魏麟

【摘要】進入二十一世紀，企業(yè)的競爭越來越激烈，歸根結底，企業(yè)的競爭其實是人力資源的競爭，人才是決定企業(yè)生存和發(fā)展的第一要素。本文首先指出現階段國有煤炭企業(yè)人力資源管理工作面臨的主要問題，接著提出優(yōu)化管理的有效策略，希望能夠為煤炭企業(yè)加強人力資源管理工作提供建議和借鑒。

【關鍵詞】企業(yè)管理 人力資源 國有煤炭企業(yè) 策略

一、前言

二十一世紀最貴的是人才，尤其是對于企業(yè)來說，當前市場競爭日趨白熱化，企業(yè)之間的競爭已經轉變?yōu)槿肆Y源的競爭，只有儲備良好的人力資源，將人力資源工作做到位，才能使自身立于不敗之地。對于國有煤炭企業(yè)來說，在人力資源管理中逐漸暴露出一系列的問題，例如，規(guī)劃不科學、不合理，沒有構建起完善的配置機構，機構設置不合理等，這影響到國有煤炭企業(yè)的發(fā)展，使其競爭力大打折扣。所以，本文對國有煤炭企業(yè)人力資源管理問題及對策展開探討，根據自己多年來的工作經驗以及對煤企人力資源管理工作的了解，對這一個問題進行研究，提出個人的見解，與業(yè)界同仁分享經驗，起到拋磚引玉的作用。

二、國有煤炭企業(yè)人力資源管理工作面臨的主要問題分析

（一）規(guī)劃不科學、不合理，人才分布不平衡，總量缺乏。煤企領導層對于該項工作仍然受到傳統思想與方法的制約與束縛，對該項工作缺乏規(guī)劃，并未充分認識到規(guī)劃的價值和意義，沒有充分掌握公司今后的人力資源需求狀況，除此之外，公司在這方面的規(guī)劃和公司總戰(zhàn)略目標不匹配，發(fā)生一定的偏離。

（二）尚未建立完善的人才資源配置機構，關于人才方面的政策不到位，沒有對人才起到有效的激勵作用，不能將人才留住，更談不上充分發(fā)揮他們的作用了，因此，今后亟需進一步優(yōu)化政策環(huán)境，為人才提供一個良好的發(fā)展環(huán)境。

（三）對廣大員工缺少培訓教育，比較忽視該項工作，盡管有時候會舉行一些特定的培訓，但是規(guī)范程度有待于提高。

（四）關于機構設置，現階段，國有煤企往往沿襲了行政的架構與方法，正是這一個方面的原因，使其設置了相對較多的管理層，使得工作效率不高。

（五）對于國有煤炭企業(yè)的管理人員來說，其中領導干部的知識結構過于陳舊，缺乏足夠的創(chuàng)新能力，同時他們的綜合素質往往相對落后，無法有效滿足市場與公司的需要。

三、加強國有煤企人力資源管理的有效策略

（一）構建科學合理的激勵機制

激勵在一個組織的管理工作中起著十分巨大的作用。所謂激勵，即是員工個體產生明確的目標指向行為的內在動力。管理學專家詹姆士曾經指出：當受到充分激勵的時候，職工能夠將自己的能力發(fā)揮出80%~90%；另一方面，如果在低水平激勵（只確保不被開除）下，這種情況下，職工僅僅可以發(fā)揮出自身能力的20%~30%左右。職工的工作積極性與單位的激勵水平成正比，前者隨著后者的提高而不斷提高，并且工作效率同樣會逐漸提高。所以，企業(yè)之所以進行人力資源管理，其中的一個目標是充分激勵職工，利用這種方法，使他們的行為和公司總戰(zhàn)略相符。當前，許多煤企中實施的激勵考核體系，基本上通過“三工并存，動態(tài)轉換”機制來調動職工的積極性與主動性。

具體來說，即根據日事日清的基本原則，每月月底考核結束以后，把所有員工分成三級——A、B、C，推行動態(tài)轉換的機制。就A級而言，為他們提供一定的獎勵，而對C級而言將他們的收入減少。對于以上三級員工的具體比例以及獎懲措施，主要是通過每一個基層單位按照具體狀況來確定，通常情況下，三級所在比例依次為15%，80%，5%。另外，動態(tài)轉換主要涉及到三工上轉與下轉，其中，對于前者來說，即員工經由自己的積極努力，在接連三個月的考核中，成績都滿足上一級的標準，這種情況會調整這部分人，將他們上轉。需要強調的一點是，對那些貢獻卓著的員工，將會直接上轉。而對于后者來說，即員工工作不積極、不主動，在接連三個月的考核中，成績都不滿足本級要求，此時會調整這部分人，將他們下轉。工作過程中，發(fā)生重大差錯的職工，造成嚴重的損失，則直接下轉。對于那些接連三個月考核結果是C級的人，將會將他們下轉成待聘員工。

（二）構建科學合理的分配激勵機制

首先，普通職工的薪酬制度。將工資細分為兩部分：活動與固定工資。對于前者來說，還叫做效益工資，具體來說，其充分突出了“變”與“掛”，推行效變薪變、崗變薪變，同崗不同酬。不僅將員工工資和工作數量、質量以及個人貢獻相掛鉤，而且還和公司收益相掛鉤，以充分調動廣大員工的工作積極性與主動性。

其次，基層單位主要經營者的薪酬制度。具體來說，相對科學有效的結構如下所示：工資總收入=年薪+效益風險獎+安全風險金+特殊嘉獎(年度單位產量效益突出貢獻獎)+津貼(主要包括交通、通訊等方面的補貼)。

（三）推行科學合理的績效考核辦法

績效評價體現職工業(yè)績，同時與他們的收入相關聯。對他們進行績效評價應當遵循以下幾個原則：分別為客觀、公平、差別與反饋原則。因各個公司用人標準存在著一定的差異，采取多元化的方法來進行考核，唯有在上述原則的基礎上，構建起科學有效的考評體系，方可實現既定目標。

（四）切實加強人性化管理，提升文化張力

首先，充分發(fā)揮公司管理者的引領功能，為公司創(chuàng)設一個積極的環(huán)境。通過人員構成的公司猶如市場環(huán)境中的生態(tài)系統。領導層開展的管理工作，即將這支隊伍帶好，并未硬性地對其進行控制和操縱。

其次，構建科學合理的愿景體系，主動為職工規(guī)劃職業(yè)生涯。在公司中進行從上到下的愿景體系活動，利用這種方式，把公司戰(zhàn)略和職工個人發(fā)展進行有機結合，在此基礎上，還應當為他們的發(fā)展、晉升構建良好的平臺，最大限度地激發(fā)他們的主觀能動性。

再次，剛柔并濟，柔性管理與硬性管理相結合。毋庸置疑，煤礦安全管理屬于強制性的嚴細管理。應當切實加強各項檢查監(jiān)督，認真執(zhí)行各項安全制度，應當逐漸把安全側重點放在“人”身上。開展豐富多彩的文化活動，例如，典型案例宣講，職工安全演講，設置安全文化長廊，以及送安全茶等各種文化活動，來對職工進行案例教育，充分體現管理的強制性，并且還可以設置親人標語、寄語等安全祝福語，對職工進行柔性管理，利用這種方式來感動他們，對他們進行潛移默化的教育。

最后，充分關心人、尊重人，創(chuàng)設一個合適的人才發(fā)展環(huán)境。公司既應該對那些勞模進行重獎，還應當利用多樣化的方式進行宣傳，號召廣大職工向他們學習；對那些貢獻突出的能手，應當組建專門的課題組，由他擔任組長，為其提供專項研究經費，支持這部分人進行創(chuàng)新活動；對于新方法、新工藝，應當根據創(chuàng)新成果取得者的所在班組或者個人名字進行命名。利用該方式來對他們進行獎勵，使他們產生強烈的自豪感與成就感，使他們的忠誠度與自信心有所提升。

除此之外，還應當切實加強對員工的培訓教育。充分考慮公司需求，同時結合職工個人發(fā)展需要與公司戰(zhàn)略目標，來安排培訓活動。第一，按照高級技術人員嚴重不足的現實狀況，選派受教育水平高、年輕職工到院校接受培訓，培訓合格以后，回礦實踐1~2a對他們后安排重要崗位。第二，國有煤企應當創(chuàng)辦自己的培訓中心，經常性地對職工開展業(yè)務培訓。第三，安排職工到各類院校接受培訓教育，且制定科學合理的制度，鼓勵他們積極接受培訓教育，獲得有關資格證、學歷后，可以對他們執(zhí)行相關待遇，且為他們的培訓費買單。

四、結束語

綜上所述，為進一步加強國有煤企人力資源管理工作，提高管理效率和質量，應當把握以下策略：構建科學合理的激勵機制；構建科學合理的分配激勵機制；推行科學合理的績效考核辦法；切實加強人性化管理，提升文化張力；切實加強對員工的培訓教育。

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