劉永志

摘要：EPC項目管理是一種新型高效的項目管理模式，目前已普遍應用于石化項目管理工作，本文主要將石化企業(yè)EPC項目工程造價管理工作中常見問題作為研究對象，提出改進意見和完善對策，以期為石化企業(yè)項目的發(fā)展提供參考性建議。

關鍵詞：石化項目；EPC；項目管理；研究

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3024（2016）14-11-02

引言

隨著石化項目產能升級和環(huán)保要求，新建、升級改造項目日益增多，未來將是石化項目發(fā)展的黃金期。但是石化項目環(huán)節(jié)眾多、管理過程復雜、專業(yè)化程度高，傳統(tǒng)的項目管理方式已經(jīng)無法滿足石化項目建設的需要。EPC管理模式在石化項目的應用，可以比較容易地解決各利益相關方之間的突出矛盾。EPC即工程設計、采購、工程施工總承包。工程公司對有關設計、設備材料的選型采購、工程施工建設、完工交付使用直至保質期滿，每一個環(huán)節(jié)都有大量的費用支出。因此，工程造價費用控制，是EPC工程管理的重點。

如何在EPC項目管理過程中要發(fā)揮好自身作用，在設計、招標、施工、竣工結算幾個階段做好費用控制，如何在工程建設市場競爭日趨激烈、業(yè)主對工程HSE、質量、進度、費用等要求不斷提高、材料價格日漸攀升以及其他種種不利因素影響的環(huán)境下。

保證項目能按照已確定的項目目標實現(xiàn)所期望的效益（包括經(jīng)濟效益和社會效益），是工程公司工程造價人員應該認真探索和積極介入的。工程總承包項目費用控制是在項目設計、采購、施工階段及交付使用過程中制定控制目標，并且對費用的發(fā)生進行全過程的監(jiān)控，對偏離目標的原因進行分析，及時采取糾正措施，確保項目費用控制在批準的限額以內。從而得到預期的利潤。

目前，重新組建工程公司工程造價管理體系比較完善，工程造價管理人員原來單純的設計階段造價控制和單純的施工階段造價控制有機組合而成。原設計系統(tǒng)的工程造價人員是從在項目立項決策到項目開始實施過程的造價管理工作，主要從事可行性研究投資估算、技術經(jīng)濟評價、初步設計概算、施工圖預算的編制。

近幾年也在不同的工程中參與了投標報價、工程結算、費用控制等工作。為全面介入EPC造價管理積累了一些經(jīng)驗。其優(yōu)勢是：根據(jù)類似工程項目的估算及概算經(jīng)驗，對設計條件進行分析比較，能夠發(fā)現(xiàn)一些缺項，工程量不合理之處；能夠將采購包與費用控制包的內容相統(tǒng)一，計算出控制包費用。采購合同簽訂后，可將采購合同價與報價進行比較，對價格變化較大設備和材料價格進行分析，為今后報價作準備。

1 EPC管理模式下石化項目各階段工程造價集成管理分析

EPC管理模式屬于全過程管理模式，在管理中需要注意的管理點一旦發(fā)生變化會對項目造成較大的影響。

1.1石化項目設計階段項目管理

在石化項目工程造價影響因素中，設計階段屬于核心影響因素，設計效果的優(yōu)劣將決定后續(xù)施工投入的多少、施工順利程度以及工期的長短。在EPC項目中，各個設計環(huán)節(jié)對應的設計內容會影響采購部門的采購，從而影響整體施工進度。雖然EPC項目總費用中，設計階段投入僅占一小部分，但是在項目總造價影響程度上，設計階段起決定作用。要想降低總造價，必須注重施工技術與經(jīng)濟的協(xié)調統(tǒng)一，不能盲目采用新技術，使用符合現(xiàn)階段經(jīng)濟發(fā)展的成熟技術。在EPC設計階段，關于項目工程造價管理策略研究方面，設計環(huán)節(jié)要深化設計管理、建立設計管理組織框架、深化設計管理模塊、注重設計合同管理，不斷優(yōu)化設計。

1.2石化項目采購階段項目管理

EPC管理模式最核心的思想即為管理過程的整合，而整合的好壞則取決于各環(huán)節(jié)的銜接。

石化項目的采購階段是設計階段和項目施工階段的承接環(huán)節(jié)，起著承上啟下的作用，設計階段的優(yōu)勢必須借助采購階段的實施才能得以體現(xiàn)，施工階段的好壞受采購階段完成效果的制約。

采購階段的費用占總費用的一半左右，EPC項目管理模式下，必須做好采購階段成本管理。采購過程中，必須注意采購進度的安排，不能過早采購，更不能延期采購，耽誤工期。在采購價段的接口管理環(huán)節(jié)，首先要做好設計和采購的接口管理，采購部門要與設計部門保持高度密切的聯(lián)系，其次，工程材料和設備的采購及其運輸要做好安排；必須選擇優(yōu)質大型的供貨商。

1.3石化項目施工階段項目管理

從EPC項目總造價影響程度上看，EPC施工階段相比其他兩個階段影響程度明顯較低，但是這并不能說明施工階段對總造價影響能力低，因為，在施工階段，需要涉及大量的人員和物料管理，同時施工階段管理難度比較大，EPC模式下不僅要進行多方協(xié)調管理工作，還要負責工程最終實施的效果。

施工階段有較多的不確定性影響因素，最常見的影響因素為人力資源、天氣環(huán)境，以及市場價格的變化和政府政策的改變。對于項目質量和施工工期的管理，需要總承包商具備較強的宏觀調控能力和組織協(xié)調能力。在各承包商利益分配方面，要形成相互促進、相互制衡的管理環(huán)境，做好協(xié)調管理工作。另外，材料設備也要建立科學管理制度，確保人力資源和工程物資能夠滿足項目施工要求。

要充分熟悉和理解工程的招投標文件、合同、圖紙、設計交底及圖紙會審記錄資料：國家或地區(qū)新頒發(fā)的有關政策文件等。充分熟悉理解這些資料文件，特別是招標文件，施工合同是核心主導文件，它們確定了雙方的權利，義務和責任，確定了造價的計算方法和調整造價的相關因素。因此要對招標文件，施工合同等要嚴格把握。

材料用量審核，主要是審核主要材料的消耗數(shù)量是否準確，列入直接費的材料價格是否符合投標或合同的約定。材料代用和變更是否有簽證，材料總價是否符合價差的規(guī)定，數(shù)量、實際價格、差價計算是否準確，特別是對暫定材料價格的詢價工作，對價格偏低的材料要及時提出意見，并應在審核工程項目材料用量的基礎上，依據(jù)預算定額統(tǒng)一基價的取費價格，對照材料耗用時的實際市場價格。

工程量是決定工程造價的主要因素，嚴格核定施工工程量是控制工程造價的關鍵。重點審查了清單的工程量及分部分項工程項目特征和工作內容，基礎隱蔽工程、變更工程、及時進行現(xiàn)場跟蹤察看、測量、拍照，并詳細做好記錄，為以后工程結算提供了真實可靠的數(shù)據(jù)和資料，切實強化了工程造價的事前事中控制，保證了工程量的準確客觀真實。

建筑安裝工程取費標準，應按合同要求或項目建設期間與計價定額配套使用的建安工程費用定額及有關規(guī)定。并在核實費用計算程序時要注意以下幾點：

（1）各項費用計取基數(shù)，如安裝工程間接費等是以人工費為基數(shù)，這個人工費是定額人工費與人工合調整部分之和。

（2）取費標準的確定與地區(qū)分類工程類別是否相符。

（3）取費定額是否與采用的預算定額相配套。

（4）有無遺漏計取的費用。

（5）結算中是否按照國家和地方有關調整結算文件規(guī)定計取費用。

（6）費用計列是否有漏項。

（7）材料價差調整是否全面、準確。

（8）調整人工費單價。

工程造價人員在施工階段要做到“嚴”、“細”、“準”?！皣馈笔菄腊押炞C關，簽證是工程實施過程中對已簽定合同的彌補，是施工過程中的動態(tài)調整。建設工程的施工周期長，簽證是對施工過程的記錄也是最終工程價款結算索賠的依據(jù)。

2 EPC石化項目工程造價管理工作常見問題

2.1項目估算、基礎設計概算管理工作問題

2.1.1估概算審核人員項目參與力度不夠

有些項目實施企業(yè)不要求概算審核人員參與方案論證、市場調研和項目實施現(xiàn)場周圍環(huán)境調查，使得估、概算審核人員對項目情況沒有做深入了解，僅憑可研和基礎設計編制單位提供的工程量和估算、概算進行審核。這樣造成的后果是編制單位水平高則該項目的估算和概算就比較準確；編制單位水平低，估概算水平也低，造成投資大量結余或資金缺口，從而影響投資質量和項目正常實施。

2.1.2造價部門職能不明確

目前一些國有企業(yè)造價管理部門只認為造價部門工作就是負責工程預算、結算審核，對估概算審核重視程度不夠，同時管理部門對造價部門的要求和相關制度也不健全，因審核的估概算認真程度不夠，造成后期EPC承包商同投資方發(fā)生各種糾紛。

2.1.3項目估概算審核質量有待提高

石油、石化企業(yè)項目，涉及各個專業(yè)的設備、材料，很多設備材料具有防爆、阻燃、高壓等特殊要求，就是同一個名字的設備因是否防爆或是否進口價格都相差很多。實際工作中經(jīng)常存在兩個方面問題，一是設備、材料價格的審核準確度不高，存在因價格依據(jù)不充分，而難以對被審項目的設備價格進行核實的問題。二是項目投資方?jīng)]有自己的估概算指標或定額，有些企業(yè)即便是有，不是質量不高就是缺項，以此編制和審核后的估概算很難達到要求。

2.2 EPC項目竣工結算管理工作問題

2.2.1投資方管理相關要求、制度不健全

EPC承包形式在我國已經(jīng)推行，竣工結算的編制、報表格式、流程等各投資方要求不同，因此造成EPC竣工結算形式、內容達不到投資方要求，影響項目竣工結算。

2.2.2結算審核標準、辦法不確定，常常引發(fā)爭議

在竣工結算審核過程中，因造價人員不清楚如何對EPC項目進行結算審核，往往要求EPC承包商重新編制詳細工程結算，并按以往結算審核辦法逐條審核工程量、定額套用和費用取定，引發(fā)爭議不斷，同時也不能真正體現(xiàn)EPC管理模式的真正內涵，即管理簡便，重視產品功能。

3 EPC石化項目工程造價管理工作對策分析

3.1項目估算、基礎設計概算管理工作策略

3.1.1加強估概算審核人員項目參與力度，要求造價人員在項目管理前期積極深入到項目運作工作中，對項目，無論是新建還是技術改造項目做到了解細致、無死角，尤其涉及設備是否進口、大型吊車使用和措施方面的估算，同時利用造價人員自身的業(yè)務知識，及時為項目提供合理化建議和可行的施工方案，確保投資費用準確、足額。

3.1.2造價管理部門轉變觀念，將以往工作重心一事后審核，轉移到事前控制上來，及時同國際接軌。同時相關管理部門加強考核和獎勵辦法的制定和有效實行，對于審核不細、丟項拉項造成后果的事項落實責任，嚴格考核。

3.1.3提高估概算質量，將專業(yè)水平高、業(yè)務能力強的估概算審核人員充實到估概算審核隊伍中來。專業(yè)水平高是指不但具有造價業(yè)務水平，還需要具備豐富的現(xiàn)場施工經(jīng)驗和大量的設備材料價格儲備；業(yè)務能力強是指具有處理各種問題的能力。同時要求可研、基礎設計編制單位在編制文件中提供價格來源，嚴格按合同對相關單位進行考核。組織本企業(yè)相關人員，即造價、施工管理人員及時、準確編制適合本單位的估概算指標和定額，這樣編制或審核才能準確，才能把投資估算、基礎設計概算審核管理工作做實，為EPC項目招標、實施奠定良好基礎。

3.2項目竣工結算管理工作策略

企業(yè)需要在對EPC承包商管理上積極探索可行、有效的管理方法，減少竣工結算糾紛的發(fā)生，主要包括以下二個方面：

（1）完善EPC管理相關制度，一是建立對EPC承包商管理制度，嚴格按制度進行管理考核；二是建立EPC結算上報辦法，此辦法中要明確EPC項目上報結算表格、形式和上報內容，上報內容包括：建構筑物工程量、主要設備數(shù)量、工藝管線和閥門數(shù)量等，既要把主要工作內容提供全面，又不能像以往管理辦法那樣面面俱到。上報內容要在與承包商簽訂的合同上體現(xiàn)。

（2）造價審核人員嚴格按合同上的主要工程量進行審核，要注重功能的實現(xiàn)，如對建筑物的審核，只要面積、高度和主要結構沒有變化，能夠滿足使用功能就不要在核實室內設置了幾個插座上等方面去糾纏。嚴格執(zhí)行合同條款的約定，拋棄傳統(tǒng)意義上的結算審核方法，注重合同和項目功能上來，主要設備和材料變化在合同要求范圍內一概不做調整。

現(xiàn)階段來看，EPC管理模式是最適合石化項目工程采用的管理模式之一。通過此管理模式，承包商和投資方都能獲得滿意的效果，但要及時解決EPC石化項目工程造價管理工作中不斷出現(xiàn)的新問題，才能達到雙贏。