“我們企業(yè)正在進行一次大的管理變革，但是遇到了一個現(xiàn)實的狀況。請問當(dāng)每一次變革進行之后，淘汰下來的干部應(yīng)該如何安置？”4月22日，在由E藥經(jīng)理人與天士力控股集團合作舉辦的“未來醫(yī)藥·華為同學(xué)會”上，一位近期正經(jīng)歷企業(yè)變革陣痛的醫(yī)藥企業(yè)家向華為公司前高級副總裁胡彥平訴說了心中的困惑?！岸际歉习宕蛱煜碌睦蠁T工，改革必須要做，但這些員工怎么安排才算妥善？”

這無疑是一個棘手的問題，尤其是在中國以人情關(guān)系為重的社會環(huán)境下，如何妥善的處理企業(yè)變革隨之而帶來的人員配制問題，成為企業(yè)家改革中面臨的一道重要考題。但在胡彥平看來，這樣的問題在華為似乎并不存在?！皢T工為公司做出貢獻，公司自當(dāng)及時的給予足夠回報，而當(dāng)員工沒有能力再為公司做出貢獻時，如果還要求公司給予回報，實際上就成了對其他人的不公平?！?/p>

“一個企業(yè)中最重要的，是契約精神?！焙鷱┢浇榻B，在華為的價值體系中，責(zé)任一定是給有能力的人，“當(dāng)你感覺到你在華為找不到自己的價值貢獻點的時候，你自己都會覺得很難受，與其被末位淘汰，還不如自己趕緊走?！?/p>

然而，絕大多數(shù)的醫(yī)藥企業(yè)家似乎并不這么認(rèn)為，甚至也有觀點認(rèn)為，對于一些跟隨公司打拼數(shù)十年但如今不能勝任公司發(fā)展需要的“老臣”來說，徹底清退于情理不合，而更換位置則給企業(yè)帶來經(jīng)營隱憂，索性“花錢養(yǎng)起來”。

占據(jù)制高點

事實上，人員的妥善安排，還僅僅是當(dāng)下醫(yī)藥企業(yè)堅持變革時所面臨的諸多挑戰(zhàn)之一。利益的合理分配、組織文化的改變、進行變革的風(fēng)險，甚至最終變革能否持續(xù)，都是不得不面臨的現(xiàn)實問題。

但即便如此，變革仍然是當(dāng)下中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)環(huán)境中正在真真切切發(fā)生著的事情?！皠?chuàng)新、轉(zhuǎn)型、升級、變革、風(fēng)險，是今天聽到大家談?wù)撟疃嗟脑~。”胡彥平表示。而這樣的變革也確有必要。在過去的一年時間里，來自各個層面的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策密集出臺，醫(yī)藥行業(yè)也正處于一個前所未有的變化風(fēng)暴之中，不管是藥品的生產(chǎn)、使用以及流通，都需要適應(yīng)新時代環(huán)境下的不同打法，變革的出現(xiàn)自然也是順勢而為，且不得不為。

“就像華為也正面臨著巨大的挑戰(zhàn)?！焙鷱┢较蚺c會的諸多醫(yī)藥企業(yè)家表示，“一個是成本結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)，一個是知識結(jié)構(gòu)和技能結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)?！比A為當(dāng)前年銷售額已超過5000億元，而利潤率卻只有7%多一點，這也表示著，在管理層面已經(jīng)幾乎做到極致的華為，目前也遇到了瓶頸。在這一點上，華為與所有的醫(yī)藥企業(yè)，以及其他企業(yè)一樣，都存在著共性。

而在胡彥平看來，要不要變革，如何變革，關(guān)鍵看企業(yè)領(lǐng)袖的思維是不是足夠清晰，能夠清醒地看到這個問題。華為應(yīng)對挑戰(zhàn)的做法是加大研發(fā)投入，進行變革然后占據(jù)制高點。“市場永遠(yuǎn)在跟著那些風(fēng)險大但能代表最前沿科技價值的企業(yè)在走，特斯拉在全球一共賣了不到九萬輛車，但市場估值已經(jīng)超過全球賣了1660萬輛的通用汽車，這就是市場給出的答案。”胡彥平認(rèn)為，變革的方向一定是想辦法進入市場價值更高的領(lǐng)域，如今華為在運營商、企業(yè)網(wǎng)、終端三個方面的年投資超過700億元，但仍顯分散，因此也在思考如何在每個領(lǐng)域都能占領(lǐng)制高點。

對于醫(yī)藥企業(yè)來說，進入市場價值更高的領(lǐng)域則意味著在創(chuàng)新方面的持續(xù)加碼投入。中國的醫(yī)藥市場已經(jīng)太長時間停留在以仿制藥為主的環(huán)境中，而原創(chuàng)新藥必然是未來市場競爭的一片藍海。從恒瑞醫(yī)藥近8億美元向Incyte出售PD-1單抗的海外獨家研發(fā)和銷售權(quán)，到天士力復(fù)方丹參滴丸在美順利完成三期臨床，隨著研發(fā)投入的不斷增大，中國創(chuàng)新力量也已經(jīng)迎來曙光。

行之有道

“天下從事者，不可以無法儀；無法儀而其事能成者，無有也?！碑?dāng)需不需要變革已不再是一個值得討論的問題，另一個問題也順勢而來，即如何變？

華為給出的答案，是以市場需求為導(dǎo)向，這也是華為最重要的核心價值觀之一。在胡彥平看來，華為有四大發(fā)展戰(zhàn)略，而這是華為公司能將變革做到為的根本原因。

第一就是以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值，任何一個企業(yè)，都要關(guān)心自己的價值從哪里來；第二個戰(zhàn)略則是質(zhì)量好、服務(wù)好，綜合運作成本低；第三個是通過持續(xù)變革，端到端地實現(xiàn)客戶價值的交付；第四個戰(zhàn)略則是建設(shè)行業(yè)生態(tài)鏈，與客戶、供應(yīng)商、競爭對手密切合作。

實際上，開放、合作、共贏也是一家企業(yè)真正大格局的體現(xiàn)，未來的商業(yè)環(huán)境，也絕不會是某個企業(yè)獨霸天下的時代。醫(yī)藥企業(yè)同樣如此，建設(shè)行業(yè)生態(tài)鏈，與客戶、供應(yīng)商、競爭對手密切合作，才是戰(zhàn)略的格局，企業(yè)才能走出自我，基于更大的格局來看企業(yè)的發(fā)展。

但持續(xù)的變革卻從來都不容易做，首先需要的就是領(lǐng)導(dǎo)人支持變革的堅定不移，與此同時需要支持的是組織落實的強有力保證。華為為此成立了變革指導(dǎo)委員會，也成立了變革項目管理辦公室，這樣就使得企業(yè)變革的決心意志通過這樣一套明確的組織機制落實下去。

而績效管理與激勵則是企業(yè)實施變革最重要的配套，通過政策的傾斜，打消參與變革人員的實際顧慮，是最有效的解決方案。例如在華為，70%以上的投入要給予變革人員，“比如考評、獎金、調(diào)薪等都不跟公司一起走，而是專門拿出來評議，也包括專門設(shè)立變革獎紅包、確保后續(xù)安排等?！?/p>

更重要的是，面對市場的審時度勢是任何一場變革中都最為關(guān)鍵的一部分，正如華為由早年的技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)移至后期靠市場和客戶價值驅(qū)動，正確的審時度勢，才能確保在這場變革中，永遠(yuǎn)領(lǐng)先半步。