鄧涵

摘 要：房地產行業(yè)涉及多達數十個上下游行業(yè)，對我國經濟社會發(fā)展貢獻巨大。但房地產企業(yè)不可否認的已進入微利時代。對于集團化地產企業(yè)來說，項目遍布全國，管理幅度廣、項目進度要求高。人力資源部門如何能更有效支持集團化地產公司運營成為一個重要命題。本文以B集團建立人力資源共享服務中心的方案為基礎，希望能為類似企業(yè)提供新思路。

關鍵詞：房地產;集團公司;人力資源管理;共享服務中心

中圖分類號： C935 ? ? ? ? ? ?文獻標識碼： A ? ? ? ? ? ?文章編號： 1673-1069（2017）01-11-2

1 ?人力資源共享服務中心的相關概念

人力資源共享服務中心（簡稱HRSSC）是指企業(yè)將所有的與人力資源管理有關的行政事務性工作（如員工的入職、離職、人事檔案管理等）集中起來，建立一個服務中心，使人力資源管理人員以及其他管理和生產人員能更有效地了解整個公司的組織、人力情況，并促使人力資源管理向戰(zhàn)略管理轉移。

對于集團化公司來說，一般每一個實體事業(yè)部或子公司有獨立的人力支持服務，SSC就是將這些獨立的職能活動進行集中。HRSSC具有集中、規(guī)?；⒘鞒袒翱萍蓟忍攸c。紀長青（2016）認為HRSSC在價值創(chuàng)造上有三個優(yōu)勢：一是降低企業(yè)運營成本;二是提高信息處理能力;三是提高服務質量和企業(yè)內部客戶的滿意度。

但Cooke（2006）認為構建HRSSC不可避免的會帶來如裁員、重組工作、變更工作場所等變化，可能會造成員工（短暫的）職責歸屬的困惑并帶來對直線經理和員工新的技能需求，從而引發(fā)服務質量低于預期、客戶滿意度降低等問題。Farndale等（2009）調查了15 家運行HRSSC的公司發(fā)現：35% 的公司認為難以衡量共享中心的績效，15%的公司認為共享中心的人員配置存在問題。

2 ?B集團構建HRSSC的條件

首先，B集團對于下屬機構的管控模式正逐漸從操作層面向戰(zhàn)略層面和財務層面轉移。人力資源管理工作亦需要有從事務性工作中走出，將主要精力放在為企業(yè)戰(zhàn)略服務上。此兩者共同組成構建HRSSC的原始動力。其次，B集團在全國已有數十家子公司、三十幾個區(qū)域，上百個項目，大量設立著提供人力資源基礎性服務的崗位。預期通過整合全部職能形成組織內唯一的HRSSC，可有效降低供應商和提供單位服務的成本。再次，B集團下屬各機構在政策、文化方面的獨立性和差別不大。若差別太大則不適合整合集中治理。最后，B集團有強大的變革執(zhí)行力，也擁有素質過硬的HR從業(yè)者，否則無法完成這一涉及全局的人力資源運營模式變革。對于HR從業(yè)者來說，要具備包括跨地域跨文化溝通協作能力，信息管理系統(tǒng)使用能力，對不同地區(qū)不同政策的掌握程度以及快速響應流程的能力。

3 ?B集團人力資源管理現狀

B集團成立于80年代，已掛牌上市，是國內著名的以房地產為主營業(yè)務，涵蓋多領域的綜合性企業(yè)集團。B集團在房地產領域開創(chuàng)出獨具特色與核心競爭力的開發(fā)模式，實行設計、建筑、物業(yè)等全產業(yè)鏈模式。

集團總部依托于地產開發(fā)公司，擁有另外10余家房地產相關產業(yè)鏈的上市公司以及4家非上市公司。地產開發(fā)公司采取“集團-區(qū)域-項目”三級管控模式。在集團設立13個職能中心。相應的，區(qū)域也同時設立13個部門，負責上傳下達。以HR業(yè)務為例，集團設人力資源管理中心，各區(qū)域設人力資源管理部，項目上設立綜合管理部（涵蓋人力和行政工作）?？偛咳肆Y源管理中心按照工作性質下設人力資源部、培訓與發(fā)展部、招聘部。各區(qū)域人力資源部作為集團人力資源管理中心的“觸角”對項目進行人力管控，項目的綜合管理部則負責項目現場的具體工作。地產開發(fā)公司以外的公司，分別設立各自的人力資源部，其運營模式為“總部-分部”模式。

目前B集團人力資源管理模式主要面臨以下幾個問題：一是每個職能模塊同時負責制定標準和執(zhí)行。目前下屬區(qū)域已將近三十，各區(qū)域的情況不同，反饋溝通造成大量時間浪費?？陀^上增加了加班時長，使近年來集團人力資源管理中心新入職1-2年內的員工離職率激增。二是區(qū)域平臺和各子公司的重復設置人力資源事務性崗位。此類事務性工作量往往因所服務人數數量少而難以真正“填滿”一個專職崗位的工作量。以X區(qū)域為例，該區(qū)域有近二百名員工，設立了專職負責工資考勤、檔案關系等的人力資源專員一名崗位。而與X區(qū)域同省的集團下屬Y子公司，也為其約50名員工設立了相同崗位。三是人力資源各模塊使用的信息系統(tǒng)不一致，各區(qū)域、子公司所使用的外包服務商不一致。在薪資福利、基礎信息和員工招聘、人才管理兩個方面分別使用的是用友和北森兩套系統(tǒng)。不同系統(tǒng)數據不能自動流轉，反而增加系統(tǒng)維護成本及使用人員的培訓成本。外包服務供應商是由區(qū)域和子公司自行選擇的，往往造成談判能力弱、跨區(qū)域工作時難以協調的情況。

4 ?B集團構建HRSSC的方案設計

4.1 HRSSC的工作職責

首先應包括事務性服務，如大量的、例行的、規(guī)模敏感的服務。同時包括培訓行政工作。在招聘方面，可承擔基礎的招聘信息渠道發(fā)布、簡歷篩選以及電話邀約，專場招聘活動組織實施等工作。另外，HRSSC還要提供數據和信息支持。因此信息系統(tǒng)的相應工作也應當設置在共享服務中心內。

4.2 HRSSC的架構

為支持上述職責即將構建的HRSSC應當設立以下架構（圖1）。

HRSSC下設四個大組：招聘組、薪酬及運營組、信息管理組和培訓管理組。成立HRSSC之前，區(qū)域、子公司的招聘人員往往一人負責多業(yè)務線條的招聘，在SSC中因存在規(guī)模效應，可以進一步專業(yè)化分工。

工資組負責支持區(qū)域、子公司的工資核算發(fā)放，社保公積金的維護。運營組則負責日常員工檔案、證明的管理，均通過專業(yè)化分工承載起原各區(qū)域子公司零散的工作量。

信息系統(tǒng)管理組的崗位分為信息維護組和數據報告組。信息維護負責人事信息的準確性、及時性。報告數據組則是提供相應的數據報告。

4.3 HRSSC實施及面臨的困難

在變革之前，要完成選址、外包服務商的選擇以及信息系統(tǒng)的優(yōu)化。B集團擬選取東莞。是考慮到東莞成本較低同時可以承接廣州、深圳兩地的人才外溢。在外包服務商上統(tǒng)一選擇了國內規(guī)模很大的一家央企，信息系統(tǒng)則通過自主開發(fā)及與供應商的溝通，打通了兩套系統(tǒng)，極大提高了工作效率。

根據Lewin的組織變革模型及漸進式變革原則，根據B集團組織機構龐大的情況，應先覆蓋總部及周邊幾個區(qū)域作為試點，再推向全國。選擇總部及周邊區(qū)域是因為總部可直接管控此次變革。

變革開始后，相應職能員工向臨時設立的過渡性SSC集合。工作交接期內各項工作由原區(qū)域、子公司人力資源員工與SSC員工共同負責。SSC利用此期間進行人員儲備：一方面來自于跨區(qū)域愿調動的同事，他們既熟悉人力資源的各個系統(tǒng)操作，又熟悉公司的各項業(yè)務及規(guī)定，大大縮短了工作適應期;另一方面來自于本地招聘的員工，也可大量雇用實習生參與學習與培訓，挑選優(yōu)秀人員聘為正式員工。

為避免對現有工作流程的影響，各模塊可分開進行工作轉移。完成工作交接后，進入人員安置與遣散階段。為盡可能的不因此次變革流失人才，B集團提供了優(yōu)厚的異地調職補償以及留在本地的其他崗位，如HRBP、品牌文化、行政等。

在工作交接時間完成前，還應對原人力資源工作完成審計，也要確保交接工作有質量的完成。同時，B集團公司計劃用一年時間進行HRSSC效果通過以下方式測量：

通過變革前后完成同樣工作所支出的員工薪資福利總額上，衡量人力資源共享服務中心的成立帶來的直接經濟價值;對員工個體使用可數字化的相關關鍵指標進行考核，如招聘達成率、招聘周期、試用期合格率、培訓滿意度等;對不易于量化考核的崗位，如薪酬運營組、信息系統(tǒng)管理組等，則基于其“負面”進行考核，按出現失誤的頻率、次數進行考核;引入發(fā)展考核，要求各組制訂工作相關的工作優(yōu)化計劃，以一年以來累計完成的優(yōu)化項目為考核目標;在完成HRSSC有效性的考核后，可開展下一階段向全國推廣的工作。

5 結論與展望

本文通過從B集團現狀以及人力資源管理體系面臨諸多挑戰(zhàn)，探討了建立HRSSC的必要性并設計了符合需求的構建和實施方案議。受限于筆者所處位置和眼界，希望后續(xù)研究能從實踐角度通過數據驗證相應方法和步驟。

參 考 文 獻

[1] 徐欣.ABC公司人力資源共享服務探索研究[J].人力資源管理，2014（9）：55-57.

[2] 馮秋楠.DF集團人力資源管控案例研究[D].大連理工大學，2011.