江文++歐萍++吳翠俐++韋柳芳++曾衛(wèi)龍

[摘要] 醫(yī)院人力資源作為醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)提供的主體，其知識、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和職業(yè)道德，直接決定著醫(yī)院服務(wù)的質(zhì)量、效果和服務(wù)品質(zhì)，是醫(yī)院在競爭中求生存和求發(fā)展的關(guān)鍵。本文對廣西醫(yī)科大學(xué)第四附屬醫(yī)院人力資源管理中的崗位職責(zé)、人力資源規(guī)劃與配置、招聘與培訓(xùn)、績效考核與薪酬設(shè)計(jì)、離職管理等環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理進(jìn)行闡述，探索了精細(xì)化管理與服務(wù)品質(zhì)提升間的相互關(guān)系。

[關(guān)鍵詞] 人力資源管理；精細(xì)化管理；服務(wù)品質(zhì)；醫(yī)院

[中圖分類號] R197.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1674-4721（2016）10（a）-0152-03

Practical exploration on the elaborate management of human resource and promotion of hospital′s service quality

JIANG Wen OU Ping WU Cuili WEI Liufang ZENG Weilong▲

Department of Human Resource， Liuzhou Worker's Hospital the Fourth Affiliated Hospital of Guangxi Medical University， Guangxi Zhuang Autonomous Region， Liuzhou 545005， China

[Abstract] Manpower is the main body for a hospital to provide medical health care services， whose knowledge， experiences， technologies and ethics directly determine the performance， effect and service quality of the hospital. Moreover， it is also the key issue for a hospital to survive and develop in the fierce competition with other hospitals. This paper tries to explore the correlations between elaborate management of human resource and the promotion of service quality in Liuzhou Worker's Hospital by specifying job responsibilities and expounding the elaborate management on personnel planning and placement， recruitment and training， performance appraisal， compensation design and employee turnover.

[Key words] Human resource management； Elaborate management； Service quality； Hospital

醫(yī)院作為服務(wù)行業(yè)，其生存的根本是服務(wù)品質(zhì)。醫(yī)院的服務(wù)品質(zhì)，是患者及家屬對醫(yī)院所提供的整體服務(wù)感受后的綜合評價(jià)，與醫(yī)院醫(yī)療水平、就醫(yī)環(huán)境、醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療人才、醫(yī)院管理等軟硬件水平及結(jié)合緊密程度密切相關(guān)。提升醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)是當(dāng)前形式下我國醫(yī)改中醫(yī)院緩解醫(yī)患矛盾、提高患者滿意度的重要舉措，也是醫(yī)院立足于日趨激烈行業(yè)競爭的重要戰(zhàn)略。醫(yī)務(wù)人員作為醫(yī)院文化、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療設(shè)備等的體現(xiàn)者或執(zhí)行者，是醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)管理中最活躍、最不可控也是最核心的要素。因此，加強(qiáng)醫(yī)院人力資源制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的精細(xì)化管理，充分調(diào)動其工作的主動性和創(chuàng)造性，使人盡其才、事得其人，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院精細(xì)化管理目標(biāo)[1]，就顯得尤為重要。

1 影響醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)的主要“人為”因素

1.1 缺乏樹立以患者為中心的服務(wù)理念

受傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制影響，我國大部分公立醫(yī)院并沒有真正實(shí)現(xiàn)“以患者為中心”的服務(wù)理念[2]。一方面醫(yī)療機(jī)構(gòu)的管理者缺乏經(jīng)營醫(yī)院的理念，醫(yī)院未能建立“醫(yī)生護(hù)士圍著患者轉(zhuǎn)，后勤圍著臨床轉(zhuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)圍著職工轉(zhuǎn)”的良好氛圍，普遍存在“窗口”服務(wù)態(tài)度惡劣、后勤服務(wù)嚴(yán)重滯后、病區(qū)生活設(shè)施不健全等現(xiàn)象。另一方面，醫(yī)務(wù)人員本身的服務(wù)意識也比較淡薄，習(xí)慣于坐等患者上門求醫(yī)，而缺乏主動走出去的服務(wù)意識，更少去思考如何為患者提供更滿意的醫(yī)療服務(wù)。

1.2 溝通能力及人文技能欠佳

隨著學(xué)科建設(shè)的不斷細(xì)化，醫(yī)務(wù)人員更多關(guān)注醫(yī)療高新技術(shù)的應(yīng)用和新特藥物的使用，而忽視了患者是一個有情感、有思想等內(nèi)心感受的個體。缺乏良好的溝通能力和人文技能的缺失是診療過程引起患者的不滿情緒的重要原因。這需要不僅在現(xiàn)代醫(yī)學(xué)教育中我們必須自始至終滲透人文理念，甚至在專業(yè)課教學(xué)中也應(yīng)滲透人文理念，使之伴隨整個教學(xué)過程[3]。

1.3 責(zé)任心不強(qiáng)和愛心不夠

醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任心和愛心在其整個職業(yè)生涯中起著至關(guān)重要的作用。由于職業(yè)的特殊性，醫(yī)務(wù)人員必須正確認(rèn)識自身所承擔(dān)的社會責(zé)任和義務(wù)。由于不注重細(xì)節(jié)，如在為患者診治過程中缺乏同理心，說話口氣生硬，未能顧及到患者的感受；收費(fèi)人員缺乏耐心、解釋不到位；醫(yī)護(hù)人員做完檢查后未能及時告知患者；操作時動作不夠輕柔；男、女混??；床單不及時更換等等[4]。往往都是引起醫(yī)患糾紛發(fā)生的重要導(dǎo)火線，嚴(yán)重影響到服務(wù)品質(zhì)的提升[5]。

1.4 核心制度落實(shí)不到位

醫(yī)療質(zhì)量安全是醫(yī)院生存和發(fā)展的生命線，是醫(yī)院管理工作的重點(diǎn)。部分醫(yī)務(wù)人員因?qū)ψ陨磲t(yī)療行為所應(yīng)承擔(dān)的法律責(zé)任不清楚、不重視、出現(xiàn)首診負(fù)責(zé)制落實(shí)不到位、查房制度落實(shí)缺失、會診制度落實(shí)不規(guī)范、三查七對制度落實(shí)不細(xì)致等。核心醫(yī)療制度落實(shí)不力，極易造成醫(yī)療安全隱患，從而影響醫(yī)院在患者心中的聲譽(yù)[6]。

1.5 缺乏團(tuán)隊(duì)合作意識

現(xiàn)代醫(yī)學(xué)高度專業(yè)化發(fā)展，診療過程中需要各專業(yè)通力合作共同完成，而部分醫(yī)務(wù)人員只從自身專業(yè)的角度看待和解決問題，如臨床醫(yī)師會從比較宏觀的角度看待對患者的治療，而護(hù)理人員多從微觀的角度著手，由于專業(yè)、學(xué)歷等背景的不同，導(dǎo)致臨床醫(yī)師在整個治療過程中處于強(qiáng)勢地位，容易忽略護(hù)理人員的意見或建議，從而無法使醫(yī)護(hù)間實(shí)現(xiàn)真正意義上的團(tuán)隊(duì)合作，影響到醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)[7]。

2 醫(yī)院精細(xì)化的人力資源管理內(nèi)涵及實(shí)施必要性

精細(xì)化管理的概念起源于20世紀(jì)50年代的日本工業(yè)化生產(chǎn)的過程中，主要是通過細(xì)致的、精準(zhǔn)的管理手段和工作流程，最大限度地保障質(zhì)量，降低成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)資源效益最大化。精細(xì)化管理注重細(xì)節(jié)和基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)努力將每一項(xiàng)工作、每一件事都做到最好，在細(xì)節(jié)上追求精益求精[8]。

當(dāng)前我國許多醫(yī)院特別是公立醫(yī)院對人力資源的管理存在許多誤區(qū)，無論是在用人觀念，人才的引進(jìn)、開發(fā)、培訓(xùn)和使用上都帶有很大的局限性，已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院管理發(fā)展的要求，甚至成為制約醫(yī)院發(fā)展的瓶頸。再加上權(quán)、責(zé)、利不清，缺乏具體操作流程及量化細(xì)則，極易導(dǎo)致工作錯位，嚴(yán)重影響了醫(yī)院的服務(wù)品質(zhì)。人力資源管理精細(xì)化就是在人力資源管理中不斷進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化，并且不斷將在管理中遇到的問題歸類、定位、分類并且確定后進(jìn)一步加以分析和解決[9]。

3 醫(yī)院精細(xì)化人力資源管理的實(shí)踐及成效

廣西醫(yī)科大學(xué)第四附屬醫(yī)院（以下簡稱“我院”）從2013年起開始開展醫(yī)院精細(xì)化人力資源管理，綜合運(yùn)用策劃-實(shí)施-檢查-改進(jìn)（PDCA）、品管圈（QCC）等管理工具，從崗位職責(zé)、人力資源規(guī)劃、人力資源配置、招聘管理、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核與薪酬設(shè)計(jì)、勞動關(guān)系管理等多個環(huán)節(jié)進(jìn)行了流程優(yōu)化和細(xì)節(jié)管理，出臺了一系列管理制度，初步實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院人力資源管理的管理標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、互聯(lián)網(wǎng)化。

3.1 明確崗位職責(zé)

人力資源精細(xì)化管理順利實(shí)施的關(guān)鍵是崗位職責(zé)明細(xì)化。凡是涉及到人事部門的人或事，均與相關(guān)科室協(xié)調(diào)制訂《崗位職責(zé)說明書》，以明確各崗位的工作內(nèi)容和工作職責(zé)[10]。我院在崗位設(shè)置完成的基礎(chǔ)上，對新增設(shè)崗位先期公布崗位職責(zé)；對易被投訴崗位進(jìn)行崗位職責(zé)細(xì)化；對易產(chǎn)生推諉和存在質(zhì)量與安全風(fēng)險(xiǎn)的部門重新進(jìn)行崗位或者科室調(diào)整分工；重新修訂醫(yī)院組織架構(gòu)圖；合并或撤銷100多個部門和崗位。通過崗位確定或撤并，明確各部門的服務(wù)職責(zé)，服務(wù)質(zhì)量得到明顯提升。

3.2 科學(xué)進(jìn)行人力資源規(guī)劃

精細(xì)化人力資源規(guī)劃要求醫(yī)院所制訂的目標(biāo)和計(jì)劃均應(yīng)按流程和制度執(zhí)行，作為服務(wù)性機(jī)構(gòu)，專業(yè)技術(shù)人才在醫(yī)院發(fā)展和價(jià)值創(chuàng)造中具有至關(guān)重要的作用。將人力資源的規(guī)劃做細(xì)、將崗位配置做精、將人力資源信息庫做全，不僅關(guān)系到醫(yī)院發(fā)展，更是給患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的關(guān)鍵[11]。我院在定崗定編工作中，明確各類人員和各科室的人員配備標(biāo)準(zhǔn)，建立了與醫(yī)院預(yù)算管理系統(tǒng)相匹配的人力資源預(yù)算管理系統(tǒng)，便于醫(yī)院掌握各科室人員編制、實(shí)際人數(shù)、人均工作量和質(zhì)量等綜合情況，科學(xué)進(jìn)行人員規(guī)劃及人力成本控制。根據(jù)醫(yī)院發(fā)展要求，制訂五年人才發(fā)展規(guī)劃及人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃，明確引進(jìn)、培養(yǎng)各類高級人才的目標(biāo)任務(wù)。

3.3 合理配置人力資源

醫(yī)院在人力資源管理過程中，應(yīng)熟悉崗位要求、職責(zé)權(quán)限、素質(zhì)技能，人力配置等各種情況，綜合整理各種信息數(shù)據(jù)，為優(yōu)化公立醫(yī)院人力資源的配置提供人員基礎(chǔ)與信息支持[12]。我院利用“通用人事管理系統(tǒng)“和“員工技術(shù)檔案系統(tǒng)”，全面掌握學(xué)歷、經(jīng)歷、培訓(xùn)、科研、獲獎、專長等信息，通過人力資源盤點(diǎn)，按照崗位技能要求與勞動強(qiáng)度進(jìn)行定崗定編，合理搭配各科室工作人員，最大程度地發(fā)揮各類人員的專長。制訂患者流量高峰預(yù)警機(jī)制和人員后備庫制度，時時了解科室醫(yī)務(wù)人員配備和使用情況，出現(xiàn)不足及時調(diào)配和補(bǔ)充，達(dá)到了提高工作效率和醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)的目標(biāo)。

特殊崗位設(shè)置中實(shí)行輪崗和AB崗位制度。出臺并實(shí)施重點(diǎn)部門負(fù)責(zé)人和關(guān)鍵崗位人員定期輪崗交流制度。設(shè)置AB崗位制度，重要崗位及工作均設(shè)置兩名以上工作人員，不但為鍛煉人才、培養(yǎng)業(yè)務(wù)“多面手”、提高辦事效率帶來了積極影響，而且有效地避免了工作缺位和空崗現(xiàn)象，保證了科室服務(wù)質(zhì)量與滿意度。

3.4 信息化招聘管理

我院建立以人為本的考核程序，形成以“效率”為策略的標(biāo)準(zhǔn)化招聘流程。利用網(wǎng)絡(luò)平臺發(fā)布招聘信息、開發(fā)網(wǎng)絡(luò)投遞簡歷系統(tǒng)、制訂詳細(xì)面試安排、利用信息技術(shù)通知面試等，打破傳統(tǒng)招聘方式，變“等人”為“尋人”，主動分類出擊[13]。通過將招聘信息在院內(nèi)網(wǎng)、重點(diǎn)醫(yī)藥院校的校內(nèi)網(wǎng)站公布、校園面試、專場招聘等途徑大面積網(wǎng)羅人才。將招聘考核時間由4 d縮短至2 d，最大限度地方便應(yīng)聘者。面試中注重醫(yī)院文化的認(rèn)同、責(zé)任心和愛心、溝通能力、醫(yī)療技術(shù)和科研能力的綜合考核。通過心理測試提高招聘的人、崗匹配度，減少簽約違約率，提高了招聘的收益率。

3.5 分類培訓(xùn)開發(fā)管理

建立完善的職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃，注重培訓(xùn)需求分析和動態(tài)調(diào)整，有利于提高員工滿意度[14]。我院通過對不同職級和類別人員的分類培訓(xùn)開發(fā)管理，培養(yǎng)出溝通能力好、有良好人文技能、認(rèn)同醫(yī)院文化、責(zé)任心強(qiáng)及醫(yī)療技能好的人才，成為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展、為患者提供滿意服務(wù)的必經(jīng)之路。通過開展人文技能培訓(xùn)，職能后勤部門跟班制度、醫(yī)護(hù)人員規(guī)范化培訓(xùn)制度、出國進(jìn)修制度，人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃、內(nèi)部培訓(xùn)師制度等一系列制度措施，不斷提高服務(wù)意識和服務(wù)水平。如針對高級專業(yè)技術(shù)人員培養(yǎng)，建立以臨床科室和職能部門聯(lián)合的培養(yǎng)新模式，并作為科室重要考核指標(biāo)，有針對性地開展職業(yè)規(guī)劃和個人成長計(jì)劃，取得明顯效果，高級職稱申報(bào)率和通過率逐年提高。

3.6 以質(zhì)量與安全為導(dǎo)向的績效考核和薪酬設(shè)計(jì)

績效考核和薪酬是醫(yī)院規(guī)范員工行為的重要杠桿。員工的薪酬激勵并不等于直接關(guān)注薪酬本身，而是要關(guān)注如何正確使用薪酬，發(fā)揮其作用[15]。我院打破以往收減支的分配體系，唯收入為導(dǎo)向的考核體系，建立了以質(zhì)量與安全為導(dǎo)向KPI考核指標(biāo)，重點(diǎn)向高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)、高貢獻(xiàn)崗位傾斜，充分發(fā)揮分配的激勵作用，規(guī)范醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療行為，提升醫(yī)院的整體服務(wù)態(tài)度與質(zhì)量水平，避免了醫(yī)務(wù)人員為盲目追求經(jīng)濟(jì)效益而采取過度醫(yī)療行為。

3.7 規(guī)范的離職管理

醫(yī)務(wù)人員流動無疑是一把“雙刃劍”，一方面保持一定的流動性既能為醫(yī)院注入新鮮的血液，引入新的思想和理念，給內(nèi)部員工帶來一定程度上的鞭策和激勵，提高員工的適應(yīng)性；另一方面優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人員的流失不利于醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展與成長，會導(dǎo)致醫(yī)院缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)積累和發(fā)展后勁不足[16]。我院從修訂勞動合同入手，到規(guī)范辭職管理流程，再到離職預(yù)警值及干預(yù)機(jī)制的建立，逐步建立起規(guī)范的離職管理流程。通過建立離職談話管理體現(xiàn)人文關(guān)懷，探尋人事管理不足；設(shè)計(jì)員工離職原因調(diào)查問卷，建立起有效的離職預(yù)警和干預(yù)機(jī)制，確保了離職率的控制。

4 體會和思考

我院通過精細(xì)化的人力資源管理，為醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)的提升提供了大量不僅具有一定人文技能、溝通能力良好、責(zé)任心強(qiáng)且醫(yī)療技術(shù)水平高的優(yōu)質(zhì)人力資源，為優(yōu)質(zhì)醫(yī)院的創(chuàng)建作出了積極貢獻(xiàn)，但在組織成員參與管理[17]方面還略顯不足；與其他醫(yī)院一樣還缺乏科學(xué)的人才考評體系，職工自我對比、自我考評，科室、醫(yī)院綜合鑒定等考評方式有待進(jìn)一步完善[18]。此外，還需要將精細(xì)化管理與醫(yī)院文化建設(shè)結(jié)合起來，使醫(yī)院在整個服務(wù)中造就追求精細(xì)、追求卓越的文化氛圍，員工能夠從精細(xì)化的角度來思考問題，從點(diǎn)點(diǎn)滴滴的小事做起，養(yǎng)成這一良好的思維習(xí)慣，最大程度上為患者服務(wù)，持續(xù)提升醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)。

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（收稿日期：2016-07-02 本文編輯：任 念）