劉立民+任超群+謝靜+張卉

摘 要：本文運用AHP（層次分析法）的核心理念，結合基層央行的履職目標和業(yè)務特點，從經(jīng)濟性、效率性、效果性三個層面，構建了基層央行人力資源績效審計評價模型。同時，采用模糊綜合評價法客觀評價了人力資源管理的質(zhì)量等級，并以人民銀行某中心支行為例，驗證了基于AHP-模糊綜合評價法的基層央行人力資源管理績效審計評價模型的科學性和可行性，針對性提出了提升基層央行人力資源管理水平的政策建議。

關鍵詞：人力資源；績效審計

中圖分類號：F830.31 文獻標識碼：B 文章編號：1674-0017-2016（9）-0077-07

一、AHP—模糊綜合評價法運用于基層央行人力資源管理績效審計的意義

績效審計作為央行內(nèi)部審計轉(zhuǎn)型的方向之一，已逐漸在各個審計領域展開。央行績效審計的目標是評判被審計對象的履職效果以及提供提高績效水平的咨詢意見，實現(xiàn)這一目標的途徑是站在宏觀高度多角度地建立績效評估指標體系，科學合理地評價被審計對象的總體績效水平。

在央行績效審計中，影響被審計對象績效水平的因素較為復雜，各因素間既相互聯(lián)系又相互制約，因此，科學合理確定各個指標因素對總體績效水平的影響程度是關鍵之一。層次分析法（AHP）通過提取績效評估指標，在明確績效評估指標體系之間的相互依存及影響的基礎上，建立一個由目標層、準則層、指標層組成的遞階型層次模型。其最大的優(yōu)點是實現(xiàn)了定量計算與定性評價的有機結合，能科學準確地確定各個評估指標的權重，為公正、科學地開展績效評估奠定基礎。

另外，在人力資源管理的綜合評價中，不是所有問題或者現(xiàn)象都可以準確定性，需要通過模糊綜合評價法來分析復雜的現(xiàn)象和洞悉多種因素的交互影響，解決因主觀因素造成評價要素的不確定性。因此，在對人力資源管理工作進行評價時，采用模糊綜合評價法進行定量化處理，能夠較客觀的評價出人力資源管理的質(zhì)量等級。

二、基層央行人力資源管理績效審計評價指標體系的構建

（一）AHP—模糊綜合評價模型的建立

AHP--模糊綜合評價模型主要由兩個部分組成，第一部分是層次分析法；第二部分是模糊綜合評價。其中，模糊綜合評價是在層次分析法的基礎上進行的，兩者相輔相成，共同提高了評價的可靠性與有效性，如圖1所示。

（二）指標設計

審計機關國際組織《悉尼總聲明》指出，人力資源管理審計在審計目標和選擇審計準則等方面均與其他績效審計一樣，應從考察資源管理的經(jīng)濟性、效率性、效果性（簡稱“3E”）視角，構建人力資源管理績效審計評價指標體系。

1、經(jīng)濟性審計評價指標。根據(jù)《世界審計組織績效審計指南》和《亞洲審計組織績效審計指南》（以下簡稱《指南》），所謂經(jīng)濟性是指從事一項活動并使其達到合格質(zhì)量的條件下耗費資源的最小化。結合央行人力資源的特點，本文選取在冊不在崗人員比率、培訓費用結余率、資源耗費結余率以及人均貢獻率作為經(jīng)濟性評價指標。

2、效率性審計評價指標。根據(jù)《指南》中的定義，效率性是指投入資源和產(chǎn)出的產(chǎn)品、服務或其他成果之間的關系，也可以認為是指合理地執(zhí)行項目實施方案，以較短的時間和較少的資源投入，獲得足額產(chǎn)出，主要表現(xiàn)在對實施方案合理快速地執(zhí)行?；诖?，本文選取對外履職部門人員占比、研究生學歷人員占比、中高級職稱人員占比等指標作為效率性評價指標。

3、效果性審計評價指標?！吨改稀分卸x效果性是指目標實現(xiàn)的程度和從事一項活動時期望取得的成果和實際取得的成果之間的關系。效果性是一個較為綜合的指標，來源于項目開展的全過程，相比經(jīng)濟性和效率性，效果性更加直接關注的是“實現(xiàn)程度”，是結果導向的指標。因此，本文選取人員需求滿足率、人員增長率、信息采用率以及創(chuàng)先爭優(yōu)增長率作為效果性評價指標。

根據(jù)上述指標設置，建立基層央行人力資源管理績效審計評價的層次分析模型如表1所示：

（三）運用AHP確定權重分配

層次分析法（Analytic Hierarchy Process）簡稱 AHP方法，是美國運籌學家T.L.Saaty提出的一種定性與定量相結合的決策分析方法，運用層次分析法可以將各個指標相對總體目標的重要程度定量地計算出，其具體應用步驟如下：

1、劃分層次。建立層次結構模型將所研究問題包含的因素劃分為不同層次，如表 1 所示。

2、構造判斷矩陣。AHP中所構建的判斷矩陣是由審計人員或行業(yè)專家，根據(jù)被審計單位的實際情況，按照AHP中1-9及其倒數(shù)的標度法對評價指標按重要程度來賦值，從而達到從定性分析到定量衡量的轉(zhuǎn)變。具體構建的判斷矩陣如，具體1-9及其倒數(shù)的標度法如表2所示：

3、一致性檢驗。具體步驟如下：

（1）計算判斷一致性指標CI。

4、層次單排序。所謂層次單排序是指每個指標相對于其上一層指標的重要性權重的計算過程，其中既包括具體指標層相對于準則層的權重也包括準則層相對于總體目標層的權重。

5、層次總排序。所謂層次總排序是指所設計出的具體指標相對于該指標體系總體目標的綜合權重的過程。層次總排序是在層次單排序的基礎上進行的，最終總排序的權重是由各指標層內(nèi)的單排序權重與準則層內(nèi)單排序權重相乘得出。

（四）運用模糊綜合評價法計算評價結果

模糊綜合評價法通常按一下步驟進行：

1、確定評價因素集合建立評判集U=[u1，u2，…，ui]，其中ui（i=l，2，…，N）為評價因素，N是同一層次上單個因素的個數(shù)。

2、確定評價等級標準集合V=[v1，v2，…，vi]， 其中vi=（l，2，…，n）是評價等級標準，n是元素個數(shù)，即等級數(shù)或評語檔次數(shù)。

3、單層次綜合評價。用隸屬度分別描述各子因素相對于評判集U的隸屬程度，得出單因素模糊評判矩陣。

4、多層次綜合評價。根據(jù)最大隸屬原則，確定評價對象所屬的評價等級，給出評價結論。

四、人力資源績效審計評價指標體系應用分析

為確保構建模型的客觀性和科學性，本文以中國人民銀行某支行為例，選取該行2013年--2015年人力資源績效管理相關指標數(shù)據(jù)進行實證分析。

（一）計算評價指標權重

1、建立指標層次結構模型。按照上述人力資源評價指標體系和層次分析法，構建基層央行人力資源管理評價的指標評價層次結構模型，如表1所示。

2、建立判斷矩陣。判斷矩陣的構造采用專家征詢法，筆者選取了在人民銀行系統(tǒng)從事人事工作5年以上有關專家逐層分析各評價指標之間相對重要性，按照1-9標度法原則對各層次因素依次進行兩兩比較評分，得判斷矩陣，如表4-7所示。

3、層次單排序及一致性檢驗。按照層次分析法，對判斷矩陣進行歸一化處理和一致性檢驗。在此運用層次分析法的專用計算工具yaahp10.3得出各層相對上層權重排序，如表4—7所示。

4、層次總排序。根據(jù)以上計算結果，可得出各指標層對總目標層的權重，具體結果如表8所示。

（三）模糊綜合評價

1、設定評價等級。在進行人力資源管理評價過程中，采用五級等級評語集U（優(yōu)秀，良好，中等，一般，差）。各等級標準采用百分制，規(guī)定優(yōu)秀為（90，100）、良好為（80，90）、中等為（70，80）、一般為（50，70）、差為（0，50）。

2、收集整理評價數(shù)據(jù)。根據(jù)基層央行人力資源管理的實際情況，以人力資源管理評價指標體系為標準，邀請10位在人民銀行人事部門工作的有關專家，對該行2013年、2014年、2015年人力資源管理的各個指標進行模糊評價，并對評價結果進行隸屬度計算后，得到該行這三年的人力資源管理評價模糊關系矩陣，分別見表9、10、11。

3、一級綜合評價。公式Bi=Wi*Ri，Bi表示B層第i個指標所包含的各下級因素相對于它的綜合模糊運算結果；Wi表示B層第i個指標下級各因素相對于它的權重；Ri表示B層第i個指標下級各因素相對于評語集的關系，即為模糊評價矩陣。

以該行2013年人力資源管理情況為例，由表8可知，B1層下級各個指標（即C11、C12、C13、C14）相對于B層的權重分別為0.0784、0.1297、0.1297、0.6622，即W1=[0.0784 0.1297 0.1297 0.6622]。

由表9可知，由指標Cl1、C12、C13、C14評語集組成的模糊綜合評價矩陣R1為：

通過運行matlab7.0進行矩陣相乘運算得到：

B1=W1*R1=[0 0.1 0.3949 0.5051 0]

按以上步驟分別計算B2、B3，具體運算過程匯總如表12所示。由表12中各個指標模糊運算結果生成一級評判結果，見表13。

4、二級綜合評價。B=W*R，其中，B為A（目標層）包含的各下級因素相對于A（目標層）的綜合模糊運算結果；W為A層下級各因素（即Bl、B2、B3）相對于A層的權重，由表7可知；R為目標層A下級各因素相對于綜合評判結果的關系，由表13一級綜合評價結果可知：

由此可見，該行2013年人力資源管理評價中有1.8%的可能屬于“優(yōu)秀”；有22.54%的可能屬于“良好”；有36.86%的可能屬于“中等”；有38.81%的可能屬于“一般”。根據(jù)最大隸屬度原則，在五個等級的隸屬度中“38.81%”的數(shù)值最大，因此，對該行2013年人力資源管理情況評價為“一般”。

同理計算可得，該行2014年、2015年第一級評價結果如表15所示，第二級評價結果如表16所示。

由表16可知，根據(jù)最大隸屬度原則，該行2014年人力資源管理評價中最大值為41.63%，即對應等級為“中等”；2015年人力資源管理評價中最大值為45.41%，即對應等級為“中等”。

5、實證結果分析。通過上述綜合評價結果可以看出，該行2013-2015年人力資源管理情況逐步趨于優(yōu)化，特別是在2015年該行積極采取有效措施，人力資源管理工作在央行改革和經(jīng)濟發(fā)展中得到了進一步的優(yōu)化與完善。

（1）從經(jīng)濟性指標評價來看，該行2013—2015年綜合評價為“良好”的占比呈逐年上升趨勢，說明該行能通過科學配置、挖掘潛力、激發(fā)活力、嚴控經(jīng)費等措施，避免了人力資源閑置和浪費，有效提高了中支人力效益產(chǎn)出比例。

（2）從效率性指標評價來看，2015年綜合評價為“良好”的比例比2014年、2013年有大幅度提升，主要是由于新“三定方案”出臺后，加大了對外履職部門人員占比，同時，新招錄的具有研究生學歷的行員比例逐年增長，這在一定程度上提升了崗位適應性和工作效率。2014年受退休率和離職率較高等因素的影響，綜合評價為“一般”的占比較高，亟需進一步關注、改善和提高。

（3）從效果性指標評價來看，2013—2015年綜合評價為“良好”和“一般”的占比均呈上升趨勢，說明該行能結合實際，重視員工個性、特長及職業(yè)規(guī)劃，建立正向激勵機制，人力資源管理效果顯著。但2015年綜合評價中“優(yōu)秀”占比為0，低于2013年和2014年該等級占比，主要是由于2015年信息采用率較低，應采取有效措施進一步加大調(diào)研信息力度，提升調(diào)研信息質(zhì)量。

五、結論與建議

堅持“人本”價值導向，是提升員工履職效能的根本。堅持“以人為本”的價值導向，凸顯人的重要性，承認人的差異性，滿足人的需求性，真正實現(xiàn)人崗相適、人盡其才、才盡其用、事半功倍的人力資源管理目標，不斷提升基層央行干部職工履職效能。

完善績效考評體系，是激發(fā)行員工作潛能的手段。完善績效、責任、風險與薪酬緊密掛鉤的績效考評機制，不斷激發(fā)干部職工的責任感、使命感和歸屬感，全面、客觀地衡量和評價員工工作表現(xiàn)，使員工增強壓力、產(chǎn)生動力，進而迸發(fā)創(chuàng)造力。

重視人力資源開發(fā)，是實現(xiàn)人力資本增值的途徑。建立差別化培訓模式，注重員工學習能力、自信心、領導風格和團隊建設等方面的培訓，科學引導員工制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃，努力實現(xiàn)員工個人發(fā)展與央行發(fā)展的有機統(tǒng)一。

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Research on the Human Resources Management Performance

Audit Evaluation Model of the Grassroots Central Banks

LIU Limin REN Chaoqun XIE Jing ZHANG Hui

（Baoji Municipal Sub-branch PBC， Baoji Shaanxi 721000）

Abstract： Combined with the mandates and business characteristics of the grassroots central banks， the paper uses the core idea of analytic hierarchy process （AHP） to build the performance audit evaluation model of human resources management of the grassroots central banks from three levels， namely economy， efficiency， and effectiveness. At the same time， the quality of human resources management level is evaluated objectively by the fuzzy comprehensive evaluation. The paper makes the comprehensive evaluation on the overall situation of the performance management of human resources of a municipal sub-branch of PBC in order to verify the models science and feasibility， and then puts forward policy recommendations to enhance the level of human resources management of the grassroots central banks.

Keywords： human resources； performance audit

責任編輯、校對：張德進