劉潤

隨著知識經(jīng)濟的快速發(fā)展，人才的重要性不斷提升，從兩三人的創(chuàng)業(yè)公司，到阿里巴巴、華為、萬科這樣的大企業(yè)，都紛紛探索契合自身狀況的合伙人模式。上海置誠城市管網(wǎng)公司的合伙人方案頗有新意，并且短短一年間就讓營業(yè)額提升了70%，成效顯著。

置誠管網(wǎng)過去實行常規(guī)的組織架構(gòu)。總經(jīng)理下面設(shè)副總，副總下面按行業(yè)分為通信、能源、長輸管線等三個事業(yè)部，事業(yè)部里有市場、生產(chǎn)、安全質(zhì)量等專業(yè)分工。在這樣的組織架構(gòu)下，部門之間的銜接很有問題，工作效率非常低。

為了提高效率，置誠管網(wǎng)進行了組織再造，讓員工組成一個個閉環(huán)的小團隊，創(chuàng)始人崔立建稱之為合伙人組織，它們得到很大的授權(quán)，很多事自己就能定，不用再向副總或老板匯報，決策速度非常快。

崔立建推行的合伙人組織，是讓那些在公司內(nèi)部表現(xiàn)很突出的人，做各個小團隊的老大。他再帶上兩三個人，作為這個團隊的核心，然后再從公司里配全所有的專業(yè)。2016年置誠管網(wǎng)組成了10個這樣的小團隊，公司200多名員工中，一半以上已經(jīng)進入合伙人體制。

推行合伙人組織后，置誠管網(wǎng)保留了過去的各種激勵方式，在此基礎(chǔ)上，推出一個新的激勵制度。公司用一個比較合理的年度利潤值作為標(biāo)桿。確定標(biāo)桿的邏輯是基于過去的業(yè)績，加上15%左右的年度增長。在標(biāo)桿利潤之內(nèi)，工資和獎金按照以前的邏輯發(fā)放。創(chuàng)新的激勵機制是對賭業(yè)績，團隊創(chuàng)造的標(biāo)桿之上的額外利潤，40%交給公司，60%留給團隊自己；如果創(chuàng)造的利潤在標(biāo)桿之下，員工要貼錢給公司。這是個利益和風(fēng)險共擔(dān)的模式。

2016年上半年，置誠管網(wǎng)的業(yè)績實現(xiàn)了翻番，城市管網(wǎng)行業(yè)的業(yè)績主要集中在下半年，公司全年業(yè)績估計是1.7億元（未經(jīng)審計），是2015年的1.7倍左右。崔立建認(rèn)為，實現(xiàn)70%的業(yè)績漲幅，合伙人制度起了決定性的作用。

推行合伙人制度后，崔立建明顯感覺各團隊成員的整個精神面貌變了。尤其是團隊里面的幾個核心成員，真心把工作當(dāng)成自己的。再沒有人會問為什么要加班，生病了也不用死扛著去為客戶服務(wù)，因為不需要在老板或分管的副總面前表現(xiàn)了，沒有人看這些東西。他如果要表現(xiàn)，就表現(xiàn)給他帶的那十來個人看。這是非常大的變化，精神狀態(tài)不一樣了。

合伙人制度還有一個關(guān)鍵點，人是自由組合的，這樣就會出現(xiàn)有些人沒有被任何團隊選中的情況。對公司來說，這解決了一個非常大的問題，就是賽馬選人的問題。合伙人機制是一種很好的自動淘汰員工的機制。

置誠管網(wǎng)的合伙人制度也出現(xiàn)了一些問題。比如，每個團隊既考慮成本，也考慮利潤，所以對前景不明的新業(yè)務(wù)都不愿意去接。還有，團隊考慮的不僅僅是創(chuàng)收，也要節(jié)約，于是出現(xiàn)了過度節(jié)約的問題。

所有合伙人制度的本質(zhì)就是利潤分成。崔立建的感悟是，自己早些年也不會分享，越做越累；這些年發(fā)現(xiàn)，股東引進越多，老板越輕松。只要設(shè)計出一個合適的激勵杠桿，公司經(jīng)營管理的各方面都會向前走。