■ 萬愛華劉繼紅周 云馬敬東譚 飛陳安民

武漢某醫(yī)院一院多區(qū)一體化管理模式探討

■ 萬愛華①劉繼紅①周 云①馬敬東②譚 飛①陳安民①

一院多區(qū) 醫(yī)院管理 管理模式 組織結(jié)構(gòu)

針對目前醫(yī)院呈現(xiàn)一院多區(qū)管理的發(fā)展態(tài)勢，以華中科技大學(xué)同濟醫(yī)學(xué)院附屬同濟醫(yī)院為例，對一院多區(qū)的管理模式面臨的主要問題與挑戰(zhàn)進行分析，討論采用精簡扁平化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一體化管理模式取得的成效，為以后完善多院區(qū)管理起到了一定的借鑒作用。

Author’s address：Tongji Hospital of Tongji Medical College of HUST, No.1095, Jiefang Road, Wuhan, 430030, Hubei Province, PRC

隨著我國經(jīng)濟快速發(fā)展、城鄉(xiāng)一體化進程的推進，城市人口不斷增加，這帶來了區(qū)域衛(wèi)生服務(wù)需求的增加，特別是優(yōu)質(zhì)衛(wèi)生服務(wù)需求的增加。在這一背景下，我國許多公立醫(yī)院呈現(xiàn)出一院多區(qū)的發(fā)展態(tài)勢[1]。多院區(qū)醫(yī)院的建設(shè)在一定程度上較大地緩解了所在地居民的醫(yī)療需求，有利于患者就近醫(yī)療。然而，許多醫(yī)院建設(shè)的分院區(qū)常見于一個城市的不同地點，甚至不在同一城市，區(qū)域化多院區(qū)的發(fā)展給醫(yī)院管理帶來了一系列新的巨大挑戰(zhàn)和問題。本文通過案例研究的方法，以武漢華中科技大學(xué)同濟醫(yī)學(xué)院附屬同濟醫(yī)院為例，從其建設(shè)與發(fā)展的管理角度，對多院區(qū)的管理模式進行探討。

1 目前一院多區(qū)管理存在的主要問題

一院多區(qū)的發(fā)展可以追溯到20世紀(jì)80年代，這是醫(yī)院集團的初始發(fā)展階段，我國的醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域以衛(wèi)生醫(yī)療合作聯(lián)合體的方式，開展了關(guān)于醫(yī)療資源的重組，這一方式的建立就是醫(yī)院集團的雛形[2]。隨著醫(yī)院集團化的不斷進展，一些醫(yī)院采用了共建、改建、合并、托管等方式擴大醫(yī)院規(guī)模，組織新的醫(yī)院集團，形成規(guī)模效益，一院多區(qū)的發(fā)展方式也隨之形成，尤其在經(jīng)濟發(fā)達的城市，一院多區(qū)進入了快速發(fā)展階段。根據(jù)一院多區(qū)的組建和經(jīng)營模式不同，可以分為緊密型一院多區(qū)、松散型一院多區(qū)和混合型一院。緊密型一院多區(qū)一般是通過新建院區(qū)、擴建、改建或者兼并其他醫(yī)院而形成，具有“同一法人，同一財務(wù)，同一管理”的特點，其以一個院區(qū)為核心，向其他院區(qū)提供人力、物力和技術(shù)的支持。松散型一院多區(qū)一般是通過托管、聯(lián)合運營等方式形成，各院區(qū)有自己的獨立法定代表人。混合型一院多區(qū)是既擁有與核心院區(qū)同一法定代表人的院區(qū)，也包含有相對獨立法人的院區(qū)[3]。

我國公立醫(yī)院存在規(guī)模擴張的驅(qū)動力[4]，但由于規(guī)模較大，資源分散，擴張后的一院多區(qū)相比單一院區(qū)，在經(jīng)營管理中會遇到許多新的問題和挑戰(zhàn)，如運營管理模式、成本控制以及醫(yī)療質(zhì)量保證等。

1.1 一院多區(qū)同品質(zhì)醫(yī)療問題

醫(yī)療質(zhì)量管理主要在于技術(shù)管理和人力管理[5]，由于一院多區(qū)發(fā)展歷史不同，院區(qū)規(guī)模不一致，醫(yī)務(wù)人員技術(shù)水平可能存在差異，醫(yī)療設(shè)備也會存在差別。這些均可能造成不同院區(qū)的醫(yī)療質(zhì)量不同，導(dǎo)致患者的就醫(yī)感受不同。一院多區(qū)醫(yī)療品質(zhì)的差異性,是值得引起醫(yī)院管理者重視的問題，無論是?？圃O(shè)置還是人力資源調(diào)配，其前提均應(yīng)在保證各院區(qū)的醫(yī)療質(zhì)量與安全的基礎(chǔ)上進行合理規(guī)劃。

1.2 一院多區(qū)成本控制問題

多院區(qū)的發(fā)展有利于形成規(guī)模效益，但伴隨著規(guī)模擴大，其產(chǎn)生的成本也隨之增加，如需要購買新的醫(yī)療設(shè)備、招聘和培養(yǎng)人才，建設(shè)信息系統(tǒng)等。一院多區(qū)醫(yī)院成本控制相比單一院區(qū)更為復(fù)雜和困難，尤其是在醫(yī)院整體成本核算和運營成本控制的同時也要注重保障醫(yī)院的運行效益。多院區(qū)醫(yī)院運轉(zhuǎn)過程中，各院區(qū)間的人力、技術(shù)信息資源在運轉(zhuǎn)過程中會產(chǎn)生一定的成本，這些資源的成本核算較為復(fù)雜。

1.3 人力資源分配與培養(yǎng)問題

多院區(qū)的運營離不開醫(yī)師、護理、技師、管理等相關(guān)人員，一院多區(qū)所要產(chǎn)生的品牌效應(yīng)決定了不同院區(qū)之間人員的素質(zhì)與能力要相對均衡。而在實際人員安排中，有的工作人員是在某個院區(qū)固定工作，有的是在不同院區(qū)之間進行輪轉(zhuǎn)，有的則是臨時性安排。如何建立合理的崗位設(shè)置和人員工作安排，構(gòu)建規(guī)范的人才培養(yǎng)平臺，以保證各院區(qū)各項業(yè)務(wù)正常進行，這些也是值得注意的問題。

2 一院多區(qū)一體化管理模式實踐經(jīng)驗

華中科技大學(xué)同濟醫(yī)學(xué)院附屬同濟醫(yī)院位于湖北省武漢市，是一所集醫(yī)療、教學(xué)和科研為一體的三級甲等醫(yī)院，擁有床位4000張。為了積極投身國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，服務(wù)武漢市建設(shè)“國家醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)中心”戰(zhàn)略，促進東湖新技術(shù)開發(fā)區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，為武漢光谷及其周邊地區(qū)廣大百姓提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，在光谷投建了“華中科技大學(xué)同濟醫(yī)學(xué)院附屬同濟醫(yī)院光谷院區(qū)”，以及未來規(guī)劃于漢陽區(qū)開設(shè)中法新城院區(qū)，使醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)半徑擴大。同濟醫(yī)院光谷院區(qū)總體規(guī)劃36萬平方米，62個臨床醫(yī)技科室一應(yīng)俱全。

2.1 光谷院區(qū)管理模式設(shè)計原則

依托主院區(qū)的同濟品牌效應(yīng)，光谷院區(qū)圍繞公立醫(yī)院改革和發(fā)展的核心——人力資本、管理水平、服務(wù)質(zhì)量和效率進行設(shè)計[6]。在醫(yī)療技術(shù)上以主院區(qū)為支撐，各科室需要統(tǒng)一的分工合作，建設(shè)初期就確定了“一體化管理，同品質(zhì)醫(yī)療”的管理模式，其類型為緊密型一院多區(qū)。所謂的一體化管理即是多院區(qū)一體化的品牌管理、一體化的人力資源管理、一體化的信息集成平臺和系統(tǒng)、以及一體化的后勤保障系統(tǒng)等。主院區(qū)與光谷院區(qū)“同一法人，同一財務(wù)，同一管理”，即關(guān)系是“一個醫(yī)院，兩個院區(qū)”，兩個院區(qū)同一套領(lǐng)導(dǎo)班子,兩院臨床醫(yī)技科室和行政科室的設(shè)置均統(tǒng)一規(guī)劃安排，合并辦公，垂直管理。兩院區(qū)政策規(guī)范相同，人事統(tǒng)一調(diào)配，財務(wù)統(tǒng)一管理，信息資源共享。

2.2 院區(qū)管理結(jié)構(gòu)設(shè)計

任何一個組織，當(dāng)環(huán)境發(fā)生改變的時候，應(yīng)及時調(diào)整自我以適應(yīng)新的環(huán)境[7]。以整合資源、優(yōu)化管理為前提，在遵循精干、高效的原則指導(dǎo)下，光谷院區(qū)的職能部門分區(qū)設(shè)置，扁平化、垂直化管理，將多部門職能高度融合，減少行政崗位的數(shù)量，實現(xiàn)一崗多能。光谷院區(qū)部門設(shè)置主要包括：院區(qū)辦公室、醫(yī)療辦公室、財務(wù)科和保衛(wèi)科，基本確保了光谷院區(qū)正常運行。

同濟醫(yī)院光谷院區(qū)辦公室是在院區(qū)院長及主院區(qū)黨委辦公室、院長辦公室等部門垂直管理下的黨政綜合辦事機構(gòu)，其主要職責(zé)是服務(wù)、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)院區(qū)內(nèi)部的各項工作。醫(yī)療辦公室涵蓋了醫(yī)務(wù)處、護理部和門診辦公室的職能，主要負責(zé)醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、護理、醫(yī)技、教學(xué)、應(yīng)急、預(yù)防等工作。財務(wù)科主要負責(zé)院區(qū)資產(chǎn)管理，門診和住院部醫(yī)療結(jié)算工作。各部門與主院區(qū)相關(guān)部門的職能相同或相似，并均由主院區(qū)一體化垂直管理，兩個院區(qū)的職能科室密切聯(lián)系，相互支持，提高管理效能。

2.3 一體化的人力資源管理

針對多院區(qū)的管理，為降低人力成本，有效整合人力資源，所有醫(yī)療技術(shù)人員均由主院區(qū)統(tǒng)一安排招聘和培訓(xùn)，并由主院區(qū)選派定崗或者定期輪崗。根據(jù)各個院區(qū)的實際情況，考慮到醫(yī)療市場、工作量、成本和收益存在差異性，對光谷院區(qū)采取適度的傾斜政策，制定了相關(guān)的績效獎勵措施。在建設(shè)初期，對主動要求和服從分配至光谷院區(qū)工作的人員給予一定的補貼等措施，以提高光谷院區(qū)職工的工作積極性。人力資源的統(tǒng)一管理和調(diào)配，有利于兩院區(qū)人、財、物有形資源的調(diào)配、共享，也有利于醫(yī)院文化和醫(yī)院核心價值觀等無形資產(chǎn)的擴展。

2.4 一體化的信息集成平臺和系統(tǒng)

一體化的信息集成平臺和系統(tǒng)是保證多院區(qū)一體化管理的重要條件。多個院區(qū)之間的信息系統(tǒng)統(tǒng)一開發(fā)與應(yīng)用，設(shè)計完善的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和功能框架，實現(xiàn)不同院區(qū)之間的信息互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)同步，提高了信息的共享程度。各個院區(qū)的醫(yī)療信息均可以在信息平臺中查詢，構(gòu)建的OA辦公平臺保證了院區(qū)之間的信息溝通順暢。一體化的信息平臺和系統(tǒng)杜絕了各院區(qū)之間形成信息孤島，節(jié)省了醫(yī)療以及相關(guān)人員的工作時間,降低對醫(yī)療資源的浪費,同時也保證了醫(yī)務(wù)人員和患者對信息系統(tǒng)服務(wù)水平的一致性。對于管理者來說，能對各個院區(qū)的運行狀況進行實時掌控和監(jiān)測，適時地采取干預(yù)措施。

2.5 一體化的后勤保障系統(tǒng)

后勤保障實行一體化運行管理，統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)。在兩個院區(qū)就醫(yī)的患者，醫(yī)生可以根據(jù)兩個院區(qū)的床位情況，結(jié)合患者自己的考慮，安排患者選擇任一院區(qū)住院治療。如醫(yī)生在主院區(qū)接診患者開具入院證后，患者如果選擇去光谷院區(qū)，則可以乘坐免費的患者轉(zhuǎn)運車去往光谷院區(qū)辦理住院手續(xù)，所有檢查設(shè)備和項目與主院區(qū)完全一致。

兩個院區(qū)的醫(yī)療標(biāo)本轉(zhuǎn)運安全有序，各臨床醫(yī)技科室負責(zé)標(biāo)本的采集、分裝，嚴格按照標(biāo)本存儲，運輸條件做好分類，兩個院區(qū)的標(biāo)本轉(zhuǎn)運地點實行定時定點管理，后勤部門負責(zé)標(biāo)本運輸車輛的協(xié)調(diào)調(diào)度，切實保障標(biāo)本的運輸安全。通過資源整合，實現(xiàn)了大型醫(yī)療設(shè)備的聯(lián)合招標(biāo)、統(tǒng)一購買，兩個院區(qū)對于患者的檢查結(jié)果共享互通，較大地降低了院區(qū)的物資成本，使各項設(shè)備得到充分利用，同時減少了患者的醫(yī)療費用。

2.6 一體化的品牌管理

一體化的品牌管理即一體化的同品質(zhì)管理，而實現(xiàn)各院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量統(tǒng)一管理是保證醫(yī)療同質(zhì)化的根本途徑。為保證醫(yī)院的品牌效應(yīng)，讓患者在不同院區(qū)接受醫(yī)療服務(wù)過程中的感知一樣，各院區(qū)設(shè)置了相同的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，各科室嚴格遵照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。統(tǒng)一各院區(qū)的服務(wù)流程，如各院區(qū)的掛號、 收費、診治、住院等過程均是相同的服務(wù)流程，使患者在其他院區(qū)和主院區(qū)相比沒有陌生感。統(tǒng)一規(guī)劃各院區(qū)醫(yī)療設(shè)備的購買和配置，保證各院區(qū)的檢查和醫(yī)療設(shè)備相同，醫(yī)療硬件設(shè)施配套全面。醫(yī)療技術(shù)人員均由主院區(qū)調(diào)配和輸送，近60名二、三級教授每周至少在光谷院區(qū)坐診1個單元時間，600位知名專家常駐光谷院區(qū)，提供與主院區(qū)同品質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。多個院區(qū)的學(xué)科設(shè)置結(jié)合了自身實際情況和外部環(huán)境，采取的方式是垂直延伸管理為主、特色?？圃O(shè)置為輔，形成“資源共享，優(yōu)勢互補，協(xié)作公關(guān)”的局面，統(tǒng)籌多個院區(qū)一體化發(fā)展。同時注重人才的培養(yǎng)與學(xué)科建設(shè)，利用輻射和帶動作用提高各學(xué)科的影響力，最終實現(xiàn)兩個院區(qū)的“1+1＞2”的效果。

3 光谷院區(qū)一院多區(qū)一體化管理模式的運行成效

光谷院區(qū)現(xiàn)開放病區(qū)為25個，開放床位905張，住院手術(shù)間16間、日間手術(shù)間4間、泌外手術(shù)間2間，日均門診量在2000人次左右，每日住院病人數(shù)平均為853人，日均手術(shù)50臺左右，日均體檢人數(shù)100人左右。院區(qū)自從開業(yè)以來，各部門運轉(zhuǎn)正常，與主院區(qū)的聯(lián)系也日益緊密，醫(yī)院整體收入有所增長。對患者在光谷院區(qū)就醫(yī)過程中進行的滿意度調(diào)查分析，結(jié)果顯示2015年第四季度滿意度為94.96%，2016年第一季度為98.22%，第三季度為98.97%，患者對光谷院區(qū)的醫(yī)療服務(wù)總體感覺較好。

4 討論

精簡扁平化的管理結(jié)構(gòu)，高效的一體化管理模式是在新的形勢下，醫(yī)院從實際情況出發(fā)對組織進行變革，形成有效管理方法。隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深化，未來會有更多更好的一院多區(qū)的建設(shè)和管理方式出現(xiàn)。據(jù)一項統(tǒng)計顯示，在我國首都北京，截止到2015年年底，幾乎所有的三級醫(yī)院都擁有至少一個其他院區(qū)[8]。多院區(qū)一體化管理模式通過其中的核心院區(qū)，向其他院區(qū)進行人才培養(yǎng)輸送、技術(shù)設(shè)備的支持以及管理的統(tǒng)一，發(fā)揮核心院區(qū)的主導(dǎo)作用，多院區(qū)相互映襯，互相支持，共同發(fā)展。

但是一院多區(qū)的管理不是只在一個時間節(jié)點的工作，需要醫(yī)院在發(fā)展過程中多個時間節(jié)點進行持續(xù)改進和完善的系統(tǒng)工程。管理者要站在在全局層面，對組織頂層設(shè)計不斷調(diào)整，以保證其運行效能達到最大化[9]。所以隨著多院區(qū)自身的不斷發(fā)展以及外部環(huán)境的變化，一體化管理模式也存在其局限性，如醫(yī)院規(guī)模進一步擴大，成本控制與醫(yī)療效益的平衡難度也將增大。院區(qū)之間的業(yè)務(wù)量、運營成本、收入結(jié)構(gòu)存在差異，針對精簡的組織機構(gòu)，如何制定合理的一崗多責(zé)量化考核標(biāo)準(zhǔn)，使院區(qū)之間的薪酬分配既能提高工作效率，又能體現(xiàn)公平原則。人才的培養(yǎng)、醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量上如何進一步完善和提高，這些均是在多院區(qū)的發(fā)展過程中需要解決的問題。所以一體化的管理模式并不適合所有的多院區(qū)建設(shè)，應(yīng)當(dāng)因地制宜、合理規(guī)劃，根據(jù)多院區(qū)的建設(shè)類型，結(jié)合內(nèi)部發(fā)展和外部環(huán)境，探索符合自身發(fā)展的組織架構(gòu)和管理模式。

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Discussion on integrated management mode of hospital with multiple branches in Wuhan /

WAN Aihua, LIU Jihong, ZHOU Yun, MA Jingdong, TAN Fei, CHEN Anmin// Chinese Hospitals. -2017,21(1):64-66

hospital with multiple branches, hospital management, management mode, organizational structure

Based on the trends of hospital with multi-branches, the main problems and challenges of hospital with multi-branches were discussed with the case of Tongji Hospital. The effectiveness of integrated management mode with flat organization structure were analyzed to give reference for improving management.

2016-09-20](責(zé)任編輯 王遠美)

①華中科技大學(xué)同濟醫(yī)學(xué)院附屬同濟醫(yī)院，430030 武漢市解放大道1095號

②華中科技大學(xué)同濟醫(yī)學(xué)院醫(yī)藥衛(wèi)生管理學(xué)院，430030 武漢市航空路13號

陳安民： 華中科技大學(xué)同濟醫(yī)學(xué)院附屬同濟醫(yī)院原院長，華中科技大學(xué)黨委常委

E-mail：forever1324yun@163.com