龔晗+宋毅

（1、貴州財經大學金融學院，2、北方民族大學經濟學院）

一、中國高等院校教育基金會的組織結構

（一）組織結構設置

我國大學教育基金會成立于上世紀90年代末期，各個大學在基金會結構設置的名稱上雖然在設置上有所差異，但根據(jù)調查發(fā)現(xiàn)組織機構模式基本上是大同小異，都是按照基金會的結構模式所設計的?？傮w包括了三個層面，第一層面為理事會與監(jiān)事會。第二層面則為理事會下的秘書處或者為辦公室。第三層面則是在理事會總的領導下，辦公室或者秘書處下面設置的具有專業(yè)性的部門崗位。根據(jù)這些層次，組織機構如下圖所示：

（二）組織結構職能設置

高校的教育基金會組織結構是根據(jù)職能設置的，這些職能也是劃分不同機構的依據(jù)。各個高校的教育基金會組織結構的職能是由基金會的章程所賦予的，雖然每所高校細節(jié)各不相同，但是分工上卻是大同小異。

1.最高權力機構——理事會

理事會基本上為各高校教育基金會的最高權力機構，由理事長、常務副理事長、理事員構成，并且根據(jù)需要，各高校會聘請名譽理事、顧問等。通常情況下，理事會的職責就是核準由會長和職員提出的工作計劃，有時也響應會長的請求為會長提供建議。

2.監(jiān)督機構——監(jiān)事會

監(jiān)事會是由高校的理事大會選舉的監(jiān)事以及由投資捐贈者推薦選舉的監(jiān)事組成，對高校的基金運用以及基金會內部的各項工作事項進行監(jiān)督和檢查的法定必設和常設機構。

3.執(zhí)行機構——秘書處

秘書處是理事會下屬的執(zhí)行機構，主要職責是負責基金會日常工作的開展以及執(zhí)行。

4.基層機構——各具體工作部門

在理事會的領導下，秘書處下依據(jù)不同職能設置各具體的工作部門。一般下設有綜合事務管理部，資源開發(fā)與項目管理部，財務管理與資金運作部綜合事務管理部主要負責日常行政工作。資源開發(fā)與項目管理部主要負責的職能主要是安排籌資工作，聯(lián)系捐贈人，以及向捐贈人反饋情況，向社會公布信息等。財務管理與資金運作部主要負責基金會的資金運作情況。

二、中國高等院校教育基金會的組織結構的特點

（一）管理層次扁平化。扁平的結構形態(tài)是指在組織規(guī)模已定的條件下，管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態(tài)。由于高校的教育基金會組織結構存在這樣的特點，由于層次少，信息傳遞速度較快，并且失真程度小，可以使秘書長或者理事會等高層盡快發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取措施糾正差錯，由于高校教育基金會組織結構仍然帶有強烈的行政化管理模式，有著較大的管理幅度，使主管對下屬的控制不是過多過死，有利于創(chuàng)新精神的發(fā)揮，使教育基金會朝著市場化、企業(yè)化、職業(yè)化發(fā)展。

（二）組織結構規(guī)范化。由于高校教育基金組織結構的標準化程度高，使其組織結構規(guī)范程度高。高校教育基金會組織的規(guī)范性首先體現(xiàn)在章程的規(guī)范性。高等教育基金會組織結構的規(guī)范性其次體現(xiàn)在相關制度的規(guī)范性。

（三）組織結構市場化。面臨市場的競爭，基金會與企業(yè)一樣同樣面臨著資金短缺、運營成本過大等壓力，很多高校教育基金會滿足市場需求，運用市場化方式來謀求自身發(fā)展，來爭取更多的理解和支持，得到更多的資金支持，也使資金本身能保值升值。如按照市場來設置職位和聘請名譽理事等方式。

（四）組織結構權利集中化。高校教育基金會組織結構由于層次少，為扁平式組織結構模式，幅度寬且較為簡單，呈現(xiàn)出了權利集中化的組織結構。

（五）組織結構柔性化。高校教育基金會組織結構的柔性化表現(xiàn)在人員的配置上，由于高校本身的行政制度管理模式以及資金的匱乏，使較多部門的崗位是與其他部門臨時組合的使用，或者就為原來行政機構人員進行相關的管理。一方面有利于各部門間的交流和合作，另一方面有利于資金的節(jié)省。

三、中國高等院校教育基金會的組織結構的問題

（一）高層權力“斷電”。各高校教育基金會在章程中規(guī)定最高權力是基金會的理事會，而教育基金會最核心的問題就是籌集資金，企業(yè)等捐贈資金很大一部分是因為該校的領導者的個人影響力，因此理事會甚至秘書長也往往是學校的領導，但當學校行政領導班制換屆選舉時，基金會的權利就是暫時性空缺，這就導致高層權利“斷電”。

（二）中層秘書處過于繁忙。高校教育基金會組織結構中秘書處處于上層理事和下層專業(yè)機構的中間，正是處在上傳下達的位置，使得秘書長日理萬機，秘書處過于繁忙，一方面要處理下面幅度較大的專業(yè)部門的日常工作決策，另一方面又要完成上面理事會交代下來的任務。

（三）監(jiān)事會如同虛設。監(jiān)事會通常由主要捐贈人與主管分別派人組成，登記部門根據(jù)需要派人組成，這些人往往是知名學者、律師、社會知名人士等，這些人往往有自己的工作，或者根本不能按時出席理事會或者身兼數(shù)個組織的監(jiān)事，并不會對高?；饡鸬街鲃颖O(jiān)督，往往處于被動監(jiān)督狀態(tài)，只是按照機制要求或者提升名譽來聘請相關人士成為監(jiān)事會成員，并沒有發(fā)揮到監(jiān)事會該有的作用。

（四）基層工作人員角色混亂。高校教育基金會基層中普遍存在著一人擔任多人角色，產生角色沖突，導致角色混亂的現(xiàn)象。在高校教育基金會的組織機構設計中，基層每個部門都有其專業(yè)的業(yè)務范圍，但是在實際中，基層專業(yè)部門人員往往身兼數(shù)職，擔任財務主管的同時可能又在籌資部門任職，這些現(xiàn)象都是普遍存在的。

四、總結

從教育基金會和高校的本身發(fā)展來看，高校教育基金會組織結構的依然有待優(yōu)化。本文主要介紹了中國高校教育基金會現(xiàn)有的組織結構，并通過分析該模式，總結其特點?？偟膩碚f現(xiàn)有教育基金組織機構尚能適應當前中國高校需求，仍然存在著行政干預過多、基層員工混亂等問題，但是教育基金會在中國尚處在起步階段，政府在大力扶持的同時，越來越多的企業(yè)和個人投入到公益事業(yè)，所以高校教育基金會應該抓住此機遇，不斷構建成熟完善的組織結構。