陳海濤

不懂顧客的需求和痛點，產(chǎn)品和服務(wù)未經(jīng)差異化定位，憑什么在市場上立足？70年代定位理論就產(chǎn)生了，它強調(diào)企業(yè)應(yīng)努力去尋找那些對消費者有價值且與競爭對手不同的價值點，并通過相應(yīng)的營銷措施使之在目標消費者心目中占據(jù)獨特的位置，具備特殊的影響力。從這一意義上說，定位理論的目的是給自己在市場上劃出一個細分地盤，實現(xiàn)差異化競爭，規(guī)避紅海，避免殘酷的近身搏殺。通過差異化定位，無論是在傳統(tǒng)市場，還是在新興市場，或是在已經(jīng)飽和、競爭激烈的紅海市場，參與競爭者都能夠找到自己的一席之地。

然而，差異化市場的發(fā)掘就需要運用痛點思維。那么，痛點思維的本質(zhì)是什么？痛點和用戶的哪些核心訴求相對應(yīng)，我們該如何找準痛點，如何解決，才能更好地在痛點中挖掘商機，以下四大核心是痛點思維的關(guān)鍵所在。

別讓我等：為用戶節(jié)省時間

日常生活中，幾乎處處需要等待。去醫(yī)院需要等待，等待掛號，等待門診，等待繳費，等待化驗結(jié)果，等待取藥；

去銀行辦理業(yè)務(wù)，需要取號，需要排隊，需要長時間等候；乘坐公交車，需要等候，很多人都有過這樣的心理體驗，自己等的車總是姍姍來遲，其他的車則是一輛接一輛；

參加駕?？荚嚕枰A(yù)約，需要排隊，好不容易排上隊了，輪到考試了，又是漫長的等待和煎熬，你永遠不知道什么時候會排到；打車需要等候，尤其是趕上上下班高峰和雨雪天氣，更是一車難求，你越焦躁不安，車越不來；

顧客去一些生意比較紅火的餐飲店消費，也需要取號，需要排隊，饑腸轆轆，等前面的顧客用餐完畢，才能進去。

等待，最讓人無聊、焦躁不安、痛苦。等待的痛苦，已經(jīng)超越了行業(yè)、地域范疇，成為人們的一個普遍性痛點。誰能針對這一普遍性痛點進行革命，進行微創(chuàng)新，優(yōu)化服務(wù)流程，改善用戶體驗，減少用戶等待的時間，就能從競爭對手中脫穎而出，獲取先發(fā)競爭優(yōu)勢。

滴滴創(chuàng)業(yè)團隊就是看到了打車用戶等待時間長的痛點，致力于打車服務(wù)效率的提升。滴滴團隊通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，用戶打車時的耐心是兩分鐘，一旦超出這個時間，也就超出了他們的忍耐范圍，會給他們帶去不良的服務(wù)體驗。

基于這個調(diào)查，滴滴將所有人力和資源都聚焦到了一個“快”字上，力求讓所有用戶都能在90秒鐘內(nèi)打到車，節(jié)省用戶時間，減輕他們在長時間等待中的不適感。

果不其然，滴滴的服務(wù)模式一經(jīng)推出，就大受歡迎，大量用戶被吸附過來，同時也引起了資本的注意。2012年6月，滴滴上線，當(dāng)年底就獲得了金沙江創(chuàng)投300萬美元的投資。

滴滴的市場占有率已達74.1%，相當(dāng)于每四個用手機軟件打車的用戶中就有三個在使用滴滴，原因在于滴滴的產(chǎn)品黏性更高，用戶體驗更好。

為打造更極致的用戶體驗，縮短用戶等待時間，2014年12月12日，滴滴推出了一個“‘雙十二60秒內(nèi)打不到車就送錢”的活動。

“寒冷冬季你還在為出行打不到車而煩惱么？世界上最痛苦的事情，不是地鐵漲價，打車太貴！也不是擠不上地鐵，打不到出租車！而是打車起步價都免了，卻打不到車！”這是滴滴當(dāng)時的攻心活動文案，直擊用戶打不到車的痛點。

活動中，滴滴承諾，使用滴滴打車軟件的用戶，如果等車時間超出1分鐘，就將獲贈最低8元的打車券。

推出這種活動，我相信滴滴的目的不是向用戶送錢，而是出于一種自信，或是對自己產(chǎn)品的一種檢視。

截至2014年年底，滴滴的用戶數(shù)已經(jīng)突破1.5億，最高日訂單量達1217萬單。人們常說，時間就是金錢。在當(dāng)今這個快節(jié)奏的社會，時間的價值更顯寶貴。那些能成功為用戶節(jié)省時間、消除用戶等候痛苦的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，必然會得到用戶的追捧。

這樣的成功案例絕不止滴滴一個。余額寶為何剛推出就收攬到大量用戶，從傳統(tǒng)銀行那里“虎口奪食”？其根源就在于其便捷性，可為用戶節(jié)省大量時間，省去了前往銀行網(wǎng)點的奔波和等待之苦。

別讓用戶等，給用戶節(jié)省時間。這是一個創(chuàng)業(yè)突破口，各行各業(yè)都存在。它們等待著善于發(fā)現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)者去挖掘。

別讓我想：替用戶做決策，節(jié)省用戶腦細胞

你有沒有這樣的經(jīng)歷？去餐廳就餐的時候，面對一本厚厚的菜單，看著動輒上百道甚至更多的菜品，頓時變得頭大，會陷入一種選擇性障礙。翻來覆去看好久，還是不知道吃什么！

商家和消費者似乎對此都已經(jīng)習(xí)以為常，直到有一些大膽的創(chuàng)業(yè)者來打破這一約定俗成的局面。

在這個各種智能設(shè)備大行其道、越來越普及的時代，對功能煩瑣、操作復(fù)雜、選擇繁多、需要動腦去思索的產(chǎn)品和服務(wù)，人們會越來越排斥。

我們在京東上看到過一個有意思的產(chǎn)品專題策劃，關(guān)于單反相機的，它的標題是這樣寫的：“你再不來，我們就生氣了?！睂懙猛τ幸馑?，但是仍無法掩蓋傳統(tǒng)相機行業(yè)的落寞?，F(xiàn)在智能手機拍照功能很強大，更重要的是操作簡便，伸手即來，隨時分享。除非是一些發(fā)燒友和攝影愛好者，普通用戶很少有人再對單反相機這種笨重、操作煩瑣的產(chǎn)品感興趣。

曾有網(wǎng)友戲言：“聽說這個世界上有一種人，買了單反，買了微單，買了拍立得，買了數(shù)碼相機。最后出去玩拍照的時候，用手機?！?/p>

它很好地反映了用戶需求和用戶心理的變化——別給我制造麻煩，別讓我選擇，最好是替我做決策，我沒那么多時間和精力，去研究你們的產(chǎn)品線，去琢磨你的產(chǎn)品功能。

有些創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)成功把握住了用戶的這一需求趨勢的演變及其背后的痛點，順時而動，做出了調(diào)整。比如，手機行業(yè)。傳統(tǒng)手機品牌，如諾基亞之類，動輒幾十個產(chǎn)品線、上百款產(chǎn)品，讓用戶看得眼花繚亂，不知道選哪一個好。蘋果手機徹底顛覆了這個規(guī)則，手機只有一款，讓用戶選的只是顏色、配置，為用戶節(jié)省了無數(shù)腦細胞，企業(yè)的生產(chǎn)、品管、銷售做起來也非常省事。

國內(nèi)很多用互聯(lián)網(wǎng)思維做手機的企業(yè)，比如小米、錘子等也借鑒了蘋果手機的經(jīng)驗，每次只推一兩款產(chǎn)品，企業(yè)便于管理，消費者便于選擇，皆大歡喜。但有些廠家，仍然固守傳統(tǒng)思維，推出高、中、低檔上百款產(chǎn)品，試圖將所有用戶群一網(wǎng)打盡，這種產(chǎn)品策略必將被市場淘汰。

別讓我（多）花錢：滿足用戶少花錢、不花錢的愿望

我家附近有一家蛋糕店。時間一長，我發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，那就是只要店家在窗外掛出“買一斤送半斤”的紅色條幅，外面的消費者就會排起長長的隊伍；不促銷的情況下，則鮮見有人排隊等候購買。我猜測，很多人甚至都忽略了商品單價的變化，只是簡單為“買一斤送半斤”的促銷信息所吸引。

為什么促銷前后會有這樣大的差別呢？有便宜，不占白不占！這是大眾的一種消費心態(tài)，是用戶希望“少花錢多辦事”這一消費觀的外在表現(xiàn)，是對性價比的永無止境的追求。消費者認為性價比越高越好，商家提供的產(chǎn)品和服務(wù)最好是免費的，不需要自己掏腰包。

小米深諳消費者的這種心理，他們的殺手锏就是超高性價比。無論是做手機，還是做平板、電視、小米盒子、移動電源，甚至家裝，都會拿出“超低價、超高性能、超高性價比”的“秘密武器”，軟硬件分離做生態(tài)，做銷量，降低成本，獲取規(guī)模優(yōu)勢。

這種模式很厲害，它擊中了用戶追求性價比、不想多花錢的軟肋。借助這種打法，小米手機僅僅用了三年就做到了國產(chǎn)手機出貨量第一。更具顛覆性的是，從理論上講，小米的這種操作思路可以復(fù)制到幾乎所有產(chǎn)品上，這會讓行業(yè)中的對手苦不堪言、措手不及。

智能手機電池續(xù)航力不足是一個行業(yè)的普遍性問題，很多企業(yè)順勢推出了移動電源，有主打小巧便攜的，有主打續(xù)航時間長的，有主打外觀設(shè)計的，有主打私人定制的，還有綁定第三方應(yīng)用的?？傊?，都在挖空心思打造各自的賣點，鑄就差異化競爭優(yōu)勢，倒也各得其所，都能從龐大的市場需求中分得了一杯羹。

這種市場格局很穩(wěn)定，直到小米公司推出了10400毫安的移動電源。這款產(chǎn)品的生產(chǎn)成本大概64.5-66.5元。

請大家注意，這個成本是不包含企業(yè)運營費用、推廣費用、物流費用的。那么，小米這款產(chǎn)品的市場定價是多少呢？69元！遠遠低于當(dāng)時競爭對手中一線品牌羽博、品勝、飛毛腿和羅馬仕等同等產(chǎn)品的價格，也低于成本價。

這一招很瘋狂，也鎖定了用戶的核心痛點。借助超低價的殺手锏，小米移動電源硬是在這個競爭慘烈的紅海市場，“殺”出了一片自己的天地，產(chǎn)品投放市場第一年就狂銷兩千萬只，對競爭對手形成了顛覆性沖擊，實現(xiàn)了名副其實的“單品絕殺”。

小米移動電源捅到了用戶的核心痛點，一針破了天！當(dāng)行業(yè)中出現(xiàn)這類挑戰(zhàn)者，對消費者來說，是福音；對競爭對手來說，則是災(zāi)難。倒逼競爭對手去改革則是最可能出現(xiàn)的結(jié)果。因為，他們只有兩種選擇：要么調(diào)整自身來適應(yīng)新的競爭環(huán)境，要么被淘汰。

正如劉強東所言，“我們做的所有的投資，我們發(fā)展的一切一切都圍繞著三點，要么降低成本，要么提高效率，要么提高用戶體驗；如果跟這三個沒關(guān)系的，我們堅決不做?！敝茗櫟t也有類似觀點：“創(chuàng)業(yè)，就一定是創(chuàng)新；而創(chuàng)新，你要么發(fā)明一個東西，要么把貴的東西變便宜，要么把復(fù)雜的東西變簡單，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品給客戶帶來的價值無非如此?！?/p>

不過，相對小米的超低價、超高性價比，周鴻祎的玩法更絕——直接免費！在奇虎360進軍殺毒軟件行業(yè)之前，國內(nèi)個人用戶級別的安全軟件一直都是收費模式，市場規(guī)模高達10億元人民幣，一直被瑞星、金山和江民三個巨頭壟斷。突然有一天，奇虎360宣布推出免費殺毒模式。傳統(tǒng)瑞星、金山、江民“三足鼎立”的市場格局瞬間土崩瓦解，用戶曾經(jīng)的品牌忠誠度在免費的誘惑下一夜消失。奇虎360將競爭對手的用戶全部收歸囊中，占領(lǐng)了國內(nèi)安全軟件的市場。

正因為周鴻祎是明白“免費使用是所有人的潛在剛需（核心痛點）”的市場法則，奇虎360才不留任何余地，出此奇招，一劍封喉，一招制敵，名揚天下！

別讓我煩：讓用戶心情愉悅

近期，網(wǎng)上屢屢爆出“顧客去吃火鍋卻慘遭店員用滾燙的湯水潑身”類似的慘劇。這里暫且不去管誰對誰錯，一個最簡單的評判標準，顧客去餐廳就餐，本來是去享受美食的，是追求愉快的就餐體驗的，結(jié)果不僅吃得不開心，還慘遭身體上的傷害。這首先就違背了服務(wù)行業(yè)的基本準則。既然連最基本的都做不好，還怎么談其他呢？

眾所周知，海底撈也是做火鍋生意的。為什么海底撈一直紅紅火火？他們到底是怎么做的呢？海底撈的出名是由于他們?yōu)轭櫩吞峁┝恕白儜B(tài)服務(wù)”。為什么說海底撈的服務(wù)“變態(tài)”呢？因為它周到細致得出乎了人們的預(yù)料。

為什么海底撈要為顧客提供這種“變態(tài)服務(wù)”呢？其實，海底撈的“變態(tài)服務(wù)”有著深遠的歷史傳承。

張勇是海底撈的創(chuàng)始人。早在1994年，還在四川拖拉機廠當(dāng)電焊工的張勇，就利用業(yè)余時間，在父母的幫助下，在老家簡陽縣城創(chuàng)業(yè)，做起了餐飲業(yè)。說是做餐飲，其實很簡單，就是賣麻辣燙，開張時僅有四張桌子。

黃鐵鷹老師在《海底撈你學(xué)不會》一書中透露了這樣一個細節(jié)：“半年下來，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了第一桶金—一萬元錢。一個年輕人撿一萬元，或者父母給一萬元，同賣20萬串麻辣燙掙的一萬元，是不同的錢。前一個一萬元是洪水，會一下把小苗沖走；后一個一萬元是春雨，春雨潤物細無聲。

“賣了20萬串麻辣燙的張勇悟出來兩個字——服務(wù)?！睆堄聦Ψ?wù)的理解和運用確實比同行要深刻得多。后來，他回憶說：“我不會熬湯，不會炒料，連毛肚是什么都不知道。店址選得也不好，想要生存只有態(tài)度好！客人要什么，快一點；客人有什么不滿意，多賠點笑臉。剛開的時候，不知道竅門，經(jīng)常做錯。為了讓人家滿意，送的比賣的還多。結(jié)果客人雖說我的東西不好吃，卻又愿意來?！?/p>

從大量的服務(wù)實戰(zhàn)中，張勇還悟出了一條準則——如果客人覺得吃得開心，就會夸你的味道好；如果覺得你冷淡，就會說難吃。服務(wù)會影響顧客的味覺！

簡直是至理名言！我覺得，這句話可以成為每個餐飲從業(yè)者乃至服務(wù)行業(yè)從業(yè)者認真借鑒的真理。

顧客去餐廳消費也好，去逛商場也好，去KTV唱歌也好，其實能夠左右他們心情和滿意度的，更主要還是人為的因素，是服務(wù)的因素，而不是物的因素、硬件的因素、產(chǎn)品的因素。這一點一定要掌握好。

作為跟消費者打交道更多的工商界，更應(yīng)該強化服務(wù)意識，提升服務(wù)水準，讓用戶心情愉悅，徹底跟“門難進、臉難看、事難辦”說拜拜。

互聯(lián)網(wǎng)時代，客戶可選擇的產(chǎn)品和服務(wù)越來越多，對產(chǎn)品和服務(wù)的要求也越來越高，越來越挑剔，創(chuàng)業(yè)者和廠商應(yīng)設(shè)法去滿足他們的這種更高、更挑剔的需求，而不是在相反的方向上火上澆油，挑戰(zhàn)他們的底線。