張一夫

零售業(yè)今天的轉型態(tài)勢紛繁復雜，無數(shù)概念和模式粉墨登場，有始無終。物美GEC的橫空出世，或成為投向市場進行檢驗的一枚深水彈。

一聲嘆息，曾經被指效仿沃爾瑪山姆會員店的物美尚佳最終還是失敗了。

2015年8月，物美集團醞釀的倉儲會員店在北京管莊開業(yè)。戲劇的是，這家原本計劃當年5月份開業(yè)，效仿沃爾瑪?shù)奈锩朗准覀}儲會員店，直到臨近開業(yè)，其倉儲會員店模式的構思與規(guī)劃還被物美官方言稱“只是一些初步的探討”。

如今回過頭來看，物美尚佳的很多失敗因素自一開始就已經顯現(xiàn)出來，讓人唏噓的是，那種明顯的硬傷還未得到“有效醫(yī)治”，就在短期內被宣告“壽終正寢”。

2016年12月30日，就在一年多時間內，物美試水新領域的第一家全球購精選站——GEC（Global Exposition Center）全球進口商品直營中心，又在原物美尚佳舊址“橫空出世”。

這個號稱要鋪進北京的大街小巷，讓消費者不出國門、甚至足不出戶就能淘到全球進口優(yōu)質商品店，表面上看勢如破竹，但內核暴露出的，是物美對轉型的急切渴望。

但是，物美尚佳的失敗陣痛還尚在眼前，物美GEC要如何避免重蹈覆轍？

用隨意和冒險詮釋自信

盡管物美一再強調，會員店并不是模仿沃爾瑪，但是開業(yè)以后，很多人發(fā)覺物美尚佳明顯就是山姆會員店和麥德龍模式的套用。更大的問題是，無論是運作管理倉儲會員店的人才，還是確保商品供應的供應商和品牌，物美尚佳一開始就暴露出捉襟見肘的窘態(tài)。

沃爾瑪山姆會員店、麥德龍現(xiàn)購自運商場，這兩家外資零售企業(yè)在倉儲式會員制商店領域耕耘多年，管理經驗及商品品類都已非常成熟。對于不在一個等量級的物美而言，團隊管理和市場經驗均不夠完善，尚佳會員店從店內商品管理到人員服務各方面就自然展示出“手生”和粗淺的缺陷。以人才和團隊為核心的倉儲會員店管理資源的匱乏和契合度頗低，成為物美尚佳最致命的一環(huán)。

其實，物美尚佳開業(yè)之前，物美官方就曾宣稱開業(yè)后的物美尚佳SKU大概有8 000個，其中進口商品占比30%。

但是，這個數(shù)據(jù)最終并未實現(xiàn)。沃爾瑪山姆會員店SKU有5 000個左右，自有品牌商品占一定比例，目標是20%。按照物美實際規(guī)劃，尚佳會員店將精選4 000個SKU，主要集中于國內高端品牌和進口品牌，進口商品占比達到20%左右，計劃半年以后達到30%以上。

但是最終，物美尚佳店內SKU目不足3 000個，并且進口產品體現(xiàn)不出優(yōu)勢。商品重復鋪貨陳列的情況也很明顯。

出現(xiàn)這種情況，按照物美的說法，是遭遇供貨商下架商品等原因所致。但由此可以看出，物美尚佳尚未建成保障倉儲會員店的獨立自主的商品和品牌供應渠道體系，更沒有意識到自有品牌的研發(fā)能力，對于一家零售企業(yè)的重要性。因為對于倉儲會員超市來說，只有獨立供應鏈、自有品牌建設規(guī)模比例到位才可以形成利潤率優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、商品周轉優(yōu)勢。這也是這些年國內及全球零售店、會員店爭相加大自有品牌開發(fā)提升力度的重要原因。

此外，物美還強調，會員制的業(yè)態(tài)有很多種，不一定和沃爾瑪一樣。會員制業(yè)態(tài)肯定是要體現(xiàn)會員價值。但是，在會員管理方面，物美給人同樣一種隨意模仿和冒險的印象，而并不像創(chuàng)新管理。

沃爾瑪?shù)纳侥穫}儲會員店中國模式，是每年花費150元就可以成為山姆店的會員。但是，山姆店的商品是為注重生活品質的目標會員精選出來的，針對性、性價比十分顯著。它的目標群體是中產以上階層，營銷走的是高端路線，會員顧客享受比普通大賣場、零售店明顯的低價位和優(yōu)越的各種服務體驗等。

物美尚佳會員店在不具備成熟的管理經驗、完善的商品結構、完美的服務價值的前提下，倉促復制了沃爾瑪會員店模式，要求顧客先花150元辦會員卡，導致很多顧客認為物美尚佳會員店與超市商品的價格相比，花150元辦會員卡根本不值。

顧客不買賬，表面上是因為物美尚佳的價格上和樓上的美廉美超市及附近其他超市相比并沒有顯著優(yōu)勢，實際上，這也折射出物美在選擇此處開辦尚佳會員店的失誤。

同一企業(yè)兩種不同業(yè)態(tài)但商品雷同、價格打架的賣場相鄰出現(xiàn)，本身就有點“拿老張的捶搗老張的眼”“自相殘殺”之嫌，關鍵還在于管莊那個位置，無論是居住密度、良好社區(qū)配套服務環(huán)境、還是交通條件等，說不上偏遠，并不是開設大型倉儲會員店的理想商圈。物美尚佳在選址上觸及了兩個忌諱，與超市大賣場而且還是物美旗下的超市面對面“搶食”。

GEC的動人描述

條條大路通羅馬？

近年來，得益于網絡購物渠道的“海淘”越來越興盛，在一波波興起的海外購物熱潮背后也存在著諸多問題。到貨周期長、貨品丟失損壞、質量無法保障等痛點讓消費者“又愛又恨”，如何讓消費者放心買到優(yōu)質進口商品？

作為京城零售老大，物美也難以置身事外。強烈的保地位、求突破的意識比那些尋求生存的中小零售企業(yè)背負更大壓力。在這樣的訴求下，物美尚佳淪為試驗品。

此刻，物美GEC應運而生。

已經開業(yè)的GEC面積達一萬平方米，一大半的面積用于陳列經營進口商品，同時根據(jù)不同國家地區(qū)和功能著意劃分為亞洲館、歐洲館、澳美非洲館、孕嬰童專賣館、紅酒啤酒專賣館，還有進口的冷凍面點、果蔬、肉類、海鮮、面包等260余個品類，其中海外商品區(qū)域5 000平方米，單品數(shù)共計5 000多個。場內另外達5 000平方米為國內精選的3500多個倉儲商品經營區(qū)域。但是物美對這些商品的定位則是百姓日常所需的民生類商品，包括傳統(tǒng)的各類新鮮食品、糧油沖調、清潔用品、家居生活用品等倉儲商品。

對于那塊5 000平方米的海外商品區(qū)域的經營，物美請來了有40多年的零售經驗的外援Mike Julian，負責物美集團進口業(yè)務。

物美試圖為這5 000多種跨境商品打造一種接地氣的、客群規(guī)劃延伸覆蓋的經營模式，促使GEC擺脫物美尚佳的陰影，避開這種全球購實體店模式與當前線上跨境購、海淘的競爭，竭力張揚放大全球頂尖流行商品、價格親民、實體實物消費體驗這些海淘缺失的各種概念優(yōu)勢，強化GEC對目標群體的黏性。

但是，外界對GEC的未來顯得有些不那么樂觀。

“GEC現(xiàn)在看起來更像是個大雜燴，未來物美還需要精確調整它的定位，感覺它像是用來做一個進口商品零售店，但是又兼大眾商品倉儲店，順便有一些休閑娛樂體驗點綴，所以這種會員模式總好像怪怪的，很難把握?！?/p>

他們評價當初的物美尚佳“應該說的確很失敗”，而今天的GEC只不過是相當于把物美尚佳倉儲會員店分出來更大一部分做了進口商品，然后增加了一些休閑娛樂功能點綴，再換了招牌，僅此而已。

因此，針對GEC業(yè)態(tài)模式的定位和組合，就它的未來經營來說，仍有很多現(xiàn)存的未知和疑問待解。

新模式尚待檢驗

1.不可避免的高成本如何化解？

按照物美的經營規(guī)劃，GEC辟有休閑娛樂功能區(qū)劃，而且每周店內都會安排不同的國內外風情娛樂以及公關活動，如韓國的烹飪表演、菲律賓舞蹈、圣誕節(jié)活動等，試圖把這里打造成為一個內容豐富、涵蓋多客層的購物場所，同時更成為一個親子娛樂、全家互動的樂園。此外，GEC還公開保證進口、國產商品以最低價格優(yōu)惠消費者。

但問題是，這種互動的投資與成本是店方負擔還是另有其人？這種娛樂的規(guī)劃與推動是商業(yè)投資行為還是純粹的店內活動？無論是店方自辦還是另有投資方，這種活動的成本能否和倡導的低價經營相平衡？

和當前那些動不動跨界、場景、IP的購物中心不同的是，物美單層一個零售賣場，高低階層，國內海外交叉復雜的定位被一個大眾低價的經營定位左右以后，很難再有太大的經營緩沖。如果大量布局的休閑娛樂空間規(guī)劃和體驗活動存在，那么店面的坪效如何保持？

2.商品和經營交叉定位，是優(yōu)勢還是錯亂的弊端？

物美認為，除了5 000平米海外商品精選直營區(qū)域，另外5 000平方米為從國內精選的百姓日常所需的民生類商品，共計3 500多個單品，打造將中西方品質生活帶進尋常百姓家的倉儲一站式購齊的賣場模式。

其實，跨境商品、中高端消費、國產生活用品、倉儲會員模式、普通百姓家庭——對于零售業(yè)來說，一家賣場很難將這些因素有效、關聯(lián)地整合在一起，或者說是撮合在一起。這種探索的確很大膽。但是，在“高成本與低價”“進口商品與普通消費者”之間怎么找到有機的關聯(lián)？如何促使這種試圖覆蓋全客層的經營定位帶來不菲效益而保持經營不衰？這些問題都還要時間來檢驗。

筆者不懷疑互聯(lián)網時代經營模式的多變與詭異所帶來的“一切皆有可能”；更不懷疑作為首都地方巨量的人口密集和超越市場常規(guī)的群體消費能量，一平方米動輒數(shù)萬的房價格向人們展示了這個地區(qū)超然的潛力。

但是，在一個區(qū)區(qū)一萬平方米的賣場里，我們的經營資源、不同的購物體驗甚至我們的服務空間，包括那些時時緊張的停車位，是優(yōu)先向那些駕車前來、期待品質體驗的中高端顧客開放，還是優(yōu)先向那些目光緊盯國產低價商品的另一個客群開放？

無疑，這種針對不同圈層顧客的資源交叉配置和消費體驗的良好效果保障，是一個難題，也是一對矛盾。

此外，物美期望將來在GEC中的商品，顧客除了能在朝陽路這家店購買以外，物美各超市全球精選專區(qū)及多點全球精選頻道均可下單購買。

其實，馬云提及的新零售模式，行業(yè)中早已有先行者在成功運作，那就是“多點+物美”模式。

物美與多點在一年多的合作中，雙方采用線上線下統(tǒng)一供應鏈體系，物美為多點提供供應鏈和門店支撐，多點為物美帶來了互聯(lián)網技術和運營手段。在去年的“雙十二”交易上，其揀貨及時率達99.42%，O2O妥投率達99.38%（2小時送達），刷新了全零售平臺紀錄。這種線上線下聯(lián)合的商業(yè)模式，也實現(xiàn)了雙方在用戶、商品及服務等方面實現(xiàn)互通。

那么，這樣的情況下，一個統(tǒng)一透明的商品價格體系如何形成？因為畢竟會員店消費模式和普通零售消費模式是有區(qū)別的。

3.曾經的供應鏈痛點，在進口商品經營中獲得優(yōu)化方案了嗎？

購買進口商品的痛點體驗，就是看不見摸不著。拋開國內倉儲商品不說，5 000個SKU海外直營商品相對需要一個廣泛、縱深、寬闊、宏大且堅固的跨境商品供應鏈。毋庸諱言，某種程度上，當初的物美尚佳可以說是失落于供應鏈的不給力。

物美GEC是北京規(guī)模最大的進口商品銷售超級大賣場，物美的目標是要把全球進口商品鋪進北京大街小巷?！拔锩?28家超市”計劃將很快設置專門的進口商品專區(qū)，選擇GEC最暢銷的進口商品成立店中店——全球精選店，負責人承諾消費者也可以通過物美多點全球精選頻道下單消費。不置可否，這樣的規(guī)劃無疑需要強大的進口商品供應鏈來維持。

但是，進口商品供應鏈始終是零售企業(yè)頭疼的難題。因為進口商品直采直營涉及供應鏈透明、產品溯源、物流海外倉等一系列問題。在跨境貿易領域，不同國家地區(qū)政策層面的差異也是一個復雜的問題。像GEC這種數(shù)千SKU、終端數(shù)量龐大的大規(guī)模進口商品銷售經營業(yè)務模式，采購與供應鏈環(huán)節(jié)涉及的問題都十分復雜，是物美傳統(tǒng)的供應鏈所無法理解的。

從GEC公開的經營思路來看，圍繞GEC和物美超市全球精選店，它的供應鏈打造必須兼顧低價和品質因素，這是GEC和全球精選店拉動多重客層的手段。但這勢必要求建設一種強勢的自營直采特點的供應鏈模式。

這樣，大規(guī)模的海外采購環(huán)節(jié)及其分支機構、辦事機構應運而生，用于完成去中間化的對接當?shù)氐钠放坪凸S的工作，從源頭保障商品品質、享有價格優(yōu)勢、保障穩(wěn)定及時供應，以此獲得消費者認同。

或許，只有去除進口商品代理商、中間商等諸多環(huán)節(jié)，才能在品質、供應、價格、物流、成本等環(huán)節(jié)獲得優(yōu)勢和保障，促成物美進口商品的經營在線上線下渠道產生高流量、高用戶群的優(yōu)勢。換句話說，才能確保能夠以較低成本經營下去。

毋庸置疑，零售業(yè)今天的轉型態(tài)勢紛繁復雜，其變化之快史無前例，各種主張和堅持爭論不止，無數(shù)概念和模式粉墨登場，不一而終。那么，物美打造的這種進口商品新經營模式能否成功？照例尚需時間檢驗。

但是，任何創(chuàng)新和轉型，都面臨風險，成功伴隨著失敗，這是常識。物美GEC的路任重道遠，物美創(chuàng)新轉型的路依舊漫長，依然遙遠。