馬海燕，于孟雨，袁 轍

(中國地質(zhì)大學(xué)(武漢) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，湖北 武漢 430074)

企業(yè)家認(rèn)知、戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)與制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)
——基于海爾集團(tuán)的案例研究

馬海燕，于孟雨，袁 轍

(中國地質(zhì)大學(xué)(武漢) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，湖北 武漢 430074)

傳統(tǒng)制造業(yè)要向信息化、互聯(lián)網(wǎng)化、平臺(tái)化創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型，而“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)機(jī)制尚有待挖掘。本文以海爾集團(tuán)為案例對(duì)象，對(duì)其多階段轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑做了單案例探索性研究，遵循探索性案例研究的步驟，通過對(duì)從案例中凝練出的行動(dòng)通過資料分析和歸納，形成企業(yè)家認(rèn)知、戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)及制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)三個(gè)主變量及其維度，并構(gòu)建了三個(gè)變量邏輯關(guān)系的理論框架。主要結(jié)論為：企業(yè)家配置認(rèn)知影響奠定了企業(yè)在既有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，意愿認(rèn)知提供了戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域的機(jī)會(huì)，能力認(rèn)知能夠?qū)崿F(xiàn)配置認(rèn)知和意愿認(rèn)知的協(xié)同整合，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的成功實(shí)現(xiàn)，從而帶動(dòng)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

企業(yè)家認(rèn)知；戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)；制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

目前，不少國家均將制造業(yè)創(chuàng)新、制造業(yè)與信息技術(shù)的融合作為驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型的核心力量，在每一個(gè)制造領(lǐng)域都有來自多個(gè)國家的企業(yè)展開激烈競(jìng)爭(zhēng)，中國制造業(yè)處于一種艱難的境地之中[1]。首先，在信息技術(shù)的高速發(fā)展下，制造業(yè)再次成為各國競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)： 美國提出“再工業(yè)化”、德國力推“工業(yè)4.0”、日本強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)業(yè)回流”，各國制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升，創(chuàng)新技術(shù)向規(guī)?；?，經(jīng)濟(jì)和高績效、本土化制造能力轉(zhuǎn)化，政府幫助制造創(chuàng)新機(jī)構(gòu)建立可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式；其次，國內(nèi)勞動(dòng)力等生產(chǎn)資料成本不斷攀升，國際國內(nèi)消費(fèi)需求不旺，中國制造業(yè)的價(jià)格和成本優(yōu)勢(shì)在喪失，國外企業(yè)將制造工廠轉(zhuǎn)入更具成本優(yōu)勢(shì)的發(fā)展中國家和地區(qū)，國際貿(mào)易爭(zhēng)端加劇，中國制造企業(yè)生存和發(fā)展環(huán)境不斷惡化，亟待轉(zhuǎn)型升級(jí)；最后，我國的“代工”模式也帶來了顯著的弊端，企業(yè)內(nèi)部管理模式落后，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，創(chuàng)新意識(shí)淡薄，核心競(jìng)爭(zhēng)力弱，實(shí)際應(yīng)用水平不高，體制機(jī)制也不夠完善，阻礙了我國制造業(yè)在新時(shí)代的進(jìn)一步發(fā)展與轉(zhuǎn)型[2]。

在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)日益嚴(yán)峻的壓力下，“中國制造”轉(zhuǎn)型升級(jí)是理論界、實(shí)踐界和政策制定者共同關(guān)心的重要問題，也是新興經(jīng)濟(jì)體最重要的企業(yè)行為[3]。2016年國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于深化制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合發(fā)展的指導(dǎo)意見》，提出希望“中國制造2025”與“互聯(lián)網(wǎng)+”協(xié)同發(fā)展，共同推進(jìn)。《意見》提出我國制造業(yè)要堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，堅(jiān)持企業(yè)主體，倡導(dǎo)“雙創(chuàng)模式”，打造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)支撐平臺(tái)，完善相關(guān)體制機(jī)制?！笆濉币?guī)劃中亦提出的建立健全現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展方式，倡導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，建立共贏生態(tài)商圈，走可持續(xù)發(fā)展的道路。

迫于外界市場(chǎng)環(huán)境轉(zhuǎn)變壓力與企業(yè)內(nèi)部商業(yè)模式重構(gòu)要求，同時(shí)響應(yīng)國家政策號(hào)召，我國制造行業(yè)格局急需轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)制造業(yè)要向信息化、互聯(lián)網(wǎng)化、平臺(tái)化創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建全新“中國制造”理念[4]。本文通過對(duì)中國海爾集團(tuán)不同發(fā)展階段的樣本研究，力求發(fā)掘其戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)因素以及對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的影響因子，建立中國本土化制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)與戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)及企業(yè)家認(rèn)知之間的模型，探索其內(nèi)在聯(lián)系，完善相關(guān)理論視角與基礎(chǔ)框架。

一、文獻(xiàn)回顧

(一)企業(yè)家認(rèn)知

20世紀(jì)60年代大量組織理論學(xué)者提出“環(huán)境決定論”模型，認(rèn)為外部環(huán)境，技術(shù)條件，組織規(guī)模等情境因素決定了組織結(jié)構(gòu)框架和市場(chǎng)行為[5](P14)?！碍h(huán)境決定論”理論模型建立了組織與外部情境之間的內(nèi)在聯(lián)系，分析了組織行為的外在影響因素，卻忽視了“戰(zhàn)略選擇代理人”作為企業(yè)管理層對(duì)企業(yè)發(fā)展方向以及企業(yè)行為的影響。首先，代理人可以選擇將企業(yè)置于一個(gè)怎樣的情境之中發(fā)展，即留在原有情境還是進(jìn)入新的情境；其次，代理人可選擇通過組織來影響環(huán)境，最后，代理人對(duì)企業(yè)所處情境的認(rèn)知影響了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。因此，Child提出了“戰(zhàn)略選擇理論”，認(rèn)為代理人基于環(huán)境約束作出的戰(zhàn)略選擇是決定組織行為的最直接和根本的要素[6]。

創(chuàng)新與機(jī)會(huì)感知能力是企業(yè)家認(rèn)知的核心。企業(yè)家認(rèn)知直接影響企業(yè)在不同的情境之中構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Teece認(rèn)為企業(yè)家認(rèn)知包括：發(fā)掘機(jī)會(huì)與發(fā)現(xiàn)威脅的能力；捕捉機(jī)會(huì)的能力；重構(gòu)企業(yè)資源配置以保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力[3]。企業(yè)家認(rèn)知可分為思維方式與能力兩個(gè)方面，并通過創(chuàng)業(yè)警覺，憂患意識(shí)和創(chuàng)新思維三個(gè)維度來衡量[7](P25-27)。企業(yè)家認(rèn)知強(qiáng)調(diào)作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要善于發(fā)掘利用對(duì)企業(yè)有利的機(jī)會(huì)[8](P33)，在不確定性中迅速發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，調(diào)整戰(zhàn)略以尋求最大化利益[9]。Mitchell, Smith等學(xué)者則將企業(yè)家認(rèn)知分為配置認(rèn)知、意愿認(rèn)知、能力認(rèn)知三個(gè)結(jié)構(gòu)維度[10]。

(二)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)

Sharma和Chrisman將公司創(chuàng)業(yè)定義為組織內(nèi)部或與組織相關(guān)的個(gè)人或群體創(chuàng)立新的組織或者在已有組織內(nèi)部發(fā)起的更新或創(chuàng)新行為的過程[11]。Phan等[12]、Kuratko和Audretsch[13]以及Corbett[14]等提出戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)屬于公司創(chuàng)業(yè)的一個(gè)維度。McGrath與MacMillan[15](P99)在29世紀(jì)初提出了關(guān)于戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的初步構(gòu)想，隨后Hitt和Ireland等知名戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)學(xué)者提出了戰(zhàn)略管理與創(chuàng)業(yè)之間的界面理論[16](P48-52)，并對(duì)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)這一新興概念進(jìn)行了定義。Ireland等認(rèn)為，戰(zhàn)略管理和創(chuàng)業(yè)的根本目的在于價(jià)值創(chuàng)造，追求“企業(yè)在既有業(yè)務(wù)領(lǐng)域確立和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且不斷尋找新的商業(yè)機(jī)會(huì)”[17]。

基于上述定義中所闡述的戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的兩個(gè)關(guān)鍵要素，相關(guān)問題研究學(xué)者提出了戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)不同維度劃分。Hitt、Ireland、Camp、Sexton[18]從戰(zhàn)略與創(chuàng)業(yè)交融的角度提出戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)是包括創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)、國際化、組織學(xué)習(xí)、高管團(tuán)隊(duì)與治理、成長在內(nèi)的6個(gè)維度；Simon和Hitt等提出戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的4種表現(xiàn)形式，分別是創(chuàng)業(yè)心智、創(chuàng)業(yè)文化和創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略性資源管理、運(yùn)用創(chuàng)造力發(fā)展創(chuàng)新(如圖一)；Kuratko和Audrestch則提出了五種形態(tài)：戰(zhàn)略更新、持續(xù)復(fù)生、領(lǐng)域重界定、組織復(fù)興和商業(yè)模式重構(gòu)[13]；Kyrgidou和Hughes[19]則從機(jī)會(huì)識(shí)別、持續(xù)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、靈活性、愿景、成長、資源管理、動(dòng)態(tài)能力八個(gè)維度進(jìn)行劃分。

目前國外已有的戰(zhàn)略管理研究主要以北美特別是美國為主要情境，這是因?yàn)閼?zhàn)略管理初期研究對(duì)象集中在歐美亞洲的發(fā)達(dá)國家的大型企業(yè)。這些大型企業(yè)相較于小企業(yè)來說更加擅長于構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并利用已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來尋找和掌握機(jī)會(huì)。隨著戰(zhàn)略管理理論的不斷發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化與市場(chǎng)一體化現(xiàn)實(shí)要素的推動(dòng)，新創(chuàng)企業(yè)如雨后春筍一般涌現(xiàn)出來。新創(chuàng)企業(yè)自身的靈活性使他們能更加適應(yīng)市場(chǎng)情境變化，迅速的捕捉機(jī)會(huì)推動(dòng)自身發(fā)展。因此戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的研究情境同樣適用于發(fā)展中國家的新興企業(yè)。

二、研究設(shè)計(jì)

(一)研究方法與案例對(duì)象

本文主要采用探索性縱向單案例研究，原因如下：縱向案例研究主要研究單個(gè)或多個(gè)案例在不同時(shí)間段內(nèi)的表現(xiàn)，通過單個(gè)案例不同發(fā)展階段作為嵌入式分析單元，通過反復(fù)比較和提煉，能夠抽象出影響轉(zhuǎn)型升級(jí)不同階段都能復(fù)制性出現(xiàn)的關(guān)鍵行動(dòng)。本文試圖討論影響企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)關(guān)鍵變量及其內(nèi)在聯(lián)系，相關(guān)問題研究較少，處于探索階段，適合采用這一方法。

(二)案例選擇

本文的主要目的是發(fā)現(xiàn)新的觀點(diǎn)與模型，選擇了中國一家普通家電企業(yè)海爾集團(tuán)，同時(shí)由于海爾集團(tuán)不同戰(zhàn)略階段的轉(zhuǎn)型升級(jí)獲得成功，因此遵循了案例選擇的一般性與典型性原則。海爾集團(tuán)是中國家電企業(yè)發(fā)展史上一家普通的家電企業(yè)，由青島電冰箱總廠起家，根據(jù)不同的市場(chǎng)環(huán)境條件做出不同的戰(zhàn)略決策并獲得轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功。本文案例研究對(duì)象選擇了中國海爾集團(tuán)并將其發(fā)展經(jīng)歷按不同的戰(zhàn)略階段進(jìn)行劃分，通過反復(fù)對(duì)比與總結(jié)其成功經(jīng)歷得出結(jié)論。

(三)數(shù)據(jù)和資料收集

本文主要數(shù)據(jù)來源于采訪、非正式交流與收集二手資料等途徑，遵循案例研究“三角驗(yàn)證”的方法，通過數(shù)據(jù)來源的多樣化來提高文章的可信度與效度。主要來源包括：(1)采訪。2015～2016學(xué)年寒假期間，筆者對(duì)武漢海爾中層管理者進(jìn)行了采訪，采訪主要圍繞海爾發(fā)展史、企業(yè)戰(zhàn)略選擇、重大兼并事件以及海爾未來發(fā)展方向展開，這些問題屬于探索性與開放性的，后經(jīng)電腦整理得出數(shù)據(jù)，最終與文章模型進(jìn)行了校對(duì)。(2)非正式交流。通過與海爾集團(tuán)的員工，客服人員的交談獲取信息，加深對(duì)海爾互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略運(yùn)營的了解；(3)收集二手資料。在海爾官網(wǎng)以及相關(guān)網(wǎng)站的報(bào)道，書籍資料等渠道獲取信息；(4)企業(yè)文件。通過海爾內(nèi)部企業(yè)文件，宣傳手冊(cè)，組織結(jié)構(gòu)圖，CEO講話稿等獲取信息；(5)文獻(xiàn)。通過前人相關(guān)研究文獻(xiàn)進(jìn)行整理。

三、案例分析與理論構(gòu)建

(一)海爾公司簡介

1984年，海爾集團(tuán)在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下開始起步，從與德國利勃海爾公司簽約引進(jìn)當(dāng)時(shí)亞洲第一條四星級(jí)電冰箱生產(chǎn)線開始，海爾集團(tuán)不斷創(chuàng)新完善自身，發(fā)展成全球大型家電第一品牌。海爾首先采用的是名牌戰(zhàn)略(Brand Building Strategy)，在這一階段，海爾抓住改革開放的機(jī)遇，以過硬的質(zhì)量奠定了在中國冰箱行業(yè)的第一品牌。接著海爾采用多元化戰(zhàn)略(Diversification Strategy)，通過控股，資產(chǎn)重組等方式，進(jìn)入了包括洗衣機(jī)、空調(diào)、熱水器等27個(gè)家電業(yè)務(wù)領(lǐng)域。第三個(gè)階段，上個(gè)世紀(jì)九十年代末，海爾進(jìn)入國際化戰(zhàn)略(Internationalization Strategy)時(shí)期。海爾提出先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家打響牌子，再進(jìn)入發(fā)展中國家開拓市場(chǎng)。1999年，海爾在美國建立第一個(gè)海外工業(yè)園。海爾逐漸在國外打出了自己的名聲，也建立了全世界都知道的中國品牌。第四階段，從2005年開始，海爾采用全球化品牌戰(zhàn)略(Global Brand Strategy)。海爾是創(chuàng)立自主品牌，在海外建立本土化制造、本土化設(shè)計(jì)、本土化營銷的“三位一體”中心。2016年1月15日，海爾與GE簽署戰(zhàn)略合作備忘錄，將通用電氣家電業(yè)務(wù)收入品牌下，形成大企業(yè)之間超越價(jià)格交易的新聯(lián)盟模式。海爾在國際市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)“走上去”的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為全球大型家用電器領(lǐng)導(dǎo)者。如今，海爾戰(zhàn)略目標(biāo)是打造數(shù)字化海爾，進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略(Network Strategy)，打造共創(chuàng)共贏信息化新平臺(tái)，創(chuàng)建共贏生態(tài)商圈。通過平臺(tái)實(shí)現(xiàn)全公司創(chuàng)業(yè)，打造新的小微企業(yè)，激發(fā)企業(yè)活力。海爾的“一薪一表一架構(gòu)”三者相互影響，共同推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

(二)理論構(gòu)建

海爾集團(tuán)從青島電冰箱總廠起家，到國內(nèi)最大的家電企業(yè)，再到全球知名品牌，最后成為全球白色家電領(lǐng)導(dǎo)品牌，共經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)了自身規(guī)模擴(kuò)張，并加速企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變和企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。下面分析構(gòu)建了所示的案例證據(jù)(見表1)，并在表右側(cè)列出案例證據(jù)形成的模型要素。表中只列舉部分證據(jù)。

表1 海爾集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)案例證據(jù)

數(shù)據(jù)來源：作者整理

1、企業(yè)家認(rèn)知與企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

有材料顯示，海爾集團(tuán)的五次戰(zhàn)略步驟與轉(zhuǎn)型升級(jí)的內(nèi)在推動(dòng)力是張瑞敏的卓越的洞察力與把握機(jī)會(huì)的能力。下面通過配置認(rèn)知、意愿認(rèn)知、能力認(rèn)知三個(gè)結(jié)構(gòu)維度對(duì)張瑞敏推動(dòng)海爾集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的影響進(jìn)行闡述。

(1)配置認(rèn)知。配置認(rèn)知是企業(yè)家為了企業(yè)的發(fā)展所需要的關(guān)系、資產(chǎn)、資源等需要的知識(shí)結(jié)構(gòu)，決定了企業(yè)家如何合理配置資源以求得企業(yè)獲益最大化。企業(yè)家存在四類配置認(rèn)知，分別是：構(gòu)思保護(hù)；網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建；資源獲取和專屬技能[19-20]。配置認(rèn)知與企業(yè)內(nèi)部管理制度有著非常重要的關(guān)聯(lián)，呈現(xiàn)一種正相關(guān)。

在海爾的轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，張瑞敏體現(xiàn)出了一個(gè)企業(yè)家優(yōu)秀的配置認(rèn)知能力。1984年，張瑞敏出任青島電冰箱總廠廠長。當(dāng)時(shí)廠里任人唯親，生產(chǎn)混亂，生產(chǎn)的產(chǎn)品得不到市場(chǎng)認(rèn)可，前景十分悲觀。在引進(jìn)了利勃海爾的技術(shù)之后，張瑞敏強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理，脫離了虧損狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)了收支平衡。張瑞敏是海爾集團(tuán)管理理念的創(chuàng)造者，他吸收中外企業(yè)先進(jìn)的管理理念，利用自己敏銳的洞察力以及優(yōu)秀的創(chuàng)新能力，“因材施教”，創(chuàng)造出適合海爾集團(tuán)自身發(fā)展的管理制度；楊綿綿則是實(shí)行者，她將張瑞敏的管理理念深入到企業(yè)文化之中，深入到每一個(gè)企業(yè)職工的日常行為之中。正是張瑞敏的創(chuàng)新性的管理理念、開闊的思維與卓越的視野的指導(dǎo)，楊綿綿堅(jiān)定不移的實(shí)踐，推動(dòng)和豐富，海爾才能不斷發(fā)展自身，取得轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功。據(jù)此提出以下命題：

命題1a：企業(yè)家配置認(rèn)知推動(dòng)了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

(2)意愿認(rèn)知。意愿認(rèn)知是企業(yè)家進(jìn)行企業(yè)的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展的知識(shí)體系。通常它包括：機(jī)會(huì)捕捉；承諾限度；機(jī)會(huì)權(quán)衡三個(gè)維度。對(duì)于一個(gè)企業(yè)家而言，良好的意愿認(rèn)知能力有助于他們捕捉企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的機(jī)會(huì)，并朝最大化收益方向進(jìn)行改革同時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，降低不確定性制約[21-22]。

張瑞敏到任青島電冰箱總廠廠長之前，前任廠長因?yàn)檫B續(xù)的虧損以及對(duì)廠里即將引進(jìn)的德國利勃海爾公司的先進(jìn)技術(shù)的不信任而離職。張瑞敏卻利用利勃海爾的四星級(jí)生產(chǎn)線加上全新的管理制度成功實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)廠的扭虧為盈。在張瑞敏的指揮下，海爾集團(tuán)兼并了近二十家工廠，并且基本實(shí)現(xiàn)盈利。這種兼并模式被稱為“吃休克魚”，還被寫入哈佛商學(xué)院案例教材。

1999年張瑞敏不顧國內(nèi)的質(zhì)疑，在美國南卡州建立了工廠。這是他實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的第一步。隨后他在歐洲亞洲多個(gè)國家收購兼并工廠。當(dāng)時(shí)像海爾這種規(guī)模的企業(yè)普遍面臨的問題是如何進(jìn)一步發(fā)展，具體來講就是向國內(nèi)農(nóng)村市場(chǎng)滲透還是開辟國外市場(chǎng)。張瑞敏當(dāng)時(shí)說：“你到了農(nóng)村可能再?zèng)]地方去，你不能再包圍城市，而且國際品牌一旦到了中國，不會(huì)管城市農(nóng)村，整個(gè)市場(chǎng)贏家通吃。”如今質(zhì)疑早已不復(fù)存在，張瑞敏當(dāng)初的決策被時(shí)間驗(yàn)證，證明了自己的意愿認(rèn)知能力。據(jù)此提出以下命題。

命題2a：企業(yè)家意愿認(rèn)知推動(dòng)了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

(3)能力認(rèn)知。能力認(rèn)知是企業(yè)家實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展需要具備的知識(shí)和技能以及價(jià)值觀。能力認(rèn)知包括：情境知識(shí)，能力——機(jī)會(huì)匹配兩個(gè)方面[23-25]。能力認(rèn)知也是企業(yè)家認(rèn)知不可缺少的一環(huán)，它幫助企業(yè)家對(duì)環(huán)境作出分析，區(qū)分信息的緊迫與重要性并提出應(yīng)對(duì)措施。

從青島電冰箱總廠開始，張瑞敏接管海爾以來海爾的盈利一直呈現(xiàn)穩(wěn)步上升趨勢(shì)。無論是引進(jìn)國外企業(yè)先進(jìn)技術(shù)還是兼并國內(nèi)企業(yè)，抑或是到國外建廠，海爾的戰(zhàn)略決策一直是正確的，實(shí)踐過程十分順利，結(jié)果也是良好的。張瑞敏十分熱愛學(xué)習(xí)，他多次去國外先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行考察，比較著名的是豐田的看板管理、精益生產(chǎn)、員工參與等管理制度。張瑞敏認(rèn)為豐田的管理存在一定的不足，即沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理和自我控制，而更多的是執(zhí)行上級(jí)的任務(wù)目標(biāo)。海爾在收購日本一家家電企業(yè)后，通過自創(chuàng)的人單合一雙贏模式，使得企業(yè)扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)了用戶和員工的價(jià)值共贏。張瑞敏多次去世界各大名校作演講，講述他成功的管理辦法，并且做的案例被美國哈佛大學(xué)，瑞士的管理學(xué)院，日本神戶大學(xué)等多所高校收錄，這些都證明了他具有出色的能力認(rèn)知。據(jù)此提出以下命題：

命題3a：企業(yè)家能力認(rèn)知推動(dòng)了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

2、戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)行為與企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

(1)戰(zhàn)略更新

海爾集團(tuán)經(jīng)歷了五個(gè)階段的戰(zhàn)略更新，這五個(gè)戰(zhàn)略階段的更新分別強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合，產(chǎn)品市場(chǎng)，企業(yè)品牌知名度以及網(wǎng)絡(luò)關(guān)系構(gòu)建，推動(dòng)了海爾的轉(zhuǎn)型升級(jí)，擴(kuò)大了集團(tuán)規(guī)模，提升了品牌知名度與影響力。據(jù)此提出以下命題：

命題1b：戰(zhàn)略更新推動(dòng)了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

(2)兼并收購

從1984年青島電冰箱總廠第一次引進(jìn)利勃海爾的四星級(jí)電冰箱生產(chǎn)線后，兼并與收購似乎成為了海爾的主要戰(zhàn)略行為。

在海爾的名牌和多元化戰(zhàn)略階段，兼并收購或控股了紅星電器廠等在內(nèi)的18家企業(yè)，采取管理學(xué)上著名的“吃休克魚”的方法，對(duì)這些虧損企業(yè)進(jìn)行改造，制定新的管理制度，并且最終成功使這些企業(yè)換發(fā)新的活力，也擴(kuò)張了海爾的產(chǎn)品體系，提高了自身的品牌知名度，推動(dòng)了企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)體系重組。在海爾的國際化和全球化戰(zhàn)略階段，海爾不斷在海外投資設(shè)廠，目前在全球擁有5大研發(fā)中心、21個(gè)生產(chǎn)基地、66個(gè)營銷中心、143330個(gè)網(wǎng)絡(luò)營銷節(jié)點(diǎn)，遍布 100多個(gè)國家和地區(qū)。據(jù)此提出以下命題：

命題2b：兼并收購?fù)苿?dòng)了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

(3)領(lǐng)域重界定

海爾在電冰箱市場(chǎng)取得了巨大優(yōu)勢(shì)后通過收購兼并等一系列戰(zhàn)略行為擴(kuò)大了自己的產(chǎn)品體系，進(jìn)入了大家電市場(chǎng)。在白色家電市場(chǎng)積累豐富的資源后又將自己的品牌外延，進(jìn)軍小家電、廚衛(wèi)、IT、物流、餐飲、生物工程十余個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，其中小家電、廚衛(wèi)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)取得了良好的收效。目前海爾旗下?lián)碛小昂枴?、“卡薩帝”、“統(tǒng)帥”、“日日順”等六個(gè)子品牌。

這是企業(yè)利用自身既有業(yè)務(wù)領(lǐng)域積累的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和豐富的資源，抓住機(jī)遇來發(fā)展新業(yè)務(wù)的典型案例。不僅增強(qiáng)了企業(yè)市場(chǎng)地位，提升了企業(yè)價(jià)值，并且給企業(yè)帶來了長期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。據(jù)此提出以下命題：

命題3b：領(lǐng)域重新界定推動(dòng)了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

(4)商業(yè)模式重構(gòu)

海爾在1984年開始實(shí)行“質(zhì)量為王”的名牌戰(zhàn)略，牢牢抓產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量。海爾堅(jiān)持用最好的質(zhì)量服務(wù)客戶，最終在電冰箱市場(chǎng)拔得頭籌，取得了用戶的信任。1989年張瑞敏提出了OEC管理模式(日清日畢、日清日高)與現(xiàn)在的質(zhì)量管理宗旨是十分吻合的，要求工作的每一步盡量做到完善，在源頭尋找并解決問題，要求工作環(huán)境要一絲不茍，這樣才能最大化工作效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量。20世紀(jì)末，海爾提出了“市場(chǎng)鏈”的管理模式，市場(chǎng)鏈?zhǔn)菍⑹袌?chǎng)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，由后工序向前工序發(fā)出訂單，形成驅(qū)動(dòng)力，使得外部市場(chǎng)壓力進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，海爾此舉是為了保持企業(yè)的創(chuàng)新能力。

21世紀(jì)，海爾又提出了“人單合一”的管理模式。海爾集團(tuán)CEO在參觀了日本豐田企業(yè)的質(zhì)量管理之后，發(fā)展出了一套適合海爾自身管理的管理制度。2012年底，海爾提出網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，響應(yīng)國家“互聯(lián)網(wǎng)+”號(hào)召，迅速構(gòu)建了“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)、商業(yè)、金融、住居、文化”等五個(gè)模塊，追求以用戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向。海爾集團(tuán)如今已支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人員成立包括家電、智能可穿戴設(shè)備等產(chǎn)品類別，以及物流、商務(wù)、文化等服務(wù)領(lǐng)域在內(nèi)的200余家小微公司。另外，在海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，已經(jīng)創(chuàng)立了470個(gè)項(xiàng)目，吸引了1328家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，聚攏4000多家生態(tài)資源，孵化和孕育著2000多家創(chuàng)客小微公司。據(jù)此提出以下命題：

命題4b：商業(yè)模式重構(gòu)推動(dòng)了海爾轉(zhuǎn)型升級(jí)。

據(jù)上分析，得出理論框架如圖1所示。

圖1 企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)理論模型

四、研究結(jié)論與啟示

(一)研究結(jié)論

基于動(dòng)態(tài)能力理論和社會(huì)認(rèn)知理論，本文提出了制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的理論模型。本文通過案例研究得出的理論模型基本可以得出以下結(jié)論：(1)中國制造企業(yè)可以通過實(shí)施四種戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)行為實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，分別為戰(zhàn)略更新要順應(yīng)時(shí)代趨勢(shì)；兼并收購要順應(yīng)公司發(fā)展；業(yè)務(wù)領(lǐng)域重界定要順應(yīng)市場(chǎng)需求；商業(yè)模式重構(gòu)要將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系與市場(chǎng)需求結(jié)合起來。(2)從企業(yè)家認(rèn)知的四方面分別為通過配置認(rèn)知影響企業(yè)資源的分配，人事結(jié)構(gòu)調(diào)整以及網(wǎng)絡(luò)關(guān)系構(gòu)建；通過意愿認(rèn)知影響企業(yè)識(shí)別機(jī)會(huì)與抓住機(jī)會(huì)，進(jìn)入新的發(fā)展階段；通過能力認(rèn)知影響企業(yè)在抓住機(jī)會(huì)之后能否利用好機(jī)會(huì)，將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)造成影響。(3)企業(yè)家認(rèn)知、戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)與制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)之間的邏輯關(guān)系：在企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)中，內(nèi)在推動(dòng)力是企業(yè)家認(rèn)知，同時(shí)企業(yè)家配置認(rèn)知影響奠定了企業(yè)在既有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，意愿認(rèn)知提供了戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域的機(jī)會(huì)，能力認(rèn)知使得二者有效結(jié)合，促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的成功，帶動(dòng)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

(二)管理啟示

本研究明確了企業(yè)家認(rèn)知與戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)以及企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)三者之間的內(nèi)在聯(lián)系，指明了發(fā)展中國家類似于海爾這樣的企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)帶動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)成功要素，幫助后來者學(xué)習(xí)，并結(jié)合自身發(fā)展情況制定合適的發(fā)展策略，在新時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)背景下成功進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。從根本上看，中國制造企業(yè)首先要?jiǎng)?chuàng)立自主品牌，拿出消費(fèi)者信得過的，質(zhì)量過硬的產(chǎn)品；其次要洞悉市場(chǎng)變化，及時(shí)獲取信息，接受市場(chǎng)認(rèn)可；最后要加強(qiáng)獲取用戶資源的能力，爭(zhēng)取提前了解消費(fèi)者需求。

1、合理配置企業(yè)資源

我國互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)快速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)和信息化工作不斷推進(jìn)，“互聯(lián)網(wǎng)+流通”正在成為大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新的富于活力的領(lǐng)域。海爾集團(tuán)已經(jīng)領(lǐng)先一步部署了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，作為后進(jìn)者同樣要抓住機(jī)遇，響應(yīng)國家政策號(hào)召，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，拓展產(chǎn)品和服務(wù)消費(fèi)新的領(lǐng)域，向互聯(lián)網(wǎng)方向進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。

2、強(qiáng)化創(chuàng)新意識(shí)

創(chuàng)新戰(zhàn)略來源于優(yōu)秀的企業(yè)家認(rèn)知能力，海爾集團(tuán)不僅做到了產(chǎn)品技術(shù)上的創(chuàng)新，更做到了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系的創(chuàng)新和公司管理制度的創(chuàng)新，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)倡導(dǎo)企業(yè)員工人人都具有創(chuàng)新意識(shí)，人人都成為創(chuàng)新的主體，這樣才能使企業(yè)不斷煥發(fā)活力，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前我國企業(yè)多數(shù)處于OEM(本土代工企業(yè))階段，深陷“代工—微利—投入不足—能力缺失—持續(xù)代工”的怪圈中無法自拔[29]，亟待轉(zhuǎn)型升級(jí)。目前唯一可行方案就是加強(qiáng)自身創(chuàng)新能力，挖掘研究新的產(chǎn)品構(gòu)思，起到引領(lǐng)市場(chǎng)的作用，而不是成為企業(yè)的模仿者，市場(chǎng)的跟隨者。

3、強(qiáng)化市場(chǎng)感知能力

當(dāng)前我國處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，市場(chǎng)形勢(shì)瞬息萬變，需要企業(yè)有極強(qiáng)的市場(chǎng)感知能力。也就是說，要比市場(chǎng)上的其他企業(yè)更快把握機(jī)會(huì)進(jìn)入市場(chǎng)，了解消費(fèi)者需求并且使之形成實(shí)際產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者。這就需要企業(yè)有敏銳的市場(chǎng)嗅覺或者事先做好詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，了解消費(fèi)者的預(yù)期需求從而開發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品。國外許多大企業(yè)存在船大難掉頭，反應(yīng)不及時(shí)的弊端。只要中國企業(yè)能做到反應(yīng)快，迅速獲取用戶資源，就具備了與跨國企業(yè)抗衡的能力。

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The Cognition of Entrepreneur, Strategic Entrepreneurship and the Transformation and Upgrading of Enterprises— A Case Study of Haier Group

MA Haiyan, YU Mengyu, YUAN Zhe

(Economic and Management School, China University of Geosciences, Wuhan, 430074, China)

Nowadays, traditional manufactures are tending to be internet-based, information-based or platform- based. The mechanism of transformation and upgrading of manufactures is under discussion. The article takes Haier Group’s as case target, adopting single case exploratory study on various transformation and upgrading phrases of Haier Group. Following the steps of exploratory case study, the article analyzes the data and actions in the case and form three main variable dimensions of entrepreneurs’ cognition, strategic entrepreneurship and manufacturing enterprises’ transformation and upgrading. Additionally, the article forms theoretical framework among main variables. The main conclusions are entrepreneur’s configuration cognition affect enterprises’ advantages in existing areas, and willingness cognition provides strategic entrepreneurship chance to be into new territory, while ability cognition combines both together to promote the success of enterprise strategy business and lead to enterprises’ transformation and upgrade.

cognition of entrepreneur；strategic Entrepreneurship；transformation and upgrading of enterprises

2016-08-22

教育部人文社科研究規(guī)劃項(xiàng)目“代工企業(yè)和國際客戶治理模式演化機(jī)制”(15YJA630045)；中國地質(zhì)大學(xué)(武漢)中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(fèi)專項(xiàng)資金“不對(duì)稱組織間關(guān)系治理與弱勢(shì)代工企業(yè)的防御機(jī)制及升級(jí)路徑”(CUGL140423)。

馬海燕(1981-)，女，湖北荊州人，副教授，研究方向：組織轉(zhuǎn)型、企業(yè)國際化。

F272.91

A

1009-9735(2016)06-0073-08