趙占輝　魏寶珠　梁寧寧

摘要：企業(yè)集團作為當(dāng)今企業(yè)的一種重要組織形式，是生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平、市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段、市場競爭發(fā)展到一定程度的產(chǎn)物。企業(yè)集團必須通過有效的控制尤其是財務(wù)控制，才能整合集團資源，形成“艦隊”優(yōu)勢，促進信息對稱，防范集團風(fēng)險，從而實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)集團的整體價值。本文研究的目的在于，通過對武農(nóng)集團財務(wù)管控現(xiàn)狀的優(yōu)化進行研究，并結(jié)合自身的實際情況，積極尋求對集團的財務(wù)管控更加適合的財務(wù)模式，提高集團的整體財務(wù)能力，形成較為完善的財務(wù)治理體系，改善集團的治理狀況，有利于推動集團持續(xù)、健康、快速發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團 財務(wù)管控 模式 構(gòu)建

一、集團公司財務(wù)管控模式評價及影響因素分析

（一）財務(wù)管控模式比較分析

集團管控模式是指企業(yè)集團總部在管理下屬企業(yè)的定位，其具體體現(xiàn)為通過管控部門的設(shè)置、管控流程的設(shè)計以及集團文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、財務(wù)、營銷、營運等方面的內(nèi)容。

集團管控模式按照集團公司對成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，主流觀點認為有三種典型的管控模式，分別為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型。

（1）財務(wù)管理型。集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)。因為下屬子公司之間的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較小，因此集團對下屬企業(yè)的經(jīng)營決策干預(yù)很少，管控的主要手段體現(xiàn)為戰(zhàn)略控制、預(yù)算管理和收益分配行為，是一種分權(quán)管控模式。

（2）戰(zhàn)略管理型。集團下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)性教高，集團的主要的管理手段為通過考核集團經(jīng)營的重要舉措以及重要財務(wù)指標，來追求公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)以及財務(wù)指標的快速增長。這種集團管控類型是一種平衡的管控模式。

（3）操作管理型。下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)性很高，集團的管控體現(xiàn)在經(jīng)營的方方面面，事無巨細。通過對下屬企業(yè)的日常營運進行管理，其關(guān)注重點包括成員企業(yè)戰(zhàn)略實施、預(yù)算執(zhí)行、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理，是一種集權(quán)的管控模式。

（二）影響財務(wù)管控模式選擇的因素分析

1.企業(yè)集團文化對財務(wù)管控模式選擇的影響

從2007年下半年開始，集團成立了企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，聘請專門咨詢機構(gòu)對集團CIS形象戰(zhàn)略進行策劃設(shè)計，提煉出了“致力成為國家級農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化集團”的事業(yè)定位；“服務(wù)社會、創(chuàng)造生活”的企業(yè)使命；“創(chuàng)新增效、惠及民生”的企業(yè)經(jīng)營宗旨；“人為本、誠為道、易致遠、和致勝”的集團核心價值觀；“重塑自我、追求卓越”的企業(yè)精神；“和諧共享、合作共贏”的企業(yè)傳播口號。在此基礎(chǔ)上，舉辦了企業(yè)文化培訓(xùn)班，編印了企業(yè)文化手冊，制作了企業(yè)文化影視專題片。同時各所屬企業(yè)也在積極策劃，提煉自己的企業(yè)文化。

2.集團多元化經(jīng)營對財務(wù)管控模式的影響

多元化經(jīng)營，是企業(yè)經(jīng)營不只局限于一種產(chǎn)品或一個產(chǎn)業(yè)，而實行跨產(chǎn)品、跨行業(yè)的經(jīng)營擴張。

3.集團對下屬公司的投資結(jié)構(gòu)對財務(wù)管控模式的影響

該企業(yè)所屬各級子公司36戶，其中，全資子公司18家，控股及參股公司18家。集團下屬子公司與集團股權(quán)的關(guān)聯(lián)度不同，也決定著集團的不同財務(wù)管控模式。

二、武農(nóng)集團集分權(quán)集合財務(wù)管控模式的構(gòu)建與優(yōu)化

（一）武農(nóng)集團集分權(quán)結(jié)合財務(wù)管控模式的確立

武農(nóng)集團經(jīng)過創(chuàng)立期、成長期到目前漸入成熟期的發(fā)展過程，集團總部管理能力不斷增強，但集團各產(chǎn)業(yè)處于多元化狀態(tài)下時，一方面多個領(lǐng)域尤其是不相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)營必然加大了集團的管理難度，另一方面多元化產(chǎn)業(yè)下，集團進行資源整合的必要性也減弱，故集團應(yīng)在戰(zhàn)略導(dǎo)向下進行適當(dāng)分權(quán)以提升效率，重點關(guān)注目標和結(jié)果，選擇實施以集分權(quán)結(jié)合財務(wù)控制模式為主，其他管控方式為輔的管控體系。

1.戰(zhàn)略高度相關(guān)并控股的企業(yè)選擇集權(quán)型財務(wù)控制模式

這種環(huán)境下的子企業(yè)，一方面屬于集團的戰(zhàn)略主業(yè)，是集團未來發(fā)展的支撐，是集團資源配置的重點；另一方面在股權(quán)結(jié)構(gòu)上集團處于控制地位，如都市農(nóng)業(yè)中的水產(chǎn)板塊（武湖農(nóng)業(yè)公司、美人魚公司）、農(nóng)副產(chǎn)品加工板塊（梁子湖水產(chǎn)加工公司、武漢六和公司）畜禽板塊（新四新公司）中的全資子公司、分公司、直接控股公司（直接持股比例超過50%）、間接控股公司（和其他子公司共同持股比例超過50%），集團應(yīng)采取集權(quán)型財務(wù)控制模式。

對這類子企業(yè)，集團的戰(zhàn)略取向和資本取向（持股狀況）是一致的。由于一般情況下集團在董事會和股東會上均處于控制地位，因此集團的戰(zhàn)略意圖和控制思想很容易通過子公司的法人治理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)。

2.戰(zhàn)略高度相關(guān)但非控股的企業(yè)選擇集分權(quán)結(jié)合的財務(wù)控制模式

這種環(huán)境下的子企業(yè)，一方面屬于集團的戰(zhàn)略主業(yè)，是集團未來發(fā)展的重點，或與集團當(dāng)前主業(yè)具有非常緊密的關(guān)系；但另一方面在股權(quán)上集團確不處于控制地位，如合營公司、相對控股子公司（集團母公司不具備絕對控股地位，或者不是第一大股東，但是對其經(jīng)營決策有者實質(zhì)性影響的公司）。如飼料板塊（艾力美公司、新隆泰公司）、農(nóng)機板塊（黃鶴農(nóng)機公司）中的這類子企業(yè)，集團應(yīng)采取平衡型財務(wù)控制模式，對日常運營應(yīng)進行放權(quán)，重點關(guān)注方向和結(jié)果。

3.戰(zhàn)略相關(guān)度低并控股的企業(yè)選擇集分權(quán)結(jié)合的財務(wù)控制模式

這種環(huán)境下的子企業(yè)，一方面在股權(quán)上集團處于控股地位，如控股子公司；但另一方面，卻不屬于集團的戰(zhàn)略主業(yè)，不是集團未來發(fā)展的重點。這種情況的子企業(yè)，一般屬于集團在戰(zhàn)略模糊下設(shè)立的，或集團戰(zhàn)略出現(xiàn)重大調(diào)整所致，或?qū)儆诩瘓F短期的投機行為。如地產(chǎn)開發(fā)板塊中的牛奶公司及漢口漁場，休閑旅游板塊中的水產(chǎn)開發(fā)處，集團應(yīng)采取平衡型財務(wù)控制模式。

4.戰(zhàn)略相關(guān)度低且非控股的企業(yè)選擇分權(quán)型財務(wù)控制模式

這種環(huán)境下的子企業(yè)，一方面不屬于集團的戰(zhàn)略主業(yè)，不是集團未來發(fā)展的重點；另一方面在股權(quán)上集團也不處于控制地位，如相對控股子公司和參股公司。

對這類企業(yè)，集團的戰(zhàn)略取向和資本取向是一致的。集團公司一般通過其股權(quán)代表在子企業(yè)董事會和股東會上表達集團意志，維護集團權(quán)益。對特殊事項，集團公司可以通過公司章程和管理協(xié)議維護其利益。

（二）武農(nóng)集團集分權(quán)結(jié)合財務(wù)模式的優(yōu)化思路

通過對武農(nóng)集團財務(wù)管控現(xiàn)狀的分析，筆者認為應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面進行優(yōu)化：集團資金集中管理；重要企業(yè)財務(wù)負責(zé)人由集團委派；引進現(xiàn)代信息化的財務(wù)管理模式；對預(yù)算和資金進行統(tǒng)一管理。具體優(yōu)化思路如下。

1.建立財務(wù)負責(zé)人統(tǒng)一委派制，由分級管理向垂直管理轉(zhuǎn)變

武農(nóng)集團對財務(wù)系統(tǒng)會計人員崗位配置進行統(tǒng)一管理，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，由集團人力資源部統(tǒng)一招聘財務(wù)負責(zé)人，為保證獨立性，重要企業(yè)財務(wù)負責(zé)人實行委派制；其中全資子公司財務(wù)負責(zé)人由集團統(tǒng)一委派；控股子企業(yè)財務(wù)負責(zé)人由集團推薦人選，董事會聘任。

2.實施資金集中管理，由集團引導(dǎo)向高度集中轉(zhuǎn)變

（1）實行統(tǒng)一融資。各子公司在有資金需求時，要上報集團，集團總部根據(jù)各公司的總需求，統(tǒng)一規(guī)劃融資方案。如果資金需求集中，集團可以利用自己的強勢地位，以集團融資方式向銀行借款，以期獲得較低的融資成本；如果資金需求分散，集團允許各子公司按照自己的資金需求，獨自向銀行申請融資。不論何種融資方式，子公司的資金用途一定要按照審批要求使用，禁止資金挪用，如確需改變資金用途的，必須再次向集團遞交申請，經(jīng)集團審批同意后，再使用融資資金。

（2）實行統(tǒng)一調(diào)配。對公司融資資金和自有資金實行區(qū)別管理，融資資金按照審批用途決定資金使用方向；自有資金采取統(tǒng)一管理、調(diào)劑的原則對資金進行管理。定期對資金的流出和投向進行跟蹤，確保資金安全；階段性考核子公司財務(wù)部門執(zhí)行情況，及時糾正財務(wù)問題。

（3）實行統(tǒng)一理財。各子公司在資金滿足自身經(jīng)營的同時，首先滿足集團資金需求，在集團資金也較為充裕的前提下，可以通過集團或者自身尋求理財資金投向，但一定要確保理財收益盡可能最大化。

（4）實行集中管理。按照“合理安排、量入為出、事前控制”的原則，集團公司資產(chǎn)財務(wù)部對集團資金進行統(tǒng)一安排，結(jié)算中心充分利用信息化平臺，定時向集團匯報資金情況。集團公司的管理層通過資金集中管理中心統(tǒng)攬全局，從總體上把握資金運作效果、籌資融資能力和投資能力，為集團擴大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和合理投資等重大決策提供依據(jù)，從整個集團的層面實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

3.會計核算工作由事后控制向過程控制轉(zhuǎn)變

（1）會計核算在企業(yè)日常管理中起著不可代替的作用。企業(yè)會計核算的主要目的一是向各類報表使用者提供相關(guān)財務(wù)信息，二是滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要，為管理者進行各類考核、決策提供信息依據(jù)。會計核算要逐步實現(xiàn)由事后控制向過程控制轉(zhuǎn)變。

（2）報表體系管理。集團報表由集團本部報表和合并報表兩部分組成，集團本部報表由集團負責(zé)完成；各子公司于每月的7日之前向集團提供上月月報表。集團負責(zé)將各子公司數(shù)據(jù)進行合并整理，這要求子公司保證財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性和完整性，一旦報表上交就不能再做修改，如果發(fā)現(xiàn)賬務(wù)處理錯誤，會計差錯必須當(dāng)月進行處理。在一個財務(wù)年度結(jié)束時，集團會根據(jù)各子公司的實際情況，做統(tǒng)一安排部署，一般需要子公司在每年的1月20日之前完成報表的編制。

（3）年度決算及審計管理。各子公司年度決算審計工作由集團統(tǒng)一組織實施。集團聘請會計師事務(wù)所和審計單位對子公司進行年度審計決算，各子公司要積極配合集團審計工作。財務(wù)數(shù)據(jù)要遵循真實、完整的原則進行披露，不得向中介機構(gòu)隱瞞真實的財務(wù)事實，不能內(nèi)外兩本賬。子公司財務(wù)決算報告的編制要負責(zé)到人，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題必須要追究相關(guān)人員的責(zé)任。

（4）核算體系管理。子公司嚴格遵守集團統(tǒng)一制定的會計核算制度，日常的核算工作由集團進行指導(dǎo)，日常的核算的檢查、監(jiān)督工作由集團公司財務(wù)負責(zé)開展。集團定期和不定期的對子公司賬務(wù)進行監(jiān)督和檢查，并針對核算問題向子公司詢問，子公司的相關(guān)負責(zé)人必須要及時、準確、真實地回答問題。各子公司不得進行虛假記賬，保證客觀真實地反映每一筆交易記錄。

（5）資產(chǎn)減值體系管理。根據(jù)資產(chǎn)減值的相關(guān)要求，各子公司需嚴格謹慎的遵守集團規(guī)定，對各類需要計提的損失進行合理評估，并做相應(yīng)的減值準備，同時根據(jù)相關(guān)規(guī)定及時進行轉(zhuǎn)回處理。

4.預(yù)算管理由傳統(tǒng)全面預(yù)算向戰(zhàn)略導(dǎo)向型管理預(yù)算轉(zhuǎn)變

戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)全面預(yù)算管理是一種全新的預(yù)算管理模式，它的構(gòu)建以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，以謀求企業(yè)價值最大化為最終目的，運用平衡計分卡等理論技術(shù)模式，提供并分析企業(yè)財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長等綜合信息，利用財務(wù)和非財務(wù)信息體現(xiàn)和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略方針，利用科學(xué)的全面預(yù)算制定方法，構(gòu)筑完善的全面預(yù)算管理體系，從而保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。集團公司實施以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理與傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理的區(qū)別主要在于，樹立了以企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)轄預(yù)算的概念，從而有效解決傳統(tǒng)預(yù)算以短期年度預(yù)算為核心，預(yù)算指標與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)的問題并實現(xiàn)資源共享機制的運作，從而取得“整體大于各部分之和”的經(jīng)濟效果。

武農(nóng)集團年度預(yù)算方案的制定包括預(yù)算原則、目標、權(quán)限、程序、細則等內(nèi)容。在預(yù)算方案下達各子公司后，需要子公司另行編制新的預(yù)算，在規(guī)定的期限內(nèi)上報集團財務(wù)部，該預(yù)算方案的真實性和可實現(xiàn)性由子公司掌握，并成為年終考核依據(jù)。為了預(yù)算的科學(xué)性，集團會認真審查子公司方案，從集團和子公司的全面預(yù)算進行評判，對沒有按照集團要求，存在不合理之處提出質(zhì)疑，并要求子公司在修改、調(diào)整后重新上報集團，經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)審批后再行下發(fā)。

在審定后的年度預(yù)算下發(fā)后，集團各子公司必須嚴格按照預(yù)算執(zhí)行，不能私自調(diào)整。如果遇到不可控因素，包括企業(yè)經(jīng)營條件、市場環(huán)境、國家或地方政策、自然因素等，造成預(yù)算編撰基礎(chǔ)發(fā)生變化，導(dǎo)致財務(wù)執(zhí)行情況與預(yù)期發(fā)生重大偏差，集團肯定會做出預(yù)判，并進行調(diào)整，同時會下發(fā)各項調(diào)整公告，子公司可根據(jù)自身實際情況進行相應(yīng)調(diào)整。

5.信息化建設(shè)由單一用戶向網(wǎng)絡(luò)平臺化建設(shè)轉(zhuǎn)變

（1）統(tǒng)一的會計核算科目。武農(nóng)集團各子公司涉及行業(yè)眾多，會計報表統(tǒng)計口徑多種多樣，導(dǎo)致集團核算工作量巨大。集團應(yīng)在平臺上開發(fā)數(shù)據(jù)匯總功能，實時獲得企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)和其他信息，有效地對各類信息資源實行整合、共享，也方便集團隨時調(diào)閱各子公司財務(wù)信息，并做出正確的財務(wù)判斷，為集團做決策提供依據(jù)。此外，統(tǒng)一規(guī)范化的電子平臺也有利于預(yù)算、結(jié)算和核算的統(tǒng)一，使集團的管控能力大大得以提升，實現(xiàn)事前預(yù)算、事中控制和事后核算，降低了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

（2）統(tǒng)一的資金運作平臺。集團建立的平臺出了具備基礎(chǔ)功能外，還負責(zé)對資金的往來進行監(jiān)控，負責(zé)審批和管理各子公司的資金，實現(xiàn)集團資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，實現(xiàn)真正的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)算。

（3）統(tǒng)一的動態(tài)資金管理。資金日報每天上報，集團能夠?qū)傮w的資金做動態(tài)管理。預(yù)算流程的不斷完善，使各子公司的預(yù)算調(diào)整控制力不斷加強。

武農(nóng)集團結(jié)合目前的現(xiàn)狀，可以先建立定期集中的財務(wù)信息一體平臺，各子公司從統(tǒng)一財務(wù)科目開始，逐漸向統(tǒng)一資金管理和運作過渡。等到各方面時機成熟后，集團再完成由會計核算到資金管理再到預(yù)算管理的分模塊的實時化管理。在統(tǒng)一的一套賬務(wù)管理系統(tǒng)中對集團所有的子公司進行預(yù)算、核算等進行集中管理。

6.監(jiān)督檢查由偏重專項檢查向建立財務(wù)風(fēng)控體系轉(zhuǎn)變

為保證集團各項財務(wù)政策得以貫徹落實，各子公司的財務(wù)信息必須真實完整，并能夠?qū)崿F(xiàn)合規(guī)運作、依法經(jīng)營，武農(nóng)集團必須加強對各子公司的財務(wù)監(jiān)督力度，使企業(yè)經(jīng)營活動健康運行，提供的各類信息真實有效，便于集團合理配置資源，實現(xiàn)經(jīng)營目標。

三、結(jié)語

本文對影響財務(wù)管控方式的因素進行了比較研究，提出了應(yīng)考慮每一個個性化的控制客體的特點確定相應(yīng)的控制模式，以達到最佳控制效果，實現(xiàn)集團控制目標。創(chuàng)新地提出了在對集團每一個下屬企業(yè)選擇控制模式的考量因素中，將“戰(zhàn)略匹配度”和“股權(quán)關(guān)聯(lián)度”視為影響長遠利益和現(xiàn)實利益的最為關(guān)鍵的兩個因素。

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（作者單位：趙占輝，武漢農(nóng)業(yè)集團有限公司；魏寶珠、梁寧寧，武漢建工集團股份有限公司）