高永梅

摘要：本文以分析采油廠成本管理為研究對象，根據(jù)采油廠的實際功效功能區(qū)塊進(jìn)行區(qū)塊劃分，從劃分的區(qū)塊入手進(jìn)行成本管理及控制。同時對采油廠存在的影響成本有效控制的內(nèi)外部因素進(jìn)行分析，從根本上達(dá)到有效控制采油廠成本管理的目的。

關(guān)鍵詞：數(shù)量關(guān)系編制程序方案匯報

一、目前存在的問題

（一）預(yù)算控制體系的內(nèi)容和方法缺乏合理性及科學(xué)性

采油廠所執(zhí)行的預(yù)算內(nèi)容和方法，其實質(zhì)是種資金平衡預(yù)算，這在石油這個特殊的行業(yè)里，尤其是在油田勘探開發(fā)的中前期，在油氣資源比較豐富的時期，掩蓋了采油單位生產(chǎn)經(jīng)營中存在的漏洞和不足。在這個時期，各采油單位產(chǎn)量高，噸油成本相對低，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成好。而隨著油田的持續(xù)勘探開發(fā)以及外部環(huán)境的變化，成本投入與產(chǎn)量的矛盾也就日益突出。方面，目前東部油田經(jīng)過幾十年的勘探開發(fā)，主力油田已相繼進(jìn)入中后期的開采階段，在沒有大的儲量接替的情況下，保持穩(wěn)產(chǎn)的難度越來越大，每年各采油廠都要投入巨額成本支出，來彌補(bǔ)自然遞減以維持產(chǎn)量。另方面，隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是入世以來，把石油行業(yè)帶入了個全方位、多層次、寬領(lǐng)域的開放、競爭、發(fā)展的新階段，這就迫切要求實施低成本戰(zhàn)略，盡快提高競爭力。而目前預(yù)算管理的內(nèi)容和方法顯然不符合這形勢發(fā)展的要求。第三，它只是種資金的平衡，是一種自上而下的平衡，是種為完成任務(wù)指標(biāo)而量身定做的預(yù)算平衡，沒有考慮采油廠在資源接替嚴(yán)重不足，產(chǎn)量逐年下滑，措施難度日益加大的情況下的資金投入，也助長了在平衡預(yù)算時，拉關(guān)系，找門路等不正之風(fēng)。第四，目前各采油廠的產(chǎn)量任務(wù)由上級下達(dá)、采油廠作為成本中心管理的基本單位，沒有充分考慮各采油廠所轄區(qū)塊的地質(zhì)條件和開發(fā)狀況?？茖W(xué)合理的預(yù)算管理，應(yīng)該是在成本投入量與油氣產(chǎn)量、生產(chǎn)工作量、實物資產(chǎn)運(yùn)行數(shù)量之問建立合理的數(shù)量關(guān)系，充分考慮采油廠所轄地區(qū)的地質(zhì)條件和開發(fā)狀況以及采取措施的難易程度。顯然，目前采油廠預(yù)算管理在這些方面存在嚴(yán)重不足。

（二）預(yù)算控制體系考核力度不足

正如前面所說，由于預(yù)算資金的平衡沒有考慮到采油廠責(zé)任部門的客觀困難，但在資源接替逐年下降的情況下，為了穩(wěn)定產(chǎn)量，各采油廠責(zé)任部門又不得不加大成本的投入，這勢必造成成本嚴(yán)重超預(yù)算的局面，但由于在平衡資金預(yù)算時，沒有考慮責(zé)任部門的客觀困難，而為了穩(wěn)定產(chǎn)量，各采油廠又不得不加大投入，這就為責(zé)任部門超預(yù)算設(shè)下了托詞，也造成了預(yù)算考核力度不足，超成本的生產(chǎn)部門無法處罰，節(jié)約的部門無資金獎勵，久而久之，形成了人人輕預(yù)算、成本控制意識淡薄的惡性局面。

（三）預(yù)算考核指標(biāo)的經(jīng)營監(jiān)控力度不足

目前，采油廠的考核指標(biāo)“噸油成本”和“生產(chǎn)指標(biāo)”都屬于靜態(tài)指標(biāo)，屬于結(jié)果性指標(biāo)，也就是說屬于種事后的評價指標(biāo)，不利于事前和事中發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，往往是在年度末進(jìn)行綜合評價，不利于生產(chǎn)經(jīng)營的過程控制。

二、油田區(qū)塊成本管理模式的具體內(nèi)容

區(qū)塊成本管理模式突出科學(xué)預(yù)算編制的基礎(chǔ)作用，強(qiáng)調(diào)管理過程的循環(huán)優(yōu)化與長、短期滾動預(yù)算管理的結(jié)合，不僅將預(yù)算編制、過程控制、成本核算、成本分析和考核評價五個部分有機(jī)結(jié)合在起，而且從管理的實際需要出發(fā)，將油藏經(jīng)營管理和現(xiàn)代成本管理的先進(jìn)理念和方法有機(jī)運(yùn)用到管理的各個關(guān)節(jié)，形成個集成化、高效化的管理系統(tǒng)。

（）內(nèi)容體系

區(qū)塊成本預(yù)算以區(qū)塊產(chǎn)量預(yù)算、生產(chǎn)業(yè)務(wù)量預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)定額編制、區(qū)塊效益預(yù)算等為編制的依據(jù)，不斷與生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合和反饋優(yōu)化。因此，區(qū)塊成本預(yù)算實質(zhì)上是以成本預(yù)算為核心的全面預(yù)算。

（二）編制的依據(jù)和程序

區(qū)塊成本預(yù)算的編制需要確定區(qū)塊成本支出的因素，即成本動因，并針對這些因素分別作出數(shù)量描述，然后根據(jù)生產(chǎn)工藝流程，針對不同的油藏區(qū)塊和不同的成本項目建立起成本發(fā)生與成本動因之問的函數(shù)關(guān)系。因此，區(qū)塊成本預(yù)算編制的依據(jù)包括：產(chǎn)量構(gòu)成、產(chǎn)量規(guī)劃；開發(fā)方案及滾動方案；開發(fā)指標(biāo)、工藝技術(shù)指標(biāo)；主要生產(chǎn)工作量；資產(chǎn)類別、數(shù)量及使用現(xiàn)狀；生產(chǎn)經(jīng)營計劃；各種成本、消耗定額；費(fèi)用歸集和分配辦法；成本管理規(guī)定；上級規(guī)定和要求。

在編制程序上，區(qū)塊成本預(yù)算遵循“優(yōu)化和論證在先，預(yù)算具體編制在后，基礎(chǔ)預(yù)算在先，成本具體預(yù)算在后”的思想。在具體編制過程中，首先根據(jù)采油廠下達(dá)的產(chǎn)量和成本指標(biāo)，結(jié)合油藏現(xiàn)狀對各區(qū)塊進(jìn)行的現(xiàn)狀和潛力分析，以油藏經(jīng)營管理區(qū)效益最大化為目標(biāo)，對各區(qū)塊進(jìn)行產(chǎn)量和成本的優(yōu)化配置，由職能部門的技術(shù)專家和管理專家進(jìn)行論證，分區(qū)塊編制預(yù)算。然后編制區(qū)塊產(chǎn)量預(yù)算和生產(chǎn)業(yè)務(wù)量預(yù)算，編制投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算和效益預(yù)算。

三、盤活閑置資產(chǎn)

采油廠將資產(chǎn)管理上升為“三大挖潛”戰(zhàn)略的首要方向，以量的增加為主由外延擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)橐越Y(jié)構(gòu)調(diào)整和質(zhì)量效益提高為主的內(nèi)涵式發(fā)展。重點(diǎn)是盤活現(xiàn)有的閑置和低效無效資產(chǎn)，從而降低固定資產(chǎn)折舊折耗、投資額度和噸油成本，提高利潤空問。

面對資產(chǎn)種類多、清查數(shù)量大、分布范圍廣的難題，采油廠運(yùn)籌系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)的制度資源和管理優(yōu)勢，科學(xué)設(shè)置了油氣水井、地面油氣設(shè)施等資產(chǎn)清查專業(yè)組，并合理布控“三四級全員盤點(diǎn)清查、專業(yè)科室技術(shù)核對、全廠集中統(tǒng)籌優(yōu)化三步走的運(yùn)行格局。

把資產(chǎn)分為閑置資產(chǎn)、待報廢資產(chǎn)和可調(diào)劑使用資產(chǎn)等三類，配套出臺固定資產(chǎn)管理辦法，做到把家底摸清之后，強(qiáng)化資產(chǎn)的管理和優(yōu)化。由各單位上報閑置待報廢資產(chǎn)以后進(jìn)行現(xiàn)場核實和技術(shù)鑒定，有的可以直接利用，有的可以修復(fù)后再利用。

這種邊清查邊優(yōu)化的操作方式，實現(xiàn)了從賬面清查向以實物資產(chǎn)效能管理為核心的優(yōu)化，閑置的廢舊資產(chǎn)通過高效的二次利用，不僅縮減折舊折耗費(fèi)用，而且轉(zhuǎn)變成創(chuàng)造新效益的生產(chǎn)資源，實現(xiàn)了資產(chǎn)清查的過程化控制。

采油廠建立的U8平臺，在不同單位和系統(tǒng)之間對用料進(jìn)行調(diào)劑使用，推倒了橫亙在單位之間的“墻”，打破“畝三分地”的資產(chǎn)屬地管轄，拓展了資產(chǎn)調(diào)劑的價值流動空間，不僅使資產(chǎn)調(diào)劑突破異地流轉(zhuǎn)的空間局限，降低了由閑置資產(chǎn)向生產(chǎn)資源轉(zhuǎn)化的技術(shù)難度和管理成本，也完成了資產(chǎn)動態(tài)管理的遠(yuǎn)程應(yīng)用和體化調(diào)配的跨時空管控。

四、具體措施

（一）細(xì)化目標(biāo)分解

基層單位要以消耗節(jié)點(diǎn)為基礎(chǔ)，制定科學(xué)合理的分配依據(jù)，將成本費(fèi)用指標(biāo)層層分解到工段班站、單井，并責(zé)任到人，落實到人，考核到人。

（二）強(qiáng)化預(yù)算管理

各基層單位要嚴(yán)格執(zhí)行全年預(yù)算指標(biāo)，按照月度預(yù)算安排組織生產(chǎn)，當(dāng)月預(yù)算當(dāng)月執(zhí)行，月度預(yù)算超平均進(jìn)度的，應(yīng)在季度內(nèi)消化，做到“以月保季，以季保年”。對預(yù)算要實行剛性控制，對生產(chǎn)急用費(fèi)用原則上先報批，審核過后再辦理。

（三）精細(xì)過程控制，繼續(xù)實施成本分因素控制

各單位及班組要配備專（兼）職成本管理人員，成本管理采用“日清日結(jié)、旬分析、月考核”動態(tài)管理，及時掌握成本發(fā)生及結(jié)算情況，并定期進(jìn)行成本公布，加強(qiáng)成本運(yùn)行中的監(jiān)督，開展隊、工段兩級經(jīng)營活動分析工作。各班站要通過成本核算本記錄每天成本費(fèi)用發(fā)生情況（材燃料、電費(fèi)、廠內(nèi)勞務(wù)等），做到日清月結(jié)，及時反饋，生產(chǎn)工人能及時掌握當(dāng)月費(fèi)用發(fā)生情況。

（四）在生產(chǎn)過程中控制成本

加強(qiáng)成本過程控制是提高經(jīng)營管理水平，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的先決條件。采油廠為把有效的資金用在刀刃上，對每個過程科學(xué)管理，合理投資，讓成本管理工作更加規(guī)范化和科學(xué)化。在成本過程控制中，嚴(yán)格按照QHSE管理體系要求，全面提高體系執(zhí)行力，強(qiáng)化投資前期論證，加強(qiáng)過程監(jiān)督和現(xiàn)場審核，及時完成項目的方案匯報、圖紙設(shè)計、概算審批、計劃下達(dá)等工作，實現(xiàn)對各項指標(biāo)的全過程控制。

實際運(yùn)行中，將各項成本費(fèi)用指標(biāo)層層分解，下達(dá)到機(jī)關(guān)各管理職能科室，落實到基層。各作業(yè)區(qū)、井站明確各單項費(fèi)用控制計劃線，使成本控制目標(biāo)明確、責(zé)任到人，形成成本全過程控制機(jī)制。同時，從改進(jìn)成本管理方法入手，將管理者的成本控制手段推廣到全員參與，讓每名員工、每臺設(shè)備都在控制成本過程之中，形成上下聯(lián)動，共抓成本管理的良好局面。

（五）在挖潛中降低成本

采油廠把全員成本意識作為企業(yè)成本控制的核心工作，開展群眾性成本分析和討論，增強(qiáng)每名員工的成本意識，形成全員挖潛、全員控制成本的態(tài)勢。

定期進(jìn)行全員成本分析，對造成成本上升的各種因素進(jìn)行全方位、全過程的縱向和橫向?qū)Ρ确治觯敿?xì)剖析影響生產(chǎn)時效、成本控制的主要因素和環(huán)節(jié)，既客觀實在地總結(jié)成績，又準(zhǔn)確分析查找存在的不足，便于及時采取各項整改措施。利用單井效益評價系統(tǒng)，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際，動態(tài)配置單井成本，對措施項目進(jìn)行優(yōu)選，指導(dǎo)生產(chǎn)組織運(yùn)行，從生產(chǎn)源頭優(yōu)化資金投入，提高了資源利用率。同時，有針對性地進(jìn)行全員成本挖潛工作，本著優(yōu)化、簡化、利舊的原則，積極開展修舊利廢以及調(diào)劑利用預(yù)算。