I(yè)能夠基業(yè)長青、永遠(yuǎn)保持競爭力，在技術(shù)、市場相對(duì)穩(wěn)定的行業(yè)是可能的，但在技術(shù)、市場高速動(dòng)態(tài)變化的行業(yè)是不現(xiàn)實(shí)的。一些學(xué)者正是看到了動(dòng)態(tài)能力在現(xiàn)實(shí)中的局限性，認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力是“皇帝的新衣”，是現(xiàn)實(shí)中不存在的東西，從而否定動(dòng)態(tài)能力研究的理論價(jià)值，這種認(rèn)識(shí)有失偏頗。動(dòng)態(tài)能力雖是一種理想化的能力，大多數(shù)企業(yè)并不完全具備這種能力，但動(dòng)態(tài)能力應(yīng)該成為企業(yè)追求的目標(biāo)，其對(duì)企業(yè)管理實(shí)踐具有重大的指導(dǎo)意義。

通過本文的研究，可以得到一些有益的啟示。

（一）企業(yè)競爭力的動(dòng)態(tài)性

一個(gè)企業(yè)無論現(xiàn)在多么輝煌，多么有競爭力，從較長的時(shí)期來看，企業(yè)曾經(jīng)的輝煌和競爭力都可能成為過眼云煙。在技術(shù)、市場高速動(dòng)態(tài)變化的行業(yè)，企業(yè)的核心能力可能是極端脆弱的。比如，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，一年發(fā)生的變革比許多其他行業(yè)如汽車行業(yè)10年發(fā)生的變革還多。在這些快速變革的行業(yè)，核心能力雖然重要，但構(gòu)成核心能力基礎(chǔ)的企業(yè)知識(shí)庫可能很快被替代、顛覆，從而導(dǎo)致企業(yè)核心能力過時(shí)。在企業(yè)的生存和發(fā)展中存在著多種力量的聯(lián)合作用，總有一些力量試圖或正在摧毀企業(yè)的競爭力，這些力量包括：

1.能力衰變。個(gè)體能力退化和知識(shí)外溢是引起企業(yè)核心能力衰變的重要因素。

（1）個(gè)體能力是團(tuán)隊(duì)能力、企業(yè)能力的基礎(chǔ)。個(gè)體是企業(yè)核心能力的重要載體，個(gè)體會(huì)生老病死，從而引起個(gè)體能力的退化。個(gè)體在決策時(shí)也會(huì)受到情感等非理性因素的影響。

（2）知識(shí)外溢。如果企業(yè)知識(shí)外溢到其他企業(yè)，就會(huì)促進(jìn)其他企業(yè)的技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新，從而導(dǎo)致企業(yè)知識(shí)優(yōu)勢的降低，引起企業(yè)能力衰變。知識(shí)外溢主要有兩種方式：一是人才流動(dòng)。人才流動(dòng)是知識(shí)尤其是隱性知識(shí)外溢的主要途徑，企業(yè)核心技術(shù)人才的流失會(huì)顯著降低企業(yè)的知識(shí)優(yōu)勢。二是產(chǎn)品流動(dòng)。企業(yè)知識(shí)能促進(jìn)本企業(yè)生產(chǎn)具有排他性的產(chǎn)品，企業(yè)將產(chǎn)品出售給顧客或者下游企業(yè)，從而獲得收益，但企業(yè)產(chǎn)品中必然蘊(yùn)含著大量的知識(shí)等信息，其他企業(yè)可以通過逆向工程等方式捕獲這些信息，這種知識(shí)外溢過程是企業(yè)無法阻止的。

2.企業(yè)惰性對(duì)企業(yè)能力更新的阻礙。企業(yè)現(xiàn)有的核心能力和競爭力可能形成一種路徑依賴，導(dǎo)致企業(yè)的惰性，使企業(yè)忽視了行業(yè)環(huán)境和競爭對(duì)手的變化對(duì)企業(yè)能力的挑戰(zhàn)，從而阻礙了企業(yè)知識(shí)和能力的更新，一些學(xué)者將這種現(xiàn)象稱為企業(yè)的核心剛性（core rigidities）。企業(yè)現(xiàn)有的核心能力對(duì)企業(yè)知識(shí)和能力更新的阻礙，取決于現(xiàn)有核心能力與企業(yè)能力更新在什么維度上不匹配及不匹配的程度。企業(yè)惰性包括：

（1）管理層的惰性。企業(yè)成功后，管理層依托企業(yè)成功建立起內(nèi)部權(quán)威，管理層偏好沿用原有的管理模式，但企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化后需要新的管理思路，管理層已不能適應(yīng)企業(yè)能力更新的需要。

（2）企業(yè)精神上的惰性。企業(yè)取得成功后，容易陶醉在過去的成功中，形成一種享樂文化，缺乏危機(jī)意識(shí)，缺乏一種積極向上的精神，內(nèi)生動(dòng)力不足。

（3）管理系統(tǒng)的惰性。企業(yè)為了促進(jìn)在一定背景下的溝通、行動(dòng)和決策，會(huì)建立內(nèi)部和外部的結(jié)構(gòu)聯(lián)系，從而在企業(yè)內(nèi)以及跨越企業(yè)邊界形成一種相互依賴的結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)具有強(qiáng)大的惰性。當(dāng)行業(yè)環(huán)境和競爭對(duì)手發(fā)生變化，需要對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行調(diào)整時(shí)，就需要對(duì)企業(yè)管理系統(tǒng)進(jìn)行變革，這涉及一些員工職位、績效測量以及薪酬體系的調(diào)整，會(huì)導(dǎo)致一些員工受到損失，這些員工會(huì)對(duì)管理系統(tǒng)的變革產(chǎn)生抗拒的態(tài)度。

（4）員工在知識(shí)上的惰性。由于行業(yè)技術(shù)、客戶需求發(fā)生了變化，對(duì)員工技能提出了新的要求，員工原有的優(yōu)勢知識(shí)已經(jīng)不適應(yīng)新的環(huán)境，但學(xué)習(xí)新的知識(shí)需要時(shí)間、精力和成本，因此一些員工對(duì)新知識(shí)采取排斥、敵視的態(tài)度。要在短期內(nèi)改變員工、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)的知識(shí)，有時(shí)比企業(yè)管理系統(tǒng)的變革更困難。雖然企業(yè)可以通過招聘新員工（購買新技能）、裁減老員工（淘汰陳舊技能）的方式在一定程度上對(duì)企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，但企業(yè)的一些知識(shí)可能已深度嵌入企業(yè)精神、員工、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)之中，要徹底清除這些陳舊的知識(shí)可能更加困難。

（5）企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)的資產(chǎn)專用性和路徑依賴。企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)可能具有專用性，一旦建立起來，就限定了未來更新的路徑。企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)在以前可能是競爭優(yōu)勢的來源，但隨著時(shí)間的演變不再適應(yīng)競爭的需要；管理層可能發(fā)現(xiàn)了技術(shù)系統(tǒng)存在的問題，但企業(yè)在技術(shù)系統(tǒng)上的投資可能還沒有收回來，上馬新的技術(shù)系統(tǒng)產(chǎn)生的收益又具有很大的不確定性，因此管理層有時(shí)也只是抱殘守缺，此時(shí)，技術(shù)系統(tǒng)成為企業(yè)能力更新的障礙。

3.外部投資人對(duì)企業(yè)能力更新的阻礙。從員工和企業(yè)經(jīng)營所在社區(qū)的角度來看，企業(yè)能夠持續(xù)生存是理想的。但對(duì)投資人來說，當(dāng)一家企業(yè)面臨潛在的或現(xiàn)實(shí)的危機(jī)，需要轉(zhuǎn)型和能力更新時(shí)，不計(jì)成本地促進(jìn)企業(yè)能力更新和企業(yè)生存，繼續(xù)投入資金挽救這家企業(yè)不一定是恰當(dāng)?shù)?。而?duì)一家新的沒有歷史包袱的初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行投資，或者對(duì)資源和能力基礎(chǔ)更好的成熟企業(yè)進(jìn)行投資，可能是更好的選擇。

4.行業(yè)技術(shù)和需求等未來變遷的不確定性給企業(yè)能力更新帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)能力更新需要明確方向、方式和時(shí)機(jī)，這取決于企業(yè)對(duì)行業(yè)技術(shù)和需求等未來變化趨勢的感知和判斷。但行業(yè)技術(shù)和需求等未來變化趨勢具有很大的不確定性，對(duì)其進(jìn)行感知和判斷具有極大的復(fù)雜性。

（1）不同行業(yè)的知識(shí)、能力更新的速度不同。在技術(shù)、市場相對(duì)穩(wěn)定的行業(yè)，知識(shí)更新慢；在技術(shù)、市場高速動(dòng)態(tài)變化的行業(yè)，知識(shí)更新快。企業(yè)需要從廣泛發(fā)生的特定情景的經(jīng)驗(yàn)中，抽取出有用的知識(shí)，融入企業(yè)的知識(shí)庫，完成知識(shí)和能力更新。但是企業(yè)經(jīng)常面對(duì)大量的異質(zhì)事件，如果將這些經(jīng)驗(yàn)都不加區(qū)別地融入企業(yè)的知識(shí)庫，那么企業(yè)知識(shí)庫的變動(dòng)就會(huì)十分頻繁劇烈。因此，企業(yè)需要判斷知識(shí)和能力更新的方向和時(shí)機(jī)。在企業(yè)的許多經(jīng)驗(yàn)中，哪些經(jīng)驗(yàn)應(yīng)融入知識(shí)庫，哪些經(jīng)驗(yàn)應(yīng)被忘記，從而完成對(duì)企業(yè)知識(shí)和能力的更新，對(duì)于企業(yè)來說是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

（2）在技術(shù)高速動(dòng)態(tài)變化的行業(yè)，企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢一般很難長期維持。企業(yè)可能在未來技術(shù)機(jī)會(huì)的領(lǐng)域、方向和時(shí)機(jī)的感知和判斷上發(fā)生偏差。企業(yè)對(duì)技術(shù)機(jī)會(huì)的判斷會(huì)影響企業(yè)現(xiàn)在以及未來的R&D活動(dòng)的方向和用以支持的資金數(shù)量。企業(yè)的R&D活動(dòng)的成果，不但取決于資金、人員，還受到多種不確定因素的影響。企業(yè)開始可能認(rèn)為，目前從事的R&D活動(dòng)極其有吸引力，因此企業(yè)會(huì)集中資源和能力專注于這些R&D活動(dòng)，但最終可能發(fā)現(xiàn)，企業(yè)從事的R&D活動(dòng)實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破的可能性很小。企業(yè)在利用技術(shù)機(jī)會(huì)時(shí)要考慮多種因素，在這個(gè)過程中，企業(yè)的認(rèn)知也可能發(fā)生偏差。即使企業(yè)對(duì)未來技術(shù)機(jī)會(huì)的判斷沒有發(fā)生偏差，這也并不意味著，企業(yè)在技術(shù)競賽中能一直維持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢。雖然技術(shù)機(jī)會(huì)與企業(yè)在資源和能力上的儲(chǔ)備有著密切的聯(lián)系，有競爭力的企業(yè)更有能力從事或支持基礎(chǔ)研究，支持創(chuàng)新活動(dòng)，這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)技術(shù)機(jī)會(huì)的概率會(huì)大一些，但一些處于劣勢的企業(yè)也可能提早發(fā)現(xiàn)技術(shù)機(jī)會(huì)。另外，許多技術(shù)機(jī)會(huì)是由從事基礎(chǔ)研究的機(jī)構(gòu)如大學(xué)、科研院所發(fā)現(xiàn)的，如果競爭者與這些機(jī)構(gòu)有著密切聯(lián)系，就有可能在這些技術(shù)機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn)和利用上占得先機(jī)。

（3）在市場高速動(dòng)態(tài)變化的行業(yè)，客戶需求是不斷發(fā)生變化的，具有很大的不確定性?？蛻敉ㄟ^購買、使用或不購買等體驗(yàn)活動(dòng)，對(duì)企業(yè)能力是否與客戶需求相匹配、企業(yè)產(chǎn)品是否為客戶創(chuàng)造價(jià)值進(jìn)行驗(yàn)證?？蛻粜枨笥卸喾N維度，具有一定的模糊性，有時(shí)客戶自身并不能清晰地表達(dá)其需求，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)客戶需求的認(rèn)知發(fā)生偏差。

5.競爭對(duì)手和聯(lián)盟伙伴對(duì)企業(yè)能力更新的阻礙。競爭對(duì)手可能對(duì)企業(yè)能力更新設(shè)置阻礙。企業(yè)知識(shí)、資源和能力的積累往往需要花費(fèi)企業(yè)較長的時(shí)間，許多企業(yè)試圖通過構(gòu)建廣泛的聯(lián)盟關(guān)系拓展企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，從而在獲取知識(shí)、資源和能力上具有成本、時(shí)間優(yōu)勢，克服企業(yè)本身在知識(shí)、資源和能力上的局限性，為企業(yè)適應(yīng)外部復(fù)雜的動(dòng)態(tài)環(huán)境發(fā)揮“緩沖”作用，并為企業(yè)提供使其能力更新與外部環(huán)境變化相匹配的機(jī)會(huì)，但這種聯(lián)盟關(guān)系會(huì)帶來一些負(fù)作用。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行能力更新時(shí)，聯(lián)盟成員之間在知識(shí)、資源和能力上的互補(bǔ)性可能需要聯(lián)盟其他成員也相應(yīng)更新能力，如果聯(lián)盟其他成員不愿意更新能力，就會(huì)對(duì)企業(yè)的能力更新形成一種外部阻力。

（二）企業(yè)價(jià)值管理面臨的挑戰(zhàn)

企業(yè)競爭力是企業(yè)價(jià)值的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)。在技術(shù)、市場高速動(dòng)態(tài)變化的行業(yè)，企業(yè)競爭力是動(dòng)態(tài)的、短暫的，也就意味著企業(yè)價(jià)值是動(dòng)態(tài)的，這給企業(yè)的價(jià)值管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。在技術(shù)、市場高速動(dòng)態(tài)變化的行業(yè)，一定有一些力量在伺機(jī)摧毀企業(yè)的核心資源和能力，因此，企業(yè)要居安思危，要依靠對(duì)核心能力的不斷更新進(jìn)行競爭，從而不斷維持、提升企業(yè)價(jià)值，而不能過分依賴企業(yè)的核心資源。經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)要維持活力，就需要公平競爭和優(yōu)勝劣汰掉。如果企業(yè)缺乏核心資源，企業(yè)可能很快被淘汰；如果企業(yè)有核心資源，但缺乏核心能力，在核心資源的壽命期內(nèi)，企業(yè)有競爭力，但一般企業(yè)的這種競爭力不會(huì)長久，進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)后，企業(yè)核心資源的壽命會(huì)越來越短，如果企業(yè)的核心資源受到破壞，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值的坍塌。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，以知識(shí)為基礎(chǔ)的核心能力才是更重要、更可持續(xù)的。如果企業(yè)有核心能力但沒有動(dòng)態(tài)能力，就不能在適當(dāng)?shù)姆较蚝蜁r(shí)機(jī)以適當(dāng)?shù)姆绞綄?duì)核心能力進(jìn)行更新，在其原有核心能力的壽命到期時(shí)，企業(yè)價(jià)值最終也會(huì)被摧殘。時(shí)間越長，企業(yè)連續(xù)成功的概率越低，企業(yè)價(jià)值管理面臨的挑戰(zhàn)就越大。

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F270

A

1004-0994（2017）32-0073-8

湖北省教育廳人文社會(huì)科學(xué)研究項(xiàng)目“基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)理論框架研究”（項(xiàng)目編號(hào)：17Y090）

作者單位：湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)院，武漢430205