施煒

“第一座大山”：新技術革命來了

新的技術及產業(yè)革命，通常表現(xiàn)為一個長達80—100年的周期，經濟學將其稱為長波。目前學界普遍認為，新的長波已經開始，有的學者將其命名為“第三次工業(yè)革命”。新的技術及產業(yè)革命，其主要內涵是新能源、人工智能以及生物工程等領域的重大突破。

在這場超長周期的博弈中，新的生產力以及代表新生產力的企業(yè)會崛起，而舊的生產力及其載體（企業(yè)）將會被歷史淘汰。絕大多數(shù)企業(yè)實際上面臨滅頂之災。企業(yè)如果不奮進突圍，不能匯入新技術革命的大潮，甚至連海上航行的機會都沒有，只能望洋興嘆！

像華為這樣的中國最優(yōu)秀的技術領先型企業(yè)，在面對新技術革命的時候，已感受到了壓力。華為已經走到產業(yè)的前沿，成了行業(yè)領導者了，跟在別人后面模仿已經不可能了。前面的路要自己去尋找、開拓，要用全新的思維去定義自己的未來。當然，在新的技術革命浪潮面前，華為是比較從容的。但是，像聯(lián)想集團這樣的企業(yè)，當主營產品PC總體市場容量收縮，在移動通信、人工智能等領域似乎又沒有什么基礎，將來怎么辦？對聯(lián)想集團來說，這場考驗要比華為大得多。和聯(lián)想集團相類似的是中國的家電企業(yè)，有的大而不強，缺少核心技術；而外部的市場容量又不再增長。

所以，我們看到家電巨頭們頻頻做出動作：TCL集團要向彩電上游液晶顯示屏產業(yè)投入更大的資本；美的集團以50億歐元的巨資購并德國的機器人企業(yè)庫卡（KUKA）；格力空調高調做手機，并擬通過增發(fā)籌集資金收購新能源汽車產業(yè)鏈上的相關企業(yè)。所有這些，都是新技術革命背景下的自然而然的戰(zhàn)略性反應。

一般的中小企業(yè)，在人才、資本、技術等方面的基礎和實力比不上這些大公司，它們的未來更加令人擔憂。跟不上技術進步的步伐，就會被技術革命、產業(yè)革命的高鐵甩下！

“第二座大山”：互聯(lián)網的沖擊

互聯(lián)網的興起，對絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來說是一個很大的沖擊，而不是什么機遇。大多數(shù)互聯(lián)網模式都是從國外模仿導入的，對其技術基礎、運行方式、功能效應等，傳統(tǒng)企業(yè)是陌生的?；ヂ?lián)網和商業(yè)模式創(chuàng)新結合在一起，往往對傳統(tǒng)行業(yè)構成顛覆性或重大的影響。而新的互聯(lián)網商業(yè)模式的背后，又有來自于資本市場的雄厚資本的支持，在資本以及資本市場的扶持下，互聯(lián)網企業(yè)可以長期不盈利，可以“負利潤”搶占市場份額和客戶流量（資源）。傳統(tǒng)企業(yè)的經營方式無法與之抗衡，很可能被互聯(lián)網商業(yè)模式及其背后的競爭主體所超越。

舉一個例子，娃哈哈一直是我國飲料的龍頭企業(yè)。它成功的主要因素是鋪設了一張滲透到鄉(xiāng)村的密集、結實、下沉的渠道網絡，以及在網絡上流淌眾多品類、品種產品。但近一兩年來，娃哈哈的銷售額發(fā)生了下滑。檢討一下，似乎也沒什么重大戰(zhàn)略失誤：渠道依舊，新產品也在繼續(xù)開發(fā)。那么，誰搶走了娃哈哈的市場呢？市場總體需求可能有一定的萎縮，但更重要的是，許多互聯(lián)網企業(yè)在細分產品領域用電子商務、微商等通路模式蠶食娃哈哈等品牌的份額。這樣的情形不僅僅發(fā)生在飲料、食品行業(yè)，在服飾、生活用品等其他一些領域也同樣存在。

互聯(lián)網還有一個影響，就是傳統(tǒng)企業(yè)過去賴以成功的一些傳播手段和途徑不復存在了。以前依托大眾傳媒向大眾進行傳播，等于是站在山頂上，用廣播的方式，居高臨下地進行宣傳，并且聲音會傳到很遠，能覆蓋很多人。而互聯(lián)網使傳媒高度分散化了，電視所占份額大幅度下降。在互聯(lián)網領域，網站、貼吧、微博、微信等，各種渠道都在傳播。最近火起來的網紅直播，同一個時段可能有幾十萬人在做直播，選擇哪一個直播室？選擇哪一個網紅呢？分散化的傳媒結構對很多企業(yè)來說構成了傳播困境，最典型的是加多寶。它是前幾年傳播最有效果的明星企業(yè)，而它目前所面臨的問題比較復雜，比如紅罐包裝換成金罐的影響。有業(yè)內人士分析，加多寶沒有投浙江衛(wèi)視的“中國新歌聲”的廣告，可能是個失誤。它不投電視廣告，肯定有它的道理，也許是要改變大眾傳媒方式；但在改變之前，還是要找到新的模式，否則就有可能削弱市場上的影響力。

許多傳統(tǒng)企業(yè)最初面對互聯(lián)網的時候，都是比較慌亂的?；ヂ?lián)網尤其是電子商務增添了企業(yè)價值鏈、業(yè)務運行的復雜性。有的企業(yè)一下子撲上去做電商，而且完全順著電商的邏輯運營，比如實行低價策略，形成了線上與線下巨大的價格差距，線下傳統(tǒng)的經銷網絡受到了很大的沖擊。實際上線上的銷售量非常小，遠遠不能彌補線下銷量減少的損失。還有所謂的低價“爆品”，對企業(yè)的長遠發(fā)展也是一個陷阱。

有一些服裝企業(yè)遭遇互聯(lián)網，自認為找到了一條能夠處理庫存的下水道，會把一些多年的庫存非常便宜地在互聯(lián)網上甩賣，而它們所不知道的是，互聯(lián)網上的顧客對品牌是有高敏感度的，低價甩庫存的做法，對品牌帶來的是巨大的傷害。

這些例子說明，很多企業(yè)在應對互聯(lián)網沖擊的時候，并沒有進行系統(tǒng)、深入的思考。潮流一來，大家不撲進去，好像會失去未來。但是盲目撲進去之后，很可能連現(xiàn)在都失去了。

“第三座大山”：國內外市場需求的萎縮和冷卻

過去的幾十年，中國的內外部市場需求始終處于膨脹、放大的狀態(tài)。很多中國企業(yè)的成功，主要有兩種模式。一是在一個13億人的大市場上找到了機會，并把機會轉變?yōu)槭找?，所以在家電、通信、日用品、食品領域都出現(xiàn)了幾百億、上千億級的巨頭企業(yè)。另外一個成功模式就是中國加入了WTO之后，隨著國外產業(yè)的轉移，利用勞動力的成本、數(shù)量優(yōu)勢，為全世界提供價廉物美的產品，我們到世界各地去都能在商品上找到中國制造的標簽。

現(xiàn)在，這樣千載難逢的機遇基本上不存在了。就國內市場而言，由于人口老齡化、主流消費品滲透率飽和等原因，消費需求在下降；同時中國很多領域的產能過剩，投資需求也在下降。一些傳統(tǒng)行業(yè)“去產能、去庫存”將會延續(xù)較長時間，總量性機會將會消失（結構性機會依然存在）。

而國外市場，美國的經濟陰晴不定，也正處于結構轉型中。歐洲實際上已陷入結構性危機之中。原因不僅僅是來自地中海對岸的阿拉伯難民問題。南、北歐生產效率差距太大，統(tǒng)一的歐元無法體現(xiàn)不同國家的產業(yè)競爭水平，未來歐洲的整體性很可能被瓦解。傳統(tǒng)的金磚四國，其中的巴西和俄羅斯，經濟發(fā)展模式存在缺陷，過于依賴初級資源，而在新技術革命背景下這些資源將來不大可能增值，經濟增長會受到拖累。縱觀全球，未來10-20年時間內，能保持較快增長速度的除了中國，其他發(fā)展中國家大概就是印度、越南、印尼等幾個人口大國了。需要說明的是，這些國家未來很可能是全球新的經濟格局下的受益者，它們與中國爭奪低端制造的份額。

“第四座大山”：比較優(yōu)勢的削弱

不久前，林毅夫教授和張維迎教授展開了一場爭論。林教授以中國經濟存在“后發(fā)優(yōu)勢”的觀點著稱。在后發(fā)優(yōu)勢中，一個最重要的優(yōu)勢是勞動力數(shù)量大、品質優(yōu)、充分供給、報酬低廉。周其仁教授曾把中國經濟幾十年來的增長動能，用水平面的差距來說明。一個差距是中國與發(fā)達經濟體消費水平的差距，另一個差距是中國與發(fā)達經濟體勞動力成本的差距。把國門打開后，這兩種差距的巨大，是中國經濟驚天爆發(fā)的主要原因。

現(xiàn)在，這兩種差距卻在縮小。在人口老化、勞動力供給減少、生活消費水平提升以及通貨膨脹尤其是少數(shù)“增長極”城市住房價格飛漲的背景下，中國勞動力的價格提升得非常快，這對中國的制造企業(yè)——它們是中國企業(yè)的主體，構成了一個非常大的發(fā)展制約。所以，一些小企業(yè)主業(yè)務做不下去了，他們跑到深圳、北京、上海去買房，也算是一種理性的選擇。因為在多重挑戰(zhàn)之下，很多事情再拼命做也可能不會有什么好的效果。

三“缺”：企業(yè)轉型的內在原因

如果把視線投向企業(yè)內部，一些民營企業(yè)確實也存在轉型的內在要求。大部分民營企業(yè)處于產業(yè)鏈的不利位置，采取低附加值的加工模式，存在過度模仿的無序競爭，長期發(fā)展缺乏技術支撐；同時對顧客需求關注不夠，市場行為仍然是銷售驅動；當收益遞減時，傾向于規(guī)模擴張。

上面描繪的種種低層次生存模式背后的原因是什么？妨礙中國民營企業(yè)成長最主要的問題是什么？是投機主義。主要表現(xiàn)為企業(yè)長期目標缺失。由于目標短期化導致企業(yè)長期競爭基礎薄弱，比如缺乏技術能力、缺乏管理體系等等。我們常說，“鐵打的營盤流水的兵”。人可以流動，但鐵打的營盤是什么？就是技術和管理的積累。而中國民營企業(yè)缺的就是“鐵打的營盤”。

與目標短期化相關，一些民營企業(yè)偏愛規(guī)模目標，而實現(xiàn)規(guī)模的方式又是基于外部機會的橫向擴張?？v向打深井，把顧客價值做到極致，或者在整個產業(yè)鏈上形成主導地位等等，這些都做得都不夠。

為什么會有投機主義？一方面當然是傳統(tǒng)小農文化的影響，另一方面也是不穩(wěn)定、多變外部環(huán)境的心理折射。而最重要的原因，是一些民營企業(yè)領導人領導力不足。這既構成了民營企業(yè)戰(zhàn)略轉型的深層原因，同時也是民營企業(yè)戰(zhàn)略轉型的制約。

根據(jù)我的觀察，一些民營企業(yè)家領導力缺陷，可以用三“缺”來概括：

缺“心”

這里的“心”，首先指心愿，也就是動機。缺“心”，則是指使命動機的缺失。很多企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時，其動機主要是“脫貧致富”。但是，當財富動機實現(xiàn)之后，需轉向使命動機。只有使命，才能引領、驅動企業(yè)家長期銳意進取、持續(xù)艱苦奮斗。企業(yè)家賦予企業(yè)長期目標，實際上是使命感的一種體現(xiàn)。但是，眾所周知，中國人大都不具有純粹的宗教情懷，像清教徒那樣為上帝而勞作的精神較為罕見。從傳統(tǒng)儒家“家國情懷”延轉而來的一些近代實業(yè)家身上的“產業(yè)報國”理念，似乎也被沖刷、稀釋得難見蹤影了。所以，重塑使命，是中國民營企業(yè)戰(zhàn)略轉型的核心任務。

“心”，其次是“心力”?！靶牧Α笔歉呙芏鹊男睦砟芰俊Ｋ墒姑?、信念而來，是意志力也是思考力，亦與勇氣等個性因素有關。企業(yè)家的心理能量是引領企業(yè)組織前行的第一驅動力。少了這種心力，就無法影響和吸引他人，也難以率領企業(yè)克服重重險阻。一些企業(yè)家在長期的奮斗過程中，心力有所流失，心理能量的補充不能彌補耗損，產生了疲憊感、無助感、迷茫感，這時很容易被逍遙文化、退隱文化、空無文化所吸引。

缺“力”

這里的“力”指的是企業(yè)家的領導力。對部分民營企業(yè)家而言，最為欠缺的，一是戰(zhàn)略視野和洞察力，二是價值觀能力，三是管理知識型員工的能力。

我們前面談到中國民營企業(yè)普遍存在投機主義傾向，存在目標短期化問題。一個重要原因是戰(zhàn)略眼光不夠長遠，也缺少穿透力，看不清事物變化的趨勢和背后的邏輯。很多民營企業(yè)家由于文化水平不高，當所需決策問題包含多個變量，結構變得復雜時，常常會出現(xiàn)重大漏失和錯誤。由于缺乏科學思維訓練，容易產生非理性行為。

選擇價值觀、堅守價值觀、用價值觀影響組織成長，將價值觀運用到企業(yè)管理之中，是企業(yè)領導人最重要的管理行為，即價值觀型管理。這種管理方式所需的領導力就是價值觀能力。價值觀能力的缺失，主要表現(xiàn)為價值觀選擇的迷茫以及踐行的虛空。對很多民營企業(yè)而言，外部互動缺理念，對內治理缺規(guī)則。墻上貼滿了口號，要么缺少針對性；要么偏離企業(yè)屬性，將企業(yè)文化“意識形態(tài)化”；或者將企業(yè)家個人的文化偏好強加給組織。就文化踐行而言，一些企業(yè)未將價值理念與企業(yè)戰(zhàn)略、運營流程、企業(yè)制度規(guī)范相融合；缺少使全體組織理解、認識企業(yè)文化的傳播、溝通機制；核心團隊尤其是上層領導者做不到以身作則，言行不一，潛規(guī)則盛行；文化氣場稀薄，組織缺乏凝聚力。從企業(yè)文化的類型看，中國民營企業(yè)家出于自我經驗，比較容易選擇高壓式的軍事型文化或者有些溫情的家庭型文化。實際上，企業(yè)組織有點像軍隊，有些像家，但又不是軍隊，不是家。如何塑造一種符合未來趨勢、適合新一代員工的現(xiàn)代企業(yè)組織文化，是很多企業(yè)家需要認真思考和學習的。

部分民營企業(yè)家無“力”的第三種表現(xiàn)是不能有效地管理知識型團隊。隨著企業(yè)戰(zhàn)略轉型，年輕的、受過良好教育的員工比例會越來越高。但如何管理他們，超出了一些文化程度不高、機會型企業(yè)家的經驗。對于知識型員工的人格、心理特點，愿望和追求，敏感點和禁忌處等，缺少真切、細致的體會和認知；找不到與知識型員工溝通、互動的合適方式，也難以在制度、體質、機制、體系層面形成知識型團隊建設的完整方案。與此相對應，一些民營企業(yè)家非邏輯化的思維方式、多變的決策風格、個人化的文化主張以及帶有個人崇拜色彩的組織氛圍，亦不為知識型員工所認可。

缺“量”

這里的缺“量”，是指缺乏度量。俗語云：宰相肚里能撐船。度量意指企業(yè)家的氣度和胸懷。企業(yè)家度量的大小，直接決定企業(yè)事業(yè)的邊界。所謂無“量”，主要體現(xiàn)在三個方面：

第一，從利益共享度看，不能以普惠方式調動員工的積極性。說到底，還是對財富太在意，對個人及家族的利益邊界把守得過緊。在股權設計上，很多企業(yè)依然是一股獨大；在股份比例和企業(yè)控制權的相互關系上，習慣于將控制權和大股東地位直接對應起來。

第二，從內部分權度看，權力過于集中。不僅僅大權獨攬，對小權也很在意。大事一言九鼎，小事時時參與，不能發(fā)揮企業(yè)組織內部多層次主體的自主性和積極性。不僅僅容易導致重大戰(zhàn)略失誤，而且也使組織缺乏活力，了無生機。在管控方式上習慣于人治；與此相關聯(lián)，企業(yè)缺少規(guī)范化的有序分權機制以及管控體系，使得內部的“信任”關系建立不起來。圈子里的熟人由于長期交往比較了解，老板使用起來尚能放心，但對“陌生人”（引進的職業(yè)經理人）就很難充分信任和放權了。

第三，從文化包容度看，對不同文化的容納、吸納能力弱，價值理念的開放程度低，既封閉又偏狹，將本應源頭活水的企業(yè)文化弄成一潭死水。企業(yè)文化建設和管理時，過于強調“求同”，對不同風格、個性的亞文化、子文化的“存異”關注較少，未能給予它們一定的生存空間，抑制了組織內部的活力和創(chuàng)造性。有些民營企業(yè)，沒有把組織的價值理念轉變?yōu)榻M織成員內心的自覺追求和敬畏，反而將其當成了時刻念叨的“緊箍咒”，妨礙員工的獨立思考；同時缺少信息透明和討論辯駁的組織機制，組織成員缺少建言、參與的途徑，信息流動以縱向為主而非網絡狀橫向為主；在某種程度上，這些現(xiàn)象也是文化包容度不夠的體現(xiàn)。

當我們迷惘和困惑時，必須面對最初始的問題：誰是我們的顧客？我們的顧客需要什么？我們需要為顧客創(chuàng)造什么價值？有時候企業(yè)的路已經走偏了，回歸原點，意味著正本清源，歸零思考，反而為轉型找到了新的起點。在當前信息高度流動、消費者高度認知、市場高度競爭的背景下，對顧客價值必須有一個全新的認知。中國的企業(yè)需向美國企業(yè)學習戰(zhàn)略的結構性創(chuàng)新，主要表現(xiàn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新。在此前提下，需向日本企業(yè)、德國企業(yè)學習對產品品質精益求精的追求。把好產品做出來，切實尊重顧客權益，就一定能得到顧客的熱烈回應。