李光斗

奧地利紅牛試圖在中國紅牛的商標授權到期之后，接管龐大的中國市場，從而在全球獲得寡頭壟斷地位。

這反映的是企業(yè)在市場競爭中一種常見的思維，拍死小的競爭者，筑起護城河，增加進入成本。這實際上是市場競爭戰(zhàn)略中的一種迷思——零和博弈思維，認為“干掉你，市場就是我的！”在這塊市場領地中“有你沒我，有我沒你”。

零和博弈思維的競爭是一種極其“不經(jīng)濟”的思路，帶來的結果往往是“殺敵一千、自損八百”。而在真實的商業(yè)環(huán)境中，即使是同行之間也是“你中有我，我中有你”的混沌狀態(tài)，而不是長起一顆大樹，周圍寸草不生的狀態(tài)。

奧地利紅牛常年贊助體育賽事及大量的極限體育運動，在營銷上有國際視野，而且體量遠遠大于中國紅牛，通過股權收購已經(jīng)成為紅牛商標的完全擁有者，是實實在在的“強龍”。

而華彬集團在是中國市場的實際開拓者，在中國市場已經(jīng)深耕數(shù)十年，中國紅牛在國內市場上至少有四項核心資產(chǎn)：

其一，商標。紅牛文字商標“Red Bull”及圖案商標的知識產(chǎn)權歸奧地利紅牛公司所有，但漢語“紅?！钡膮s由華彬集團注冊，加上長期以通過廣告來對“紅?！逼放频拇蛟欤呀?jīng)建立的“紅牛=提神、抗疲勞”的心理認知。

其二，中國紅牛采用的金色矮粗圓柱體罐裝，區(qū)別于奧地利紅牛的藍色細長圓柱體罐裝，已經(jīng)建立了符號學上能指和所指的對應關系，即“金罐=紅?！钡年P聯(lián)，奧地利紅牛進入中國如果想要建立這樣的關聯(lián)，不僅需幫助消費者厘清二者之間的混亂關系，而且建立新認知的傳播成本和時間成本也是極高的。

其三，中國紅牛在全國各地逾300萬個銷售網(wǎng)點。

其四，配方華彬集團也已經(jīng)掌握。中國紅牛雖然只在中國市場經(jīng)營，但20年來已經(jīng)成為頗具根基的“地頭蛇”。

正所謂“強龍不壓地頭蛇”。如果奧地利紅牛想拒絕授權華彬集團，那么，極有可能帶來的是雙輸局面。奧地利紅牛想憑借自己的力量進入中國市場，也就意味要摒棄華彬集團已經(jīng)掌握的四項核心資產(chǎn)不用，這是放棄巨量沉沒成本的行為。

而且此時的中國飲料市場環(huán)境，已經(jīng)不可與1995年紅牛進入中國時相比。那時中國的飲料板塊是藍海市場，而此時的中國僅功能性飲料一項就有諸如樂虎、東鵬特飲、啟力以及其他一些國外飲料巨頭，奧地利紅牛進入中國未必還能保持80%的功能飲料市場份額。

除此之外，掌握四項核心資產(chǎn)的華彬集團借原來的殼，重新另立山頭，奧地利紅牛在中國市場將再樹一敵人。

回頭來說，王老吉和加多寶大戰(zhàn)是奧地利紅牛和中國紅牛的前車之鑒，王老吉和加多寶都想獨占市場、拍死對方，但實際上雙方誰也不能成為寡頭，而且是“殺敵一千，自損八百”，在后續(xù)發(fā)展中雙方均有所衰落。在現(xiàn)有的市場環(huán)境下，從對雙方都經(jīng)濟、理性的角度來看，雙方開展綜合價值評價，開展互相持股形式的股權合作，用奧地利紅牛的營銷優(yōu)勢結合中國紅牛的渠道和品牌優(yōu)勢，共同挖掘市場潛能，尚有可能繼續(xù)在中國長期保持80%的功能飲料市場份額。

從另一個側面來看，無論紅牛，還是“王老吉VS加多寶之戰(zhàn)”，都提醒所有的企業(yè)，品牌才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。品牌資產(chǎn)的積累不同于企業(yè)實物資產(chǎn)的積累，是無法迅速通過購買獲得的，它是企業(yè)在長期經(jīng)營中形成的“心理份額”，即品牌的聯(lián)想。企業(yè)從經(jīng)營之初就應該有品牌資產(chǎn)的保護戰(zhàn)略，品牌是企業(yè)的“地基”，“地基”沒打好，企業(yè)經(jīng)營得越好風險便越高，類似紅牛和加多寶似的“為他人做嫁衣”是不可避免的。