為什么企業(yè)內訓一直沒有效果？有什么切實的措施能提高內訓的效果呢？

回答人： 小紅拖拉機

許多公司的培訓計劃總想著刷存在感而不追求實際效果，言必稱領導力、行動學習、柯氏評估等，其實基礎的問題都沒理清楚。很多常規(guī)的內訓不僅難以吸引員工的學習興趣，連缺勤率都是個大難題。經(jīng)過一些調研和訪談發(fā)現(xiàn)，員工對有些培訓形式還是有興趣的，比如直線領導輔導、跨級導師制、結合心理測評發(fā)展培訓、自學。

這幾種培訓方式都有一個明顯的共性特點，即針對性強（針對學員）和工具性強（影響上級對自己的評價和發(fā)展）。這是受成人的認知和學習方式影響，因為成人的學習具有經(jīng)驗性、功利性和自發(fā)性等特征。

根據(jù)卡特爾的研究發(fā)現(xiàn)，包含知覺、記憶、運算速度、推理能力等在內的流體智力會隨年齡的上升而減退，而包含學會的技能、語言文字能力、判斷力、聯(lián)想力在內的晶體智力并不會隨年齡的上升而減退。因此成人的學習更多利用晶體智力，從過往及他人的經(jīng)驗中總結學習，而且?guī)е约旱慕?jīng)驗和理解去學習，而非去課本上死記硬背。

所以，隨著個體的成熟，成人在多數(shù)情況下能夠自主分析所要學習的內容，確定學習目標、選擇學習方式，而非填鴨式培訓。

為了讓培訓的效果更好，我們可以采取這幾種方式：

1.長期跟蹤和及時反饋強化。我們在培訓中發(fā)現(xiàn)，那些有項目負責人長期跟進、有領導監(jiān)督的學習，例如針對繼任者的菁英計劃和優(yōu)才計劃，往往能獲得較好的學習效果。而那些應付老板的政績工程，比如每年例行的創(chuàng)新思維、時間管理、有效溝通等培訓，往往流于形式。

2.堅持學以致用。如果學習真的能對工作進展有效，那就樹立標桿進行宣傳，讓員工看到學習真的能促進職業(yè)發(fā)展，激發(fā)員工學習的內在動力。

3.尊重學員的培訓主體地位。例如，增加門檻與限定條件（如需要開發(fā)一個課程或一份讀書分享才能獲得培訓機會，或每個人只有一次機會）；對培訓進行一些必要的包裝，由組織的需要轉化為員工個人的需要，并對學員有針對性、有側重地篩選，增加學員對培訓的認知；增加個人參與的程度。

據(jù)說快手日活達到3 000萬，估值30到40億美元，這些數(shù)據(jù)是否真實？快手是如何做到的？

回答人：帝哲

有些人的世界，你永遠不懂。這其中有階級的隔閡，有認知的隔閡，有興趣的隔閡。就好比，馬云說最后悔的事是創(chuàng)立阿里巴巴，你不會理解并非言不由衷。不進入快手，你不會相信，中國有那么多人喜歡這些低俗、惡趣味的東西。

前段時間回農村老家，同村的小伙伴們問我上不上快手。因為那段時間快手頻繁出現(xiàn)在社會話題中，我也很詫異，這些要么種地、要么在工廠打工的人，怎么突然變得這么潮。要知道，他們都還停留在玩QQ的歷史階段，微信這么火都不玩，竟然每個人的手機上基本都裝了快手。互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展這么些年，不曾見過大家對一個軟件這么趨之若鶩。從這里我就知道，3 000萬日活的數(shù)據(jù)，縱然有假，也不會假太多。

怎么做到的呢？說實話，我覺得這是快手的內容決定的。總體而言，它的用戶文化水平都不會太高，而這部分人恰恰是宣傳和傳播的難點。通過互聯(lián)網(wǎng)傳播，文案寫得再好，活動做得再有趣，傳播鏈還沒等觸及到這部分人就很容易斷掉了。直播話題很火，但這些人里很多并不關注什么是未來風口。所以，快手的內容契合了這部分人，一傳十，十傳百。

在一個公開的活動上，快手CEO宿華被同臺的兩位嘉賓（網(wǎng)易直播的高管、來瘋CEO）搶足了風頭。但他最后拿起話筒卻只說了一句話，就震懾了全場：“我們用戶數(shù)量是最多的?！?/p>

在會上，宿華還分享了一個快手的定位?？焓质且屓藗兎窒聿⒘粝律畹钠?，但這種“留”不局限于視頻。如果以后有其他形式出現(xiàn)，快手也會去做。所以，快手是在做一件事，而不是做一個產品。我們都知道QQ空間的那句話，“分享生活，留住感動”。但快手也有這個定位，還真是頭一回聽說。我在想，快手的大部分用戶用這個軟件，是為了留住生活嗎？顯然不是，可能圖樂子多一些。而且留住生活這種定位應該更適合熟人社交圈，宣傳人群應該是都市白領和中產。產品定位和用戶的心理和屬性發(fā)生錯位，卻能做到這么火，你可以說確實采取了很多手段，但不得不承認，挺大一個原因就是，它恰好趕上了。

如何評價小米新推出的銷售模式“小米直供”？與 OV 模式代表的線下渠道有何異同？

回答人： 一品白衣

直供平臺可以看到小米在銷售模式上創(chuàng)新的方向，“新零售”可能并不是一句口號，而是正在發(fā)生的商業(yè)變化。而雷軍早在十年前就把互聯(lián)網(wǎng)研究透了。創(chuàng)辦小米后，在小米商業(yè)鏈條的各個環(huán)節(jié)，他都在充分運用互聯(lián)網(wǎng)用戶的長尾化和共享連接來進行模式上的創(chuàng)新。但萬變不離其宗，雷軍的每一步都有相似之處。

1.2010年做MIUI時，小米的研發(fā)人員不足，無法進行蘋果那樣大而全的開發(fā)。雷軍發(fā)動人民戰(zhàn)爭，借用BBS讓用戶參與研發(fā)過程，做成了MIUI。

2.2011-2013年做市場營銷時，小米的預算不足，無法進行三星那樣的大規(guī)模廣告投放。雷軍發(fā)動人民戰(zhàn)爭，借用微博讓用戶參與傳播過程，做成了小米品牌。

3.2015年在線上銷售飽和，要向線下拓展時，小米的價差空間不足，經(jīng)銷體系積累也不夠。雷軍仍然考慮發(fā)動人民戰(zhàn)爭，借用成熟的電商平臺和微信，想要拓展出千千萬萬的細微銷售渠道，應對OPPO、vivo。

人民戰(zhàn)爭需要兩個前提：一是有一個承載的落地平臺，使分散資源有集中的地方；二是要有強大的秩序組織能力，避免大范圍眾包造成的管理混亂。這兩點，小米都不缺。在研發(fā)、營銷、銷售的這三個環(huán)節(jié)中，前兩個已經(jīng)證明人民戰(zhàn)爭是可行的。后面這一腳，要是射門進了，小米從前到后，才是一個完整的互聯(lián)網(wǎng)公司。

傳統(tǒng)的線下銷售是這樣的，大區(qū)總代、各省代理、市級代理、縣區(qū)代理，一級一級分銷下去，逐步打通全國市場，進入各地的賣場、商店。這種分層級的分銷體系是主動脈式的，而小米要建立的是毛細血管式的銷售渠道。這種銷售模式原理很簡單：銷售就是流量的生意，無論是傳統(tǒng)賣場帶來的人流，還是微信朋友圈里那幾十上百個點擊，每個人總能輻射影響到幾個親朋好友。把這些人都當成銷售渠道，再配套建立起相應的利益分配機制和清晰的秩序管理，理論上就是成立的。

小米直供平臺如果能夠順利架起來，會發(fā)生什么？

1.首當其沖的便是黃牛，他們突然發(fā)現(xiàn)自己多了500萬個競爭對手。

2.一部分用戶得益，以前給周圍人推薦產品是靠品牌認同感和熱情，現(xiàn)在多少有一些收益。

3.用戶也得益，因為手機在你表哥手上買的，價格也不貴，萬一有問題，售后有個出口，感覺比打客服電話更方便。

4.競爭對手哭了，加價1 000元才建立起來覆蓋全國的渠道，小米一分錢不加也達成了。

2016 年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)生了哪些重要轉變？

回答人：Adrian

我感覺，移動互聯(lián)網(wǎng)的技術紅利正在被消耗殆盡。這一年，不再有顛覆性的模式創(chuàng)新，大家都在強調運營，投資人也不再沖動，創(chuàng)業(yè)者追求的也是服務的細化及以此帶來的盈利。

這些現(xiàn)象的背后，是技術紅利的消失。但凡技術紅利來臨時，都會經(jīng)過三個階段：

第一個階段，技術驅動。技術成熟正在路上，因此需要大力進行技術的創(chuàng)新和研發(fā)。這個階段最好的公司是技術驅動，最緊俏的人才是技術人員，投資人最愿意把錢投入技術的研發(fā)中?，F(xiàn)在的AI、VR、AR等技術，正處于這一階段。

第二個階段，產品驅動。當技術成熟到一定時候，產品經(jīng)理入場，他們的職責是理解技術紅利，并且在現(xiàn)實生活中尋找痛點和合適的應用場景，把技術的優(yōu)勢轉化為產品，去解決痛點。這個階段最好的公司是產品驅動，最緊俏的是高端跨界的產品經(jīng)理。這一階段有巨大的用戶紅利，往往一款優(yōu)秀的產品很容易形成爆款。

第三個階段，運營/內容驅動。到了產品驅動后期，往往每一個細分領域都有大量競爭者，產品痛點也已經(jīng)被摸得差不多了，解決方式大家都大同小異，競爭到了白熱化階段，產品上無法區(qū)分。于是運營者入場，這個階段最好的公司是運營驅動，執(zhí)行力、內容的創(chuàng)造性、服務的細化標準化和可復制性，成為了企業(yè)的制勝法寶。這個階段的公司沒有秘密，以ROI取勝，執(zhí)行力取勝，內容取勝，渠道取勝。

很明顯，2016年的互聯(lián)網(wǎng)沒有出現(xiàn)往日如滴滴一般模式顛覆的公司。從2014年下半年開始，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從第二個階段邁入第三個階段，縱然中間有直播等新穎的模式出來，但大趨勢依然是紅利消耗，模式統(tǒng)一，競爭日趨激烈。

不過技術紅利的消失并不意味著行業(yè)消亡，只是如制造業(yè)一樣，會更加固化。不再會有如之前一般“風口上豬飛起”的浪漫主義，也不再有百萬大學生學產品的壯觀景象。