張玥辰

摘 要：在中國政府“一帶一路”的新型開發(fā)戰(zhàn)略的推動下，越來越多的中國企業(yè)選擇“走出去”?？鐕?jīng)營的企業(yè)不無例外的都必須要面對跨文化管理的問題。而員工作為一個組織重要的基礎，更是一大難題。本文以華為為例，分析它在海外如何對員工的招聘，培訓開發(fā)，績效和薪酬進行管理，以此來得出一些關于跨文化管理中員工管理的思考。

關鍵詞：華為；海外；員工管理

跨文化管理指通過克服不同文化之間的差異，在此基礎上重新塑造企業(yè)的獨特文化，最終打造卓有成效的管理行為。英國《經(jīng)濟學人》曾給予華為這樣的評價：“它（華為）的崛起，是外國跨國公司的災難”。華為的成功發(fā)展已經(jīng)成為當今許多中國企業(yè)跨文化經(jīng)營的榜樣和旗幟。

華為是全球最大的電信網(wǎng)絡解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商，全球第一大通訊設備供應商，全球第四大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。從區(qū)域市場來看，華為消費者業(yè)務在中東非洲、亞太、拉美等地區(qū)的海外市場份額增速尤其迅猛，其中，中東非洲地區(qū)智能手機發(fā)貨量同比增長高達322%，亞太地區(qū)同比增幅98%，拉美同比增51%。

華為的成功離不開企業(yè)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略，也離不開撐起公司發(fā)展的員工。華為的總裁任正非說：“華為唯一可以依存的是人，員工是華為最大的財富?！睋?jù)2015年可持續(xù)發(fā)展報告顯示，華為全球員工總數(shù)約17萬人，海外本地化率達到72%。

一、員工的招聘

招聘是任何企業(yè)吸納留住人才的第一步驟。華為十分重視招聘，它擁有一套完善的人力資源組織體系，海外人事處和人事處是兩個并立的重要部門。許多跨國經(jīng)營的企業(yè)在招聘時都在強調人才國際化，華為將“國際化”、“本土化”雙管齊下。華為在海外設立了許多研究所，包括美國硅谷研究所、印度研究所等十多家，吸引了大量外國的優(yōu)秀科研人才，為華為在海外的子公司注入了強大的人才庫，同時也大大提高了華為的研究開發(fā)能力。以印度研究所為例，眾所周知印度擁有世界上最為先進的軟件開發(fā)技術，近兩年，華為增加了近1300多萬美元的投資吸納人才。

華為海外員工的本土化率也在飛速提高，從2008年的57%已經(jīng)上升到2015年的73%。華為在招聘政策中做出規(guī)定，跨國招聘應當遵循屬地化管理原則。在遵從當?shù)胤芍贫鹊那疤嵯?，當?shù)赜萌诵枨髢?yōu)先考慮在當?shù)仄赣谩ＨA為在海外的中高層管理人員本地化比例達到22%，全部管理崗位管理者本地化比例達到29%。華為注重本土化，努力融入東道國的經(jīng)濟體系，選聘當?shù)厝藖肀Ｕ舷M者對產品和企業(yè)的認同，提高滿意度。

華為在海外地區(qū)利用傳統(tǒng)媒體和互聯(lián)網(wǎng)廣泛宣傳招聘，尤其大部分招聘和甄選都是在網(wǎng)絡平臺快速開展并完成的。因為招聘也具有品牌效應，可以擴大企業(yè)在海外的知名度，企業(yè)可以將產品營銷的技巧應用于招聘中，把應聘者看作潛在的顧客，在應聘者中的聲譽也極大程度上影響著公司的未來發(fā)展。為了儲備人才，華為在海外的子公司把目光投向了充滿創(chuàng)造力的大學校園，爭奪優(yōu)秀的畢業(yè)生，促進雙方的技術交流與合作。

二、員工的培訓和開發(fā)

員工培訓是更新和提升員工素質的重要方式。而對于跨文化管理的跨國企業(yè)，培訓內容所涉及的方面更多。

首先，是對東道國員工的培訓。對許多企業(yè)來說，對東道國員工進行一個長期的培訓開發(fā)計劃將有利于企業(yè)本土化的過度。文化維度不同，東道國員工對跨國企業(yè)的文化認同度也不同。中國傳統(tǒng)的企業(yè)文化是重內省，不重傳達，這樣的企業(yè)跨國經(jīng)營不通過培訓是很難能獲得其他國家員工的認同感和忠誠度的。華為素來就以狼性的管理文化著稱。華為的口號是“專業(yè)，責任，榮譽”，這改編自西點軍校的口號。華為將這種軍校般的企業(yè)文化帶到了各個子公司。以拉美地區(qū)為例，拉美人天性散漫懶惰，即使是在工作中也是這樣，華為通過員工培訓，將這種公司文化傳達給員工，使員工的素質和能力盡快達到公司的要求，拉美員工在培訓后也慢慢接受了華為的文化，和中方員工一樣辛勤努力的在自己崗位上工作。這往往是在入職初期階段做的關于企業(yè)文化的培訓，后期會根據(jù)員工不同的崗位，也會有一些專業(yè)性的培訓。華為在國內已經(jīng)創(chuàng)辦了華為大學，提供有針對性的培訓給員工，這是一種典型的內部培訓的方式，更具靈活性和自主性。華為在海外設立的研究所，除了有招聘吸攬人才的作用，也起著培訓的重要功能，通過在研究所以項目為單位的培訓，員工也可以更新的自己的知識和技能。

其次，是對母國員工的培訓，在強調本土化的同時，母國的員工同樣不可忽視。本土化的開始都是依靠母國員工打下的堅實的基礎。對母國員工進行培訓，最主要目的是使他們具備國際經(jīng)營管理的知識和技能，讓他們在東道國適應的更好，這樣才能更快地融入東道國的經(jīng)濟環(huán)境。派遣前的培訓計劃主要是讓他們熟悉東道國的文化特征和經(jīng)濟規(guī)則，華為通常會用一兩個月時間為外派人員進行培訓。到達東道國后，華為還會安排由前任者或者同事提供相關指導。海外的研究所也是母國員工培訓的很好場所，利用海外資源來進行培訓，母國員工也可以通過接觸了解海外的技術經(jīng)驗，以此來提高自己的技能。

因而，對于跨文化管理的企業(yè)應該深刻意識到培訓開發(fā)的重要性，對東道國員工和母國員工采取多樣化全方位的培訓，使培訓更有效，更有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。

三、員工的績效管理

如何考核員工的績效是許多跨文化管理者頭疼的問題，古語說“將相在外，君命有所不受”，管理者很難對跨國經(jīng)營的項目進行實時的監(jiān)控，因而在進行績效考核的過程中很容易出現(xiàn)偏差。

華為實行了全球統(tǒng)一化的管理和工作流程，據(jù)了解，華為擁有一個統(tǒng)一的管理平臺，這意味著，對無論海外還是國內的員工的管理都是透明公開并且直接的。華為還將IT系統(tǒng)覆蓋到公司主要業(yè)務操作和日常的公司事務管理中，互聯(lián)網(wǎng)將國內、歐洲、拉美及全球的分支機構鏈接到一起，縱使山高水長，一切員工及公司動態(tài)盡在管理者的方寸控制之間。IT系統(tǒng)的運用創(chuàng)造了一個非常公正的員工績效管理體系。同時，適應性也是必須考慮的一個因素，華為在設計這些統(tǒng)一化管理平臺的同時，也考慮了東道國的語言、文化、法律規(guī)范等因素的影響。

一個具備公正性、適應性的績效管理體系，跨國管理者可以信任其提供的考評結果，采取相對應的管理措施，使員工獲得更強的工作能力和更多的有利機會，對員工是一個極佳的激勵，對公司也能實現(xiàn)良性的發(fā)展。

四、員工的薪酬

跨國經(jīng)營對員工的薪酬管理要考慮國家和地區(qū)之間的差異性，同時也要考慮母國員工和東道國員工的差異。

華為長期與Hay Group和Mercer等顧問公司長期合作，定期對海內外工資數(shù)據(jù)調查，根據(jù)調查結果和公司業(yè)績對員工薪酬進行相對應調整。華為素以高薪水出名，無論在國內還是海外的機構，華為始終設定與同行業(yè)競爭者相比較高的薪水水平，以此來吸引有用人才。華為還會提供額外的津貼給母國員工，這是跨國公司經(jīng)常會采取的手段之一。但是華為同時保證相同級別同一海外分支機構里的母國員工和東道主員工薪酬差異保持在一個合理的范圍內。在不同地區(qū)，華為會設置不同的薪酬計算方式。例如，在拉丁美洲，華為采用適合當?shù)氐馁Y歷工資法，而在中國臺灣地區(qū)，華為更多的使用了獎勵薪酬的方式，更加倚重于個人表現(xiàn)。

華為還建立了完善的員工保障體系，為員工購買了海外當?shù)胤梢?guī)定的各類保險。華為發(fā)布了《員工保障管理規(guī)定》、《員工醫(yī)療保障管理規(guī)定》等系列文件，對海內外員工建立健康與安全的預防體系，并根據(jù)不同海外地區(qū)政策法律規(guī)定的不同，做出相應的調整。

對海外員工進行有效的管理，華為采取了靈活的管理方式，有效提高了企業(yè)經(jīng)營活動和內部管理的有效性，憑借員工取得了企業(yè)的一大核心競爭優(yōu)勢，有助于企業(yè)實現(xiàn)組織目標。

隨著經(jīng)濟貿易全球化的進一步加深，一定會有越來越多的中國企業(yè)走出去，華為在海外市場對員工進行管理的成功經(jīng)驗，能為后來者提供很好的經(jīng)驗和啟示。

數(shù)據(jù)來源：2015年華為可持續(xù)發(fā)展報告

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