□李斐然（首都體育學院研究生部北京100191）

五棵松體育場館運營理念研究

□李斐然（首都體育學院研究生部北京100191）

我國體育場館數(shù)量數(shù)不勝數(shù)，但大多運營困難、長期閑置，歸根結底是管理不利。但也不乏運營成功，效益突出的案例，五棵松體育館就是其中的佼佼者，學習他們的管理經(jīng)驗，對促進我國體育場館發(fā)展具有重大意義。運用文獻資料、邏輯分析等方法，對五棵松的發(fā)展史，取得的成績及經(jīng)營管理經(jīng)驗進行分析研究：五棵松體育館作為一家完全由民營企業(yè)管理，純市場化運營的場館，圍繞全民健身、賽事、文娛、餐飲、酒店等各個方面已經(jīng)成了一套自己獨特的運營模式，做到經(jīng)濟效益、社會效益兩不誤，“內容為王、口碑營銷”是其最大法寶。

五棵松運營

五棵松體育館是為了舉辦奧運會籃球專項的賽事而新興建的場館。以B O T模式建成的，作為投資方華熙國際投資集團公司獲得了賽后4 0年的獨家運營權，賽后，五棵松體育館由華熙國際投資集團有限公司旗下的全資子公司北京五棵松體育場館運營管理有限公司負責運營，所以現(xiàn)在它是一個完全民營化運營的場館。完全按照國際化標準，在建設及運營過程中充分考慮了后期運營時客戶的需求問題。作為業(yè)主華熙國際投資集團有限公司積極與N B A和A E G（美國安舒茨娛樂集團）公司合作，獲取全方位的管理咨詢和后續(xù)支持服務。通過合作引進先進的管理方法和借鑒豐富的運營經(jīng)驗，通過各方面的努力彌補其在奧運場館經(jīng)營管理方面的不足之處。在不斷的學習和探索當中逐漸形成了一套自己獨特的經(jīng)營方式和理念，現(xiàn)今已經(jīng)成為集餐飲、娛樂、購物、休閑為一體的生活圈，成為京西的娛樂勝地在全國擁有重大影響力，作為場館運營的佼佼者，其實發(fā)展歷史，為什么回去的今天如此輝煌的成績，其經(jīng)營管理有什么獨到之處都值得認真研究。

1、五棵松歷史回顧

2008年成為北京奧運會籃球比賽項目專用場館。

2009年奧運籃球館經(jīng)過大規(guī)模改造，不只局限于一座N B A級別的場館，要要改造成多功能的，適合舉辦大型娛樂和體育活動的綜合性場館。

2010年獲得萬事達卡冠名贊助，成為國內首家商業(yè)冠名的奧運場館，從此形成五棵松的全新盈利模式，實現(xiàn)現(xiàn)金流轉正。

2011年匯源空間（原M空間）完成改造，將原奧運會訓練館打造為多功能演義活動空間，同年1 1月，跨界鋼琴王子馬克西姆風靡世界的“顛覆黑白”巡演成為匯源空間首秀。

2012年C B A總決賽北京首鋼對陣廣東宏遠的比賽登陸五棵松體育館，在1 8 0 0 0名球迷山呼海嘯般的助威聲中，北京一舉擊敗七冠王廣東隊，奪得球隊歷史上首個總冠軍。之后四年三奪總冠軍！2014年H i-P a r k籃球公園正式對外開放，具有5片室內球場、6片室外球場和一片高處地面6米的空中半場，并迅速成為籃球明星、人氣賽事和高端訓練營的聚集地，街球籃球圣地；五棵松文明化體育廣場正式開放，同年冬，亞洲最大的室外冰場——五棵松冰世界體育樂園對外開放。

2015年北京首鋼男籃將所有C B A聯(lián)賽的主場落戶五棵松體育館開創(chuàng)了C B A聯(lián)賽產(chǎn)業(yè)化運營的新紀元。

2016年1月1日，五棵松體育館正式更名樂視體育生態(tài)中心，聚合樂視生態(tài)的資源優(yōu)勢和技術優(yōu)勢，創(chuàng)新移動互聯(lián)網(wǎng)時代的觀賽體驗。

2、五棵松取得的成績

2.1、活動類型豐富多樣

（1）活動數(shù)量。

五棵松作為奧運會籃球項目的比賽場館，奧運會后成功舉辦了N B A中國賽、C B A全明星周末和C B A總決賽等一系列體育賽事以及多場高端演唱會，目前已成為北京最精彩賽事和娛樂活動的新駐地?；顒影才诺靡彩窃絹碓綕M。2011年，萬事達中心共舉辦了8 0場活動，2012年這一數(shù)字增加到了1 0 1場。2014年已經(jīng)達到創(chuàng)紀錄的1 6 1場，比2009年的9場有了翻天覆地的改變。

（2）活動類型。

在2010年，樂視體育生態(tài)中心的活動主要以演義活動為主，至今，在體育活動的比例已上升到4 2%左右。五棵松一直保持活動多元化的經(jīng)營管理理念。各類演唱會、晚會、體育賽事、公關活動都在樂視生態(tài)體育中心成功舉行，從而保證了場館活動多元化。一個場館由于面對的群體是多樣的，所以一定保持各種活動種類的均衡，因為面對群體不一樣，一個場館要有價值，而且大的商業(yè)價值，一定是均衡的。

從2014年3月的C B A總決賽開始，能容納1 8 0 0 0人的球館已經(jīng)承載不了京城逛熱的球迷，五棵松主場門票不得不采取搖號方式進行購票。據(jù)五棵松工作人員透露，1 5年僅是通過五棵松官方微信進行預訂票搖號的球迷就接近1 0萬人。

2.2、市場份額

2014年北京大興營業(yè)性演出活動，觀眾數(shù)量在5 0 0 0-1 5 0 0 0的市場中，樂視體育中心所占市場份額接近6 0%。（數(shù)據(jù)來至大麥網(wǎng)、永樂網(wǎng)網(wǎng)絡數(shù)據(jù)統(tǒng)計）

2.3、場館群使用率

場館類型活動日期（天）全年日期（天）全年場館使用率樂視體育生態(tài)中心2 6 23 6 57 2%匯源空間2 3 73 6 56 4% H i-P a r k3 5 83 6 59 9%文化體育館場3 5 83 6 59 9%

2013年開始新建的五棵松籃球公園是萬事達中心新的經(jīng)營項目。該公園占地面積約為1 5 2 0 0平方米。其配套綜合樓內設贊助商展示區(qū)、體育創(chuàng)新用品體驗店、主題餐廳和小型休閑會所。五棵松期望將已有的成功模式在籃球公園中得以完美復制。

目前五棵松籃球公園的活動分為五部分：日常經(jīng)營、草根聯(lián)賽、主題活動、其他品牌賽事合作和青少年培訓。2014年7月，代表三對三籃球最高水準的國際性賽事——國際籃聯(lián)三對三大師賽在五棵松籃球公園舉行。比賽期間，除了精彩的賽事，五棵松還在中心球場舉辦多種籃球主題娛樂項目，籃球挑戰(zhàn)賽、飛人夢工廠、H i-P a r k達人秀、健身特訓營等籃球互動體驗活動輪番上演，所有項目不設門票，觀眾現(xiàn)場報名即可參與。每天吸引了上千名的觀眾一起體驗籃球文化的樂趣，活動期間觀眾累計達到了3 0萬人次。

從國際上來講，6 0%的使用率就是場館能夠達到國際標準的一條線，這些年來五棵松始終在6 0%以上，2015年達到7 2%，匯源空間是6 4%，h i-p a r k是全年運營。

2.4、收入構成

國內大多數(shù)場館都是依靠場地租賃來賺錢。之前五棵松幾乎所有的收入都來自于場地租賃。經(jīng)過各種改革，到了2014年，五棵松的贊助商，廣告，包廂的收入占到了5 5%。租金收入下降了1 8%。有兩個變化，一個是總收入始終在增加，另外一個變化就是租金比例在下降。但是跟國外場館對比，包括與上海梅賽德斯奔馳中心對比，五棵松的餐飲收入總是上不去，國外場館做到三分之一左右，這與北京的政策有關系，在北京場館內部不能有酒水售賣。

3、五棵松經(jīng)營理念

3.1、市場定位

五棵松的定位很簡單，首先就是要求中高端，其次就是國際化，第三個就是多元化。永遠以“全國第一”為經(jīng)營目標，成為一流活動運營商的首選。

3.2、內容為王

要想吸引足夠多觀眾，那么場館群所舉辦活動的數(shù)量與質量是相當關鍵的因素。五棵松始終堅持“內容為王”的核心理念。無論風吹雨打，每周總會有最優(yōu)質的演唱會或球賽在樂視體育生態(tài)中心舉辦。除了以場地出租者身份引入大量優(yōu)質活動以外，五棵松還有專門的投資和活動策劃、運營團隊，承擔主辦方或者承辦方的角色。例如部分演唱會、C B A以及國際籃聯(lián)的相關比賽，五棵松就不是以場地出租者的身份，而是以賽事購入者與運作者的角色來展開工作的。五棵松在場館運營中的多重身份，也是其“內容為王”理念的一大體現(xiàn)。

3.3、口碑營銷

堅持六位一體服務體系，讓所有關聯(lián)方從中受益、獲得美譽度、形成品牌效應，通過對客戶提供優(yōu)質的服務，在客戶之間形成好的口碑。

（1）觀眾。

提供大陸最優(yōu)良的服務設施，包括高端包廂、餐飲、停車、引導、存包、失物招領、電梯操作、輪椅服務、醫(yī)療急救、惡劣天氣發(fā)放免費雨披、傘套等。從觀眾的角度進行思考，對觀眾知道活動開始到進入場館再到觀看比賽的整個過程的方方面面進行深入的分析，把握每個細節(jié)。比如：對于殘疾觀眾進入場館，工作人員會進行全程陪護，并提供殘疾人設備。如果下雨，一定會有工作人員提早將雨傘擺放到指定位子共觀眾使用。

（2）活動主辦方。

從預訂、報批、制作、運營、后勤全流程一站式保姆服務。要求每個活動的負責人必須掌握整個活動的所有細節(jié)，從進入場館開始的嘉賓、活動路線、活動計劃、時間表等。并從票務、贊助、營銷等方面對活動主辦方提供支持增值服務。

（3）運動員和藝人。

聚攏式內場、設施完善的更衣室、后臺、私密及安全保護、專人接待。

（4）贊助商。

從專用車證、包廂、餐飲等特色服務，到贊助權益超值回報，到推介營銷資源量身打造實現(xiàn)最佳營銷。會幫贊助商找到相應的賽事或者活動來植入；自己投資做項目。形成了一個閉環(huán)運營模式。

（5）媒體。

以最友善的態(tài)度面對媒體，從節(jié)目制作、轉播、傳輸、采訪、發(fā)布到引領、休息、餐飲等全流程專人對接服務

（6）政府。

在冬奧會、2 0 1 9男籃世界杯等大事件上無條件配合；在區(qū)域定位、價值提升、社區(qū)融合以及公共安全領域配合實現(xiàn)政府主張。

3.4、主動出擊

往上游區(qū)挖掘藝人經(jīng)紀公司、唱片公司，拒絕二手信息，要積極主動獲取第一手的信息，提前對未來市場上可能存在大型的演唱會，或者大型體育比賽做出判斷，并及時調查、接觸、洽談，提前做好安排。優(yōu)先選擇舉辦最有影響力的活動。

3.5、個別檔期的營銷

重要節(jié)假日的演出往往是最具影響力的活動。無論是什么途徑和方式的營銷，歸根結底是做質量，硬件的質量和軟件服務的質量。

3.6、獨特的場館管理人才培養(yǎng)模式

在全國體育人才嚴重稀缺的情況下，五棵松有著自己獨特的培養(yǎng)方式。五棵松的工作人員都很年輕，平均年齡在2 5歲，從實習開始培養(yǎng)，是五棵松更多采用的人才模式。相比固定理念的老員工，新人更容易被塑造成現(xiàn)代化場館管理人才。

以活動為例，五棵松重點培養(yǎng)員工的溝通能力，學會主動出擊，主動聯(lián)系客戶，深入思考。通過四個不同場地進行輪崗，讓員工從不同角度去把我一個活動的方方面面，讓員工遇到事情能進行換位思考。

五棵松場館群的管理體制也保證了其足夠的靈活性，作為一個強調績效考核的民營企業(yè)，員工的勞動付出與回報是相連的，這與國有體制中的企業(yè)做法是不同的。精神與物質上的獎勵推動著員工的學習與成長。對管理層級而言，已經(jīng)最大程度上實現(xiàn)了扁平化。整個場館管理團隊的工作人員都擁有了更多展現(xiàn)能力、表現(xiàn)自我與向上晉升的機會與空間，員工的工作心態(tài)比過去更積極、更主動，工作效率無疑也在一定程度上得到了提高。

4、結束語

五棵松體育館作為一家完全民營化的體育館，在運營上不僅注重經(jīng)濟效益同樣兼顧社會責任，倡導“內容為王，口碑營銷”。一個場館的生氣來源于人氣，人氣則來源于口碑、好的產(chǎn)品。五棵松深知要想出來好的產(chǎn)品，背后需要一個強大的團隊作為支撐。五棵松通過與國際場館進行合作，學習先進的場館運營技術，并與國內現(xiàn)實情況相結合，形成了一套自己獨有的運營理念和方法，并毫不吝嗇的用到自身的人才培養(yǎng)當中。

五棵松的運營模式已經(jīng)相當成熟，對場館運營各個環(huán)節(jié)的把控都有自身一套比較成熟的標準。對于我國大多數(shù)場館而言，場館運營還處于起步階段，五棵松由于它所處的內外部環(huán)境較為特殊，部分條件可能是無法復制的，但其管理經(jīng)驗確是一筆巨大的財富，值得我國體育場館認真借鑒。

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