陳艷平

摘要：隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，集團企業(yè)逐漸成為激烈市場競爭中的主要組織形式之一。近年來我國財務(wù)管理水平逐漸與國際接軌，財務(wù)管控成為強化集團企業(yè)內(nèi)部競爭優(yōu)勢的重要途徑。但是縱觀目前的企業(yè)財務(wù)實踐與理論研究，企業(yè)實踐仍然存在內(nèi)部資源分配不合理等問題，理論研究主要聚焦于問題-建議形式剖析，而鮮有通過對母子企業(yè)的原則、流程、模式等歸納總結(jié)，進而提出母子企業(yè)的財務(wù)管控優(yōu)化途徑。鑒于此，本文通過對母子公司的財務(wù)管控模式、財務(wù)管理原則等梳理，著重于兩方面研究：一是在現(xiàn)有的體系研究基礎(chǔ)上完善和構(gòu)建財務(wù)管控體系；二是根據(jù)已經(jīng)構(gòu)建的體系結(jié)合企業(yè)實踐，提出財務(wù)管控的優(yōu)化途徑。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；財務(wù)管控；優(yōu)化措施

隨著集團企業(yè)逐漸成為激烈市場競爭中的重要組織形式，財務(wù)管控也不再是簡單的財務(wù)數(shù)據(jù)合并，而是對企業(yè)的戰(zhàn)略制定、經(jīng)營活動具有關(guān)鍵的作用。實際上，母子公司的財務(wù)管控的基礎(chǔ)是二者的資本與產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系，其目標是企業(yè)利益的最大化。但是若要保障目標實現(xiàn)，則必須根據(jù)管控現(xiàn)狀完善當下的管控體系。而就目前集團企業(yè)的財務(wù)管控現(xiàn)狀而言，仍然存在監(jiān)管不到位、目標不統(tǒng)一、協(xié)同效應(yīng)差的問題。因此，急需對集團企業(yè)母子公司進行模式構(gòu)建、體系構(gòu)建和途徑優(yōu)化。

一、母子企業(yè)財務(wù)管控概述

母子企業(yè)的財務(wù)管控是組織內(nèi)部控制的核心環(huán)節(jié)，管理原則主要包含人事權(quán)由總公司統(tǒng)一管理、會計核算及預算編制方法子公司根據(jù)總公司統(tǒng)一、分級負責、財務(wù)報表子公司根據(jù)總公司管理要求報送、資金管理實行收支兩條線、資金支付時根據(jù)金額大小由總公司審核支付等，其中分級負責主要是指在總公司財務(wù)管理部統(tǒng)一管理的前提下，子公司財務(wù)部在授權(quán)經(jīng)營的范圍內(nèi)組織好本公司財務(wù)管理工作。管控結(jié)構(gòu)主要包含財務(wù)戰(zhàn)略管控、財務(wù)信息管控、財務(wù)目標管控和財務(wù)制度管控。其中戰(zhàn)略管控主要是指母公司負責集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，并審批子公司制作的資金預算計劃，最后由子公司負責執(zhí)行；信息管控是指運用網(wǎng)絡(luò)手段對子公司的財務(wù)工作強化監(jiān)督；目標管控是指根據(jù)固定比例或系統(tǒng)對子公司進行收益、投資、籌資等目標評價的控制；制度管控是指對子公司實施具體的、符合其管理實踐的財務(wù)處理和決策審批制度。

二、母子企業(yè)財務(wù)管控體系構(gòu)建

（一）財務(wù)管控模式構(gòu)建

財務(wù)控制模式按照權(quán)力標準主要可以分為三種，分別是集權(quán)管控模式、分權(quán)管控模式和混合管控模式。其中集權(quán)管控模式主要是指子公司完全沒有決策權(quán)，其財務(wù)管理活動均由母公司決定，這樣的管控模式的優(yōu)勢是母公司是政策可以及時的下發(fā)并迅速獲得執(zhí)行，而且可以減少層級劃分、避免信息傳遞失真，但是這也為子公司的發(fā)展帶來了不利因素，例如由于母公司對其內(nèi)部經(jīng)營的片面了解，進而考核不公正，挫傷員工積極性等。分權(quán)管控模式是指將子企業(yè)當作獨立的業(yè)務(wù)單元，其優(yōu)點是可以最大化的獲得子公司的潛能資源，母公司只負責對其目標制定、達成的考核和審批，但是這樣很難形成二者的協(xié)同效應(yīng)，競爭優(yōu)勢比較分散?；旌瞎芸啬Ｊ绞欠謾?quán)與集權(quán)的結(jié)合，也是目前較為推崇的一種管控模式，該模式主張根據(jù)不同的產(chǎn)業(yè)特點進行適當?shù)姆謾?quán)和集權(quán)，例如子企業(yè)對于集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有關(guān)鍵作用時要適當集權(quán)。

基于以上模式的簡單介紹，本文認為縱向選擇混合管控模式，橫向選擇戰(zhàn)略管控、信息管控、目標與制度管控，母子企業(yè)一方面均要對財務(wù)控制模塊進行不斷的糾正與完善，另一方面母企業(yè)要通過戰(zhàn)略管控與信息管控作用于子企業(yè)的目標管控，即收益、投資與籌資控制，子企業(yè)要通過制度管控執(zhí)行績效評價。

（二）財務(wù)管控各自體系構(gòu)建

結(jié)合以上選擇的混合控制模式，以及以往文獻研究總結(jié)的管控體系，本文將構(gòu)建的管控體系總結(jié)為“四位一體”管控體系，其主要包含監(jiān)督考核、融資管理、資金預算和制度管控子體系。第一，搭建監(jiān)督考核子體系，該體系必須強化其監(jiān)督手段，一是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下內(nèi)部審計+大數(shù)據(jù)監(jiān)測是必不可少的，同時要結(jié)合外部審計的不定期檢查；二是建立風險導向機制，一切經(jīng)濟分析均要通過識別與防范風險的監(jiān)測；三是構(gòu)建財務(wù)信息傳遞互聯(lián)網(wǎng)平臺，并對平臺進行模塊化；四是引入經(jīng)濟審計，以經(jīng)濟審計為績效考核的切入點。

第二，搭建融資管理子體系，目前融資主要通過內(nèi)部信貸資源的調(diào)整、融資集中和銀行貸款三種方式進行。其中就信貸資源的調(diào)整而言，必須效仿銀行對子公司建立信用評價機制，劃分信用等級，利用等級進行資源配置；就融資集中而言，子公司的融資壓力要適當轉(zhuǎn)移至母企業(yè)，將子企業(yè)的融資集中于母企業(yè)；就銀行貸款而言，集團要竭盡全力與銀行系統(tǒng)建立長期合作關(guān)系，但這種融資關(guān)系僅限于集團與銀行。

第三，搭建資金預算子體系，必須建立動態(tài)預算檢測體系，按照月度、季度或年度預算進行滾動預算，要對資本、成本費用、現(xiàn)金流量等實行全面預算。同時在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，必須借助信息化系統(tǒng)平臺進行預算信息共享，預算與往年決算進行對比，在執(zhí)行過程中不斷進行糾正。

第四，搭建制度子體系，規(guī)范子企業(yè)的財務(wù)準則和流程制度，例如目前集團的費用報銷流程是預算內(nèi)子公司簽批到總經(jīng)理，預算外子公司簽批完畢后再簽批到總公司董事長，綜合類合同和項目類合同的付款審批流程分別根據(jù)相應(yīng)的合同金額，簽批到總公司層面，資金由總公司統(tǒng)一調(diào)撥分配。但是在互聯(lián)網(wǎng)信息化背景下，這樣的傳遞完全可以通過互聯(lián)網(wǎng)平臺完成，一是節(jié)省時間、提升效率，二是避免了信息傳遞過程中的失真。但是必須有相應(yīng)的授權(quán)制度保障，因此在不同的子企業(yè)中必須建立不同的權(quán)限準則與制度。

三、母子企業(yè)財務(wù)管控優(yōu)化途徑

（一）建立互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)部審計機制

制度是保障內(nèi)部控制的重要途徑，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，信息傳遞風險逐漸增加，更需要有健全的保障制度，而互聯(lián)網(wǎng)審計制度是監(jiān)管制度的重要體現(xiàn)。一是由母公司牽頭，帶動子公司進行全面科技風險審計，尤其是技術(shù)密集型企業(yè)，嚴格按照企業(yè)和國家互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)意見要求，組織開展集團企業(yè)信息安全、信息科技外包、風險管理、科技治理、系統(tǒng)測試與維護等方面內(nèi)部控制建立健全狀況和執(zhí)行效果以及風險狀況的審計，這在一定程度上保障財務(wù)系統(tǒng)信息安全，防止財務(wù)信息外露。二是母公司要不定期對子公司進行突擊檢查，根據(jù)授權(quán)系統(tǒng)信息、財務(wù)風險預警系統(tǒng)提供的信息，對子企業(yè)的違規(guī)行為進行查處，強化風險識別、防范與處理分析。三是建立部門間的聯(lián)動審計機制，實行部門間的互相監(jiān)督。

（二）建立健全財務(wù)管控機制

首先，建立兩層級的財務(wù)管控機制，第一層是母企業(yè)的財務(wù)部，在其下設(shè)置稅收組、預算組、資金組和會計組，第二層是各子公司的財務(wù)部，第一層和第二層間依賴于財務(wù)委派鏈接的，同時有些集團也設(shè)置了財務(wù)共享服務(wù)中心。其次，要建立財務(wù)管控的預警機制，將非財務(wù)指標和財務(wù)指標綜合考慮，運用財務(wù)信息平臺系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)監(jiān)測，設(shè)定數(shù)據(jù)“紅線”，一旦財務(wù)指標逾越“紅線”，系統(tǒng)可以自動預警。最后，建立績效評價體系，不是單一的依賴于財務(wù)指標進行管控，而是結(jié)合業(yè)務(wù)指標等非財務(wù)指標進行績效評價，可以效仿我國中石油企業(yè)的績效評價指標，嚴格量化每一個評價指標。

（三）強化預算與資金管理

首先，預算是保障年度經(jīng)營活動有序進行的重要指標，必須實行人力、資金、資產(chǎn)管理一體化的預算編制體系，預算不再是財務(wù)部門獨立完成的任務(wù)，而是眾多部門協(xié)調(diào)完成的活動。在預算的三大步驟（編制、執(zhí)行、分析）過程中實施動態(tài)控制，隨時糾正不適合于企業(yè)戰(zhàn)略的預算指標。其次，企業(yè)要對其借款、投資與籌資的資金管理方面實行全面監(jiān)控，這益于企業(yè)對其資金的統(tǒng)一調(diào)度和使用，在投資與籌資方面要嚴格按照審批程序進行控制，在借貸業(yè)務(wù)方面在子企業(yè)方面可以實行有償借貸。

四、結(jié)語

集團企業(yè)目前是我國經(jīng)濟發(fā)展的重要組織形式，但是隨著競爭程度愈演愈烈，內(nèi)部競爭優(yōu)勢顯得尤為重要，而財務(wù)管控作為企業(yè)內(nèi)部控制的核心環(huán)節(jié)，其體系構(gòu)建及優(yōu)化途徑對母子企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有重要意義。本文基于母子企業(yè)財務(wù)管控的原則、結(jié)構(gòu)等，著重提出了模式構(gòu)建與四方面子體系構(gòu)建，同時在此基礎(chǔ)上提出了審計機制、管控機制和強化預算與資金管理三方面優(yōu)化途徑。

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（作者單位：鄭州新發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)有限公司）