周航寧

摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷深入，中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨著更多的變數(shù)和壓力。日益激烈的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)中國(guó)企業(yè)的變革提出了更高的要求。特別是2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，我國(guó)經(jīng)濟(jì)增速有所下降，很多中小企業(yè)面臨著由盛轉(zhuǎn)衰的壓力，但同時(shí)也有很多企業(yè)抓住機(jī)遇，不斷創(chuàng)新，得到了飛速的發(fā)展，產(chǎn)生了一批又一批的獨(dú)角獸公司。求其原因在于，企業(yè)的發(fā)展依賴于人的發(fā)展。人的發(fā)展是企業(yè)不斷壯大的動(dòng)力。基于此，人力資源管理也受到了前所未有的重視。本文從中小企業(yè)人力資源管理的概念入手，對(duì)我國(guó)中小企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行了梳理，分析了現(xiàn)階段我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理中面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題，并根據(jù)這些問(wèn)題，探討行之有效的解決方法，以期推進(jìn)我國(guó)中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)人；力資源管理；對(duì)策研究

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，截止2010年，我國(guó)已經(jīng)超越日本，成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。與世界第一大經(jīng)濟(jì)體美國(guó)的差距不斷縮小。我國(guó)的中小企業(yè)也在經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展中得到了不斷地壯大。據(jù)《第三次全國(guó)工業(yè)普查資料匯編》[1] 的數(shù)據(jù)顯示，在全國(guó)工商注冊(cè)企業(yè)中，中大型企業(yè)只占1%，余下的99%均為中小企業(yè)。中小企業(yè)創(chuàng)造的產(chǎn)值高達(dá)60%。此外，在提供城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)方面，中小企業(yè)提供了3/4的就業(yè)崗位。這意味著，每4個(gè)人中，有3個(gè)人就業(yè)于中小企業(yè)。

相比于中大型企業(yè)，中小企業(yè)具有資金和員工數(shù)量有限，產(chǎn)品形態(tài)缺乏多樣性，市場(chǎng)營(yíng)銷能力及風(fēng)險(xiǎn)抵御能力較弱等特點(diǎn)。因此，本文以中小企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)中小企業(yè)人力資源管理中面臨的困局和問(wèn)題進(jìn)行分析，找出困局和問(wèn)題的癥結(jié)所在，并引出破解中小企業(yè)人力資源管理的對(duì)策和方法，以期對(duì)中小企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展提供依據(jù)。

一、人力資源管理的概念和功能

“人力資源”概念，最初由彼得·德魯克于1954年首次提出。其概念主要涵蓋了以下3個(gè)要素：第一，人力資源是創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的重要資源。社會(huì)生產(chǎn)和財(cái)富的創(chuàng)造，離不開(kāi)人的參與。第二，人力資源指的是勞動(dòng)者創(chuàng)造財(cái)富的能力。這種能力依賴于勞動(dòng)者，離開(kāi)了勞動(dòng)者，人力資源也無(wú)從談起。第三，人力資源以兩種形式存在，一種是正在使用的人力資源。在職人員是這一類人力資源的主要組成。另一種是尚未被使用的人力資源，如在校學(xué)生等尚無(wú)法創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的人力資源。

目前，在人力資源管理的界定上，主要分為3個(gè)流派。第1流派以彼得·德魯克，懷特·巴克等人為代表。這一流派以“人本主義”為哲學(xué)基礎(chǔ)，主張從廣義上對(duì)人力資源管理進(jìn)行界定。人力資源管理在于對(duì)工作場(chǎng)所的工作資源進(jìn)行適度的管理。該理論認(rèn)為，組織的所有員工都是對(duì)組織有價(jià)值的資源。人力資源管理的目標(biāo)是為了個(gè)人、社會(huì)和企業(yè)利益的實(shí)現(xiàn)[2]。第2流派以海勒曼、彼得森、翠西等人為代表。該流派認(rèn)為，人力資源管事等同于人事管理，該管理具有很強(qiáng)的專業(yè)性，需要專業(yè)的人員對(duì)員工進(jìn)行管理。該理論基于認(rèn)為，當(dāng)前的管理實(shí)踐和活動(dòng)是可以接受的，在對(duì)員工進(jìn)行管理方面，具有實(shí)踐上的效用，并可在實(shí)踐中不斷改進(jìn)和豐富[3]。第3流派以20世紀(jì)八九十年代的英國(guó)管理主義學(xué)派為代表。該流派認(rèn)為，人力資源管理的本質(zhì)是為了躲避工會(huì)和對(duì)管理控制的掩飾，是用來(lái)顯示對(duì)人的管理具有合法性的一種方法，而不是作為工具或手段的人力資源管理[4]。

基于人力資源管理的目的，人力資源管理具有5項(xiàng)基本職能：1.人力資源的獲取。主要包括人力資源的招聘、考核、選派和委派。2.人力資源的整合。主要體現(xiàn)在將企業(yè)的宗旨和價(jià)值觀與員工的價(jià)值觀相融合，幫助員工建立起對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感。3.保持和激勵(lì)。主要體現(xiàn)在為員工提供符合其勞動(dòng)成果的獎(jiǎng)勵(lì)，提高員工的滿意度和積極性。4.控制與調(diào)整。主要體現(xiàn)在客觀、量化的對(duì)員工的素質(zhì)進(jìn)行考核，根據(jù)員工的表現(xiàn)做出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲、升遷、離退、解雇等決策。5.開(kāi)發(fā)。主要體現(xiàn)為員工提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，幫助員工了解自己的優(yōu)、劣勢(shì)，明確今后發(fā)展的道路。

二、我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理的困境

與大型企業(yè)不同，中小企業(yè)在人力資源管理方面，具有一定的特殊性。主要體現(xiàn)在以下5個(gè)方面的困境上。

第一、中小企業(yè)的規(guī)模較小。無(wú)論從生產(chǎn)規(guī)模、人員配備、資產(chǎn)、影響力等方面都無(wú)法和大型企業(yè)相抗衡。這就增加了中小企業(yè)通過(guò)高薪、高福利的方式吸引到高級(jí)人才。此外，中小企業(yè)的穩(wěn)定性較弱，易受到外部環(huán)境的影響，企業(yè)內(nèi)部的變化也較大。因此，對(duì)于人才而言，選擇中小企業(yè)意味著需要承受比大企業(yè)更多的風(fēng)險(xiǎn)。

第二、中小企業(yè)具有很強(qiáng)的地域性，行業(yè)分布較豐富。無(wú)論是手工作坊，亦或是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，都有中小企業(yè)的身影。因此，中小企業(yè)對(duì)各類人才的需求性較強(qiáng)。此外，由于中小企業(yè)的活動(dòng)范圍具有一定的局限性。因此，中小企業(yè)自身具有較強(qiáng)的地域性。在人員的構(gòu)成上，也多具有地域性，甚至具有排外性，導(dǎo)致不利于高新技術(shù)人才的引進(jìn)。對(duì)于位于中小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和偏遠(yuǎn)地區(qū)的企業(yè)而言，對(duì)于人才的吸引力多無(wú)法和大中型企業(yè)相提并論。

第三、個(gè)體對(duì)企業(yè)的影響度較大。包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在內(nèi)的企業(yè)活動(dòng)所有參與者，都對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有著重要的作用。大企業(yè)的運(yùn)作多由完善的規(guī)范和制定進(jìn)行支撐。但對(duì)于中小企業(yè)而言，個(gè)體的影響力較大。企業(yè)的發(fā)展對(duì)員工的能力、主動(dòng)性和積極性都有著較強(qiáng)的依賴。制度和規(guī)范的薄弱，對(duì)人力資源的選拔、激勵(lì)、維持等都有著消極的影響。

第四、中小企業(yè)的用人機(jī)制更加靈活，約束較少。中小企業(yè)的管理決策具有高度的獨(dú)立性，政府對(duì)中小企業(yè)的干預(yù)較少。因此，在用人方面，相對(duì)于大型企業(yè)，特別是央企而言，具有更加靈活的用人原則。其人事任免受到外部干預(yù)的可能性較少。此外，中小企業(yè)靈活的薪酬制度，對(duì)激發(fā)員工的積極性有著推動(dòng)作用。

第五、中小企業(yè)的人力資源流動(dòng)較為普遍和頻繁。由于中小企業(yè)自身的特點(diǎn)，其人力資源的進(jìn)出頻率都較高。例如，過(guò)大的工作壓力，較低的薪酬會(huì)導(dǎo)致中小企業(yè)員工的離職。對(duì)于具有一定技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的員工而言，如果其薪資待遇，或發(fā)展機(jī)會(huì)與預(yù)期有所偏差，則會(huì)觸發(fā)員工離職的想法。對(duì)于這些人員的流出，企業(yè)損失的不僅是商業(yè)機(jī)會(huì)、客戶，也會(huì)增加企業(yè)進(jìn)行人力資本充值的運(yùn)營(yíng)成本，影響工作流的連續(xù)性和產(chǎn)品的質(zhì)量。

三、中小企業(yè)人力資源管理問(wèn)題的原因分析

導(dǎo)致我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理陷入困境的原因可以從內(nèi)、外兩個(gè)方面進(jìn)行分析。

首先，在內(nèi)部環(huán)境方面，中小企業(yè)缺乏較為人為性的人力資源管理制度。在制定人力資源管理制度方面，中小企業(yè)大多從員工的考勤、工資分配、工作規(guī)則和獎(jiǎng)懲制度等方面進(jìn)行規(guī)定，而非從“以人為本”的理念出發(fā)，調(diào)動(dòng)員工的積極性。此外，很多中小企業(yè)的管理制度有違于勞動(dòng)法和用工的相關(guān)條款。例如，無(wú)條件加班、五險(xiǎn)一金無(wú)法得到保障、人身限制等強(qiáng)制性規(guī)定。甚至還有對(duì)老板進(jìn)行個(gè)人崇拜的現(xiàn)象。這種缺乏人性化管理的制度，會(huì)催生員工的逆反心理，影響員工的積極性。此時(shí)員工只會(huì)將工作視為謀生的暫時(shí)手段，而不會(huì)將企業(yè)的發(fā)展與自身的發(fā)展相關(guān)聯(lián)，發(fā)揮自身的主動(dòng)性和積極性，為企業(yè)而努力工作。

其次，在人力資源的開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)方面，投入較少，且培訓(xùn)效果不甚理想。在追求經(jīng)濟(jì)效益的驅(qū)動(dòng)下，中小企業(yè)在人力資源培養(yǎng)方面的投入較少。一方面受制于企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的限制；另一方面，也受制于管理者對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)的認(rèn)知和認(rèn)同度。很多中小企業(yè)的管理者認(rèn)為，培訓(xùn)不會(huì)有助于經(jīng)濟(jì)效益的提高，反而是對(duì)時(shí)間和資金的浪費(fèi)。何況當(dāng)前的勞動(dòng)力市場(chǎng)以買(mǎi)房市場(chǎng)為主，不行就換人的思想更加深了企業(yè)無(wú)需對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的想法，導(dǎo)致企業(yè)人員素質(zhì)不具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

第三，外部環(huán)境的誘惑力較大，特別是在缺乏合理的薪酬激勵(lì)制度的情況下，外部公司開(kāi)出的薪酬一旦具有較強(qiáng)的吸引力，中小企業(yè)人員的流動(dòng)性勢(shì)必會(huì)呈現(xiàn)上升的趨勢(shì)。例如，薪酬設(shè)計(jì)上存在的不公平性，會(huì)降低企業(yè)人員的忠誠(chéng)度和工作積極性。一般而言，中小企業(yè)的中高層管理者的工資會(huì)高于基層主管和業(yè)務(wù)主干。基層主管、業(yè)務(wù)骨干的工資與普通員工的工資差異性較小。但兩者間的職責(zé)上卻存在很大的差異。收入和職責(zé)的不對(duì)等性會(huì)造成基層主管和業(yè)務(wù)主干的大量流失。部門(mén)間薪資的差異化也會(huì)促進(jìn)不同部門(mén)員工的流動(dòng)。此外，對(duì)員工的考核缺乏系統(tǒng)性、量化性和持續(xù)性。雖然部門(mén)中小企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行月度考核，但考核內(nèi)容流于形式。對(duì)員工的真正激勵(lì)較小，大鍋飯現(xiàn)象比較普遍。當(dāng)員工的成就感得不到滿足時(shí)，外界的誘惑變成為員工離職的一劑催化劑。

四、中小企業(yè)人力資源管理的推進(jìn)策略

中小企業(yè)在人力資源管理方面存在的諸多問(wèn)題，嚴(yán)重阻礙了其發(fā)展。由于中小企業(yè)自身在當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的大背景下，便處于相對(duì)弱勢(shì)的地位，如何擺脫企業(yè)所面臨的困境，保持可持續(xù)性的發(fā)展動(dòng)力，很大程度上依賴于對(duì)員工進(jìn)行有效的人力資源管理。

首先，需要更新人力資源概念，對(duì)管理思維進(jìn)行創(chuàng)新。樹(shù)立正確的人力資源管理觀念，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)代員工進(jìn)行全面化、周期化的人力資源管理。中小企業(yè)的人力資源管理不是片面的追求人才成本的降低，而是在基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的世家情況出發(fā)，采用多種方式，有選擇性的對(duì)員工進(jìn)行管理。歐美、日韓的成功中小企業(yè)人力資源管理方式有時(shí)并不適用于中國(guó)的實(shí)際。因此，在管理理念上，一味的照搬、模范或單純的將員工視為賺錢(qián)工具的管理理念都不利于中小企業(yè)的發(fā)展。只有在充分認(rèn)識(shí)到人才的作用后，中小企業(yè)才能做到革新管理的理念，認(rèn)識(shí)和理解人力資源管理的重要性，推進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。

其次，需要加大對(duì)人力資源管理的人力、物力和財(cái)力的投入，從“以人為本”的角度出發(fā)，開(kāi)展人性化的人力資源管理。中小企業(yè)的穩(wěn)健長(zhǎng)久發(fā)展，離不開(kāi)對(duì)有限的人力資源進(jìn)行高效的、戰(zhàn)略層面的謀劃。員工的忠誠(chéng)性、主動(dòng)性和積極性需要與企業(yè)提供的報(bào)酬和回饋相匹配。如果離開(kāi)了員工全身心的付出和創(chuàng)造，中小企業(yè)很難在激烈的市場(chǎng)中立足。特別是核心員工的離職，有時(shí)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中折戟。因此，人文化的人力資源管理，有利于提高員工的忠誠(chéng)度，為員工和企業(yè)培養(yǎng)信任度與和諧發(fā)展的分為提供了便利。

第三，建立健全人力資源的激勵(lì)和考核約束機(jī)制。完善的激勵(lì)和約束機(jī)制是形成獎(jiǎng)懲并施的有效途徑。在此雙重管理模式下，員工的積極性得到了有效的激發(fā)，員工的惰性和消極怠工的情況將會(huì)得到有效遏制。人力資源的激勵(lì)機(jī)制建立在將員工視為公司發(fā)展的核心資源智商。真實(shí)有效、且具有真情配合的激勵(lì)方式對(duì)培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度有著推動(dòng)的作用。但薪酬并不是激勵(lì)的唯一手段。例如，對(duì)于高層次的員工，滿足其職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，職級(jí)上的晉升等都有助于維護(hù)高層次員工的穩(wěn)定性。其次，對(duì)于出現(xiàn)工作失誤的員工進(jìn)行及時(shí)的預(yù)告提醒，有助于員工明確自身的不足，為其今后的發(fā)展，提供了有效的幫助。

五、結(jié)語(yǔ)

2015年，隨著經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，消費(fèi)對(duì)經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)有所減緩，中小企業(yè)的生存環(huán)境不容樂(lè)觀。因此，在今后較長(zhǎng)的時(shí)間里，中小企業(yè)面臨的困境十分嚴(yán)峻，中小企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)也十分巨大。人力資源是企業(yè)發(fā)展的助推器。只有從“以人為本”的角度出發(fā)，改革人力資源管理理念，加大對(duì)人力資源的投入，完善薪酬獎(jiǎng)懲制度，才能有效激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和忠誠(chéng)性，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。

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