焦俊

[摘 要] 中小企業(yè)是創(chuàng)新最為活躍和最具潛力的群體。然而受其資源、能力和管理的限制，創(chuàng)新缺乏持續(xù)性。中小企業(yè)應(yīng)該采用開放型的方式，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟中的知識共享提升創(chuàng)新能力，實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新和持續(xù)創(chuàng)新。企業(yè)家導(dǎo)向驅(qū)動、關(guān)系機制和資源差異性調(diào)節(jié)是中小企業(yè)間知識共享和開放性創(chuàng)新的有效機制，是提升中小企業(yè)的創(chuàng)新能力，促進其持續(xù)創(chuàng)新的有效途徑。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè)；戰(zhàn)略聯(lián)盟；開放型創(chuàng)新

[中圖分類號] F270 [文獻標(biāo)識碼] A

[文章編號] 1009-6043（2017）03-0072-02

Abstract： Medium-sized and small enterprises are a group of great vigor and potential in terms of creation. However， Being constrained by resource， capability and management factors， the creation is usually unsustainable. Medium-sized and small enterprises should take an open-type way to promote the creative ability in the form of strategic alliance， in which knowledge is shared. An effective system for the sharing of knowledge and open-type innovation includes entrepreneur orientation， relationship mechanism and resource differentiation adjustment. It is an efficient approach for promoting the creative ability and sustainable innovation of medium-sized and small enterprises.

Key words： medium-sized and small enterprises， strategic alliance， open-type innovation

一、引言

大量的研究表明，創(chuàng)新與知識的創(chuàng)造密切相關(guān)[1]，新知識的創(chuàng)造是創(chuàng)新的必要條件。創(chuàng)新來自于新的、特殊知識的不斷產(chǎn)生和利用，創(chuàng)新的本質(zhì)就是新知識和新概念的產(chǎn)生，并將其商業(yè)化的過程[2]。

知識的創(chuàng)造是一個連續(xù)積累的過程，在這一過程中，中小企業(yè)要克服自身有限信息和知識的制約，在動態(tài)的環(huán)境下最大限度地獲得新信息、新知識，擴展自己的知識的廣度、深度，開闊自己的視野，通過組織間知識的相互作用和共享，產(chǎn)生新的邊緣和交叉知識，識別和創(chuàng)造新的機會，并應(yīng)用這些新知識解決新問題。通過組織間個體以及組織的相互作用，使組織知識得以擴大和更新，更重要的是這些知識與組織知識體系結(jié)合，對原有知識的應(yīng)用起到催化作用。因此，組織間成員通過廣泛的思想、知識、經(jīng)驗交換和共享，有利于組織內(nèi)部新知識的創(chuàng)造，進而產(chǎn)生創(chuàng)新。這種效果與組織間合作的廣度和深度高度相關(guān)。

為了使知識共享更有效，一些研究者積極探索促進知識共享的機制和途徑，利用許多信息和溝通技術(shù)進行知識共享，如在線論壇、博客、組織內(nèi)部（間）互聯(lián)網(wǎng)、知識庫等，然而，在更多的情況下，個體之間的相互交往、共同從事某些活動（如培訓(xùn)、項目）是實現(xiàn)知識共享的關(guān)鍵途徑。

創(chuàng)新基于企業(yè)的核心能力。核心能力是指企業(yè)擁有的形成、重組、整合和改造企業(yè)資產(chǎn)的獨特的能力，以應(yīng)對技術(shù)和市場的變化。特別地，當(dāng)企業(yè)間進行資源整合時，嵌入新產(chǎn)品、新服務(wù)、新工藝、新技術(shù)或者新的商業(yè)模式中的新知識會給企業(yè)帶來新的核心能力和創(chuàng)新能力。

Teece（2007）[3]認為，動態(tài)能力由三個層次構(gòu)成：第一個層次是識別機會和威脅的能力。這種能力與創(chuàng)新思想的產(chǎn)生相關(guān)，它使企業(yè)產(chǎn)生新的理念。第二層次是抓住機會的能力。這是指選擇新的思想和方法，然后實施和完成，即創(chuàng)新的實施和創(chuàng)新項目的管理能力。創(chuàng)新項目的管理需要利用和整合相關(guān)的知識，指導(dǎo)和控制產(chǎn)生創(chuàng)新產(chǎn)品（服務(wù)）或改善現(xiàn)有產(chǎn)品的進程，以最快的速度和盡量低的成本來生產(chǎn)新產(chǎn)品（服務(wù)）并投入市場。第三個層次是通過加強、整合、保護和重新構(gòu)建企業(yè)的有形與無形資產(chǎn)，保持創(chuàng)新優(yōu)勢的能力。

本文主要研究中小企業(yè)如何通過戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建和提升其核心能力，實現(xiàn)開放型創(chuàng)新。學(xué)者們認為中小企業(yè)創(chuàng)新的主要途徑是采用研發(fā)外包的形式，既可克服資源制約的弊端，又能分散創(chuàng)新風(fēng)險，還能縮短新產(chǎn)品投入市場的時間[4]。然而，外包的創(chuàng)新形式不能提升企業(yè)的核心能力，中小企業(yè)只有通過知識和能力的積累，才能提升核心能力，實現(xiàn)持續(xù)的創(chuàng)新。中小企業(yè)與其他企業(yè)建立長效的合作模式，通過組織間學(xué)習(xí)和知識共享活動，積累自己的知識和技術(shù)資源，提升創(chuàng)新能力。

二、中小企業(yè)開放性創(chuàng)新機制

（一）知識共享

知識共享是中小企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟的最主要途徑和目的，是當(dāng)今學(xué)者們關(guān)注度很高的研究領(lǐng)域，許多作者在不同文獻中對此進行了研究。一些作者把知識共享看作是知識的轉(zhuǎn)移，或者知識在不同個體、組織之間的流動[5]。這就意味著，知識共享是組織成員（團隊、個體）相互之間知識交換、接收的過程，這個過程會受到成員其他知識和經(jīng)驗的影響。

知識共享的途徑很多，可基于信息通訊技術(shù)實現(xiàn)知識的共享，例如，在線知識庫、企業(yè)內(nèi)（間）的互聯(lián)網(wǎng)、個人的博客、在線技術(shù)論壇等；同時，在很多情況下通過共同參與特殊的技術(shù)、商業(yè)活動，或者通過面對面的相互作用方式是實現(xiàn)知識共享的關(guān)鍵，例如，正式的項目合作，非正式的社會團體和實踐活動、業(yè)余體育和娛樂活動等；此外，合作組織間日常經(jīng)營、管理亦是知識共享的重要途徑，例如，日常聯(lián)盟的管理過程中，聯(lián)盟戰(zhàn)略的制定、實施和控制等。

聯(lián)盟戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行過程。在這個過程中管理者通過選擇適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和文化來控制合作活動，成就組織目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)是一個正式的、能夠協(xié)調(diào)和控制人們活動和行為、分配和利用組織資源、成就組織目標(biāo)的任務(wù)和權(quán)力系統(tǒng)。而組織文化是指共同的價值取向和道德體系。組織文化指導(dǎo)和控制著組織成員相互行為規(guī)范和模式，以及與外部利益相關(guān)者的行為關(guān)系。

控制是指為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而對組織戰(zhàn)略執(zhí)行過程進行監(jiān)督、評價和改進，使組織運作在預(yù)期的軌跡上的過程。為了有效地進行聯(lián)盟控制，組織必須通過關(guān)系嵌入的機制，建立互相信任、互相承諾的合作關(guān)系。

可見，戰(zhàn)略聯(lián)盟中的知識共享的主要途徑來自于正式的合作項目和非正式的個體和組織間的網(wǎng)絡(luò)活動中，在合作過程中實現(xiàn)新知識的創(chuàng)造和知識的轉(zhuǎn)移。

（二）中小企業(yè)的開放型創(chuàng)新

中小企業(yè)與大企業(yè)相比具有較高的創(chuàng)新傾向，他們對于外部環(huán)境的變化所產(chǎn)生的機會和威脅十分敏感，并利用有效的溝通機制能夠?qū)@種變化做出快速反應(yīng)。但是，中小企業(yè)由于自身規(guī)模的限制，多樣化的技術(shù)能力以及核心能力的不足，迫使中小企業(yè)跨邊界尋求外界的力量，進行合作創(chuàng)新。外部合作網(wǎng)絡(luò)是一個實現(xiàn)開放型創(chuàng)新的重要途徑，在合作過程中，一方面能夠創(chuàng)造新的知識，另一方面能夠在組織間進行知識的共享和轉(zhuǎn)移，使組織知識得以豐富和發(fā)展。企業(yè)合作的目的是為了獲得自己缺乏的知識，補充獲得資金資源，分散風(fēng)險，擴大社會網(wǎng)絡(luò)資源，減少成本等。對于中小企業(yè)來講更重要是通過研發(fā)合作，獲得新的知識和技術(shù)。

在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，知識的獲得與知識性質(zhì)有關(guān)。大量研究認為，知識的性質(zhì)是由知識的復(fù)雜性與顯隱性決定的[6]。復(fù)雜知識和隱性知識的獲得具有高度的路徑依賴性。研究合作可以使組織人員接近隱性知識和技能，通過人員之間的交互作用，有利于隱性知識的共享和轉(zhuǎn)移，使獲得的知識內(nèi)在化。這種知識是很難通過交易來實現(xiàn)轉(zhuǎn)移的。

（三）聯(lián)盟的管理和調(diào)節(jié)機制

戰(zhàn)略聯(lián)盟的弊端是誘發(fā)合作伙伴免費搭乘的動機和行為。所以，聯(lián)盟的管理和控制顯得尤為重要，需要投入大量的管理資源，建立有效的管理機制，建立有利于成員之間有效溝通的機制，廣泛地進行知識共享和獲得新的知識，消除組織結(jié)構(gòu)和地理上限制。

關(guān)系資本是合作的重要要素，它代表了聯(lián)盟中合作伙伴長期的相互關(guān)系，是基于相互信任、尊重和友好的基礎(chǔ)之上。關(guān)系資本有助于激勵合作伙伴之間的交流、溝通以及知識的共享，導(dǎo)致較高層次的知識共享和知識獲得。關(guān)系資本能夠降低知識共享的壁壘，增加知識轉(zhuǎn)移的效率和效益，提到知識應(yīng)用的能力。與其他組織成員非正式的連結(jié)是新產(chǎn)品的創(chuàng)造和商業(yè)化的決定因素。

三、結(jié)論

隨著技術(shù)的快速發(fā)展和環(huán)境的變化，創(chuàng)新成為企業(yè)永恒的主題。同時，組織邊界的概念越來越模糊和淡化，合作成為當(dāng)今企業(yè)重要的發(fā)展和生存模式。對于中小企業(yè)，由于受到規(guī)模和資源的限制，獨立創(chuàng)新投入較多，風(fēng)險較大，創(chuàng)新成果的商業(yè)化難度也較大。所以，中小企業(yè)應(yīng)該建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過合作來實現(xiàn)創(chuàng)新。

合作創(chuàng)新的方式很多（比如外包），合作的最終目的是提升自己的核心能力，而核心能力又取決于知識資源，特別是隱性知識資源，知識共享是實現(xiàn)合作創(chuàng)新的最好選擇，通過知識共享既可以實現(xiàn)組織創(chuàng)新，又可以獲得外部知識資源，提升自己的核心能力。

合作伙伴的選擇是合作成功的關(guān)鍵。合作的目的是獲得互補資源，即要考慮伙伴之間資源的差異性，但知識和技術(shù)資源的差異性太大又不利于知識的吸收和利用。所以中小企業(yè)應(yīng)該選擇差異性適中的合作伙伴。

聯(lián)盟機會主義行為的存在，增加了知識（資源）共享的障礙。消除這些障礙的有效方法就是關(guān)系機制的建立和發(fā)展。信任、承諾和關(guān)系嵌入是有效地途徑。

[參 考 文 獻]

[1]Nonaka， I. The knowledge-creating company[J]. Harvard Business Review， 1991，69（6）：96-104

[2]Du Plessis， M. The role of knowledge management in innovation[J]. Journal of Knowledge Management， 2007，11（4）：20-29

[3]Teece， D.J. Explicating dynamic capabilities： The nature and microfoundations of （sustainable） enterprise performance[J]. Strategic Management Journal， 2007，28（13）：1319-1350

[4]Teirlinck， P. and Spithoven， A. Research collaboration and R&D outsourcing： Different R&D personnel requirements in SMEs[J]. Technovation，2013，33（4-5）：142-153

[5]Gupta， A.K. and Govindarajan， V. Knowledge flows within multinational corporations[J]. Strategic Management Journa，2000，21（4）：473-496

[6]Gosain， S. Mobilizing software expertise in personal knowledge exchanges[J]. Journal of Strategic Information Systems，2007，16（3）：254-277

[責(zé)任編輯：王鳳娟]