在這個充滿活力不斷變革的市場，微軟在這個科技行業(yè)變得如同美國底特律傳統(tǒng)的汽車制造商一樣，眼看著同為競爭對手的蘋果一次又一次的推出改變世界的產(chǎn)品，谷歌在新的領(lǐng)域取得輝煌的成就，或是Facebook在社交領(lǐng)域顛覆世界的情況下，微軟依舊生產(chǎn)著那些看上去光澤，但隨時都會被市場所淘汰的產(chǎn)品。如今看來所謂微軟的創(chuàng)新，會發(fā)現(xiàn)大部分要么就是帶來了巨大的虧損，要么就是最后不了了之。誠然，反壟斷法對于微軟來說是一次不小的打擊，但真正讓藍色巨人失落和蹉跎的實際上是他們自己，畢竟微軟的敵人，永遠都是他們自己。不可否認，微軟曾經(jīng)是一家富有遠見的科技帝國，曾經(jīng)憑著自己的力量改變了IBM對于計算機行業(yè)的統(tǒng)治，更是成為過一種文化領(lǐng)導著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展。但究竟是何種原因讓這位藍色巨人在已經(jīng)獲得最終勝利的情況下落得如此結(jié)局，這個令人感慨的結(jié)局是如何出現(xiàn)的呢？

1.硬件產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變

2006年微軟在IPod已經(jīng)推出了五六年之后推出了Zune音樂播放器來對抗蘋果，企圖在音樂領(lǐng)域占得一席之地。但面對已經(jīng)錯過時機的微軟，市場最終給了微軟一記沉重的打擊，在IOPD面前，Zune最終只取得了百分之五的市場份額，最終伴隨著WIN8的出現(xiàn)，Zune播放器最終以退市來宣告失敗。

2012年，微軟為了對抗蘋果的IPad平板電腦，推出了自家平板電腦surface RT。在可見的未來里面，RT其結(jié)果可想而知。其定位模糊，功能和實用性單一，用戶體驗非常糟糕，最終微軟為自己愚蠢的行為付出了虧損高達數(shù)十億美元的代價。

這樣的例子還有很多很多，而且這樣的行為在今日的微軟仍然存在。當然，這數(shù)十年微軟成功的硬件產(chǎn)品也有，例如Xbox 360在家用游戲機領(lǐng)域的成功，surface pro 3的成功都說明微軟其實在硬件領(lǐng)域還是有一定的能力，但這些成功在大的戰(zhàn)略方向的錯誤的情況下實在是顯得杯水車薪。在硬件領(lǐng)域，微軟野心勃勃，好高騖遠，但卻不做差異化，過分低估了進入一個新行業(yè)所要付出的代價，在新的領(lǐng)域，微軟從來不懂得如何謙虛和學習對手的長處。在硬件領(lǐng)域尤其如此，微軟總是在對手的領(lǐng)域硬碰硬，加上自己自以為是的硬件產(chǎn)品設(shè)計，這就難免淪落一個失敗的結(jié)局。

2.放不開的Windows和Office

硬件戰(zhàn)略的失敗也著重的說明了微軟實際是一家軟件公司，從windows和office就不難看出微軟在PC領(lǐng)域?qū)嵙κ鞘中酆瘛５俏④浽谶@兩個核心產(chǎn)品取得成功后，過分依賴這兩個王牌產(chǎn)品，導致整個企業(yè)都圍繞著這兩個產(chǎn)品轉(zhuǎn)圈，其他新的創(chuàng)新在起初的立案就不得不圍繞這兩個產(chǎn)品來做文章，這樣就極大的降低了創(chuàng)新的能力。多名微軟高管認為，微軟對于Windows操作系統(tǒng)和Office辦公套件這兩大產(chǎn)品的過于偏愛，導致該公司一而再、再而三地錯過了使用新技術(shù)的大好機會。他們表示：“Windows就是上帝，一切都得圍著Windows轉(zhuǎn)。有關(guān)簡化型用戶界面的移動計算創(chuàng)意，卻被該部門的大頭頭們視為并不重要，他們還極力扼殺此類項目。

3.企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變

微軟對于windows和office的偏愛導致了這兩大部門在整個公司的內(nèi)部權(quán)力過大，最終影響到了整個公司的創(chuàng)新。但真正粉碎微軟的創(chuàng)新之路的是從鮑爾默新世紀上臺之后，微軟整個企業(yè)文化的走上了自我毀滅之路。

企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變最直觀的就是績效制度的不合理性嚴重打消了員工的創(chuàng)新性。微軟高層曾經(jīng)就推行過所謂的“員工大排名”的績效制度。其具體的流程大致是：每個業(yè)務(wù)部門都必須按照一定比率將員工工作表現(xiàn)劃分不同等級：優(yōu)、良、中、差。也正是這種“殘酷”的績效管理制度，讓微軟的技術(shù)創(chuàng)新能力大為降。正是在這種情況下，一個以青年才俊為主干的科技公司開始滋生官僚主義，加上鮑爾默的獨斷的本性，使得公司的高管開始改變和迎合鮑爾默的口味。到了2002年，官僚主義的滋生物—殘酷的企業(yè)政治開始在微軟逐漸抬頭，所謂“員工大排名”的績效制度就是其最明顯的表現(xiàn)。其帶來的最為嚴重的后果就是，微軟內(nèi)部開始出現(xiàn)了內(nèi)斗。這種績效制度導致了員工之間的明爭暗斗，而不是微軟與其他企業(yè)強占市場。在記者接觸到前微軟的員工和管理人員中，他們都表示到，“員工大排名”是導致人心渙散主要因素，大量的員工因此離職。此外，微軟在隨后的發(fā)展中，逐漸開始由技術(shù)為主導開始向管理為主導轉(zhuǎn)變，對于科技公司而言這種轉(zhuǎn)變帶來極大的風險。官僚主義的滋生，更多的微軟員工尋求獲得管理崗位，而更多的管理者意味著要召開更多的會議，更多的會議導致了更多的備忘錄，所有的這一切也導致微軟創(chuàng)新能力的大幅降低。

至此，微軟早已經(jīng)不是那個曾經(jīng)那個充滿青年活力的微軟了，曾經(jīng)微軟的經(jīng)理比爾 希爾離開微軟之后曾經(jīng)這樣自嘲道：曾經(jīng)他們嘲笑IBM，但如今，他們變成了自己曾經(jīng)所鄙視的那種企業(yè)。

4.商業(yè)模式的僵化

隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展普及。軟件行業(yè)開始得到飛速的發(fā)展，并且都實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化，尤其是電子郵件這種電腦軟件已經(jīng)不需要單獨下載軟件使用，而是通過賬號和密碼登陸相關(guān)的網(wǎng)站就可以直接使用。種種的跡象表明，在邁入千禧年之后，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會發(fā)生翻天覆地的變，但是此刻的微軟把自己放在軟件盒子里面獨孤求敗，并沒有意識到這種改變，更沒有危機意識。

于是我們便能看到整個微軟商業(yè)模式的僵化，首當其沖的就是微軟的銷售模式受到了沖擊，一直以來微軟都是通過操作系統(tǒng)捆綁計算機進行打包式的銷售，這種銷售也出現(xiàn)在微軟的各類產(chǎn)品中，例如Xbox ，surface等等。隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的改變，這種銷售模式受到了前所未來的沖擊，一方面這種捆綁多種產(chǎn)品的銷售因為不正當競爭而受到各國的控訴，另一方面，消費者開始越來越反感這種捆綁銷售，很多消費者認為捆綁模式強奸了自己的購買意愿，而且捆綁的計算機軟件并不是他們真正需要的，但因為捆綁銷售的關(guān)系，不得不為此買單。更加讓微軟想不到的是，大量免費開源的應(yīng)用軟件的推出，并且受到了客戶的廣泛歡迎，而且很多軟件并不需要微軟捆綁的軟件需要獨自下載安裝，更多的軟件開始集成到互聯(lián)網(wǎng)客戶端，形成網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。微軟在自己最為擅長的領(lǐng)域在戰(zhàn)略上迷失了方向，并在代表未來的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域中被競爭對手所趕超。

隨著時間的流逝，微軟以企業(yè)客戶為主導的運營方式開始變得僵化，曾經(jīng)的迅速跟進變得緩慢無比。晚于蘋果Ipod五年推出Zune；與谷歌在搜索領(lǐng)域的競爭產(chǎn)品“必應(yīng)”一直到2009年才推出；智能手機和平板領(lǐng)域更是等到蘋果，安卓占據(jù)了絕對的市場才進入。長期的遠離底層消費者，使得設(shè)計出來的產(chǎn)品很多都得不到消費者的支持。這一點。微軟的創(chuàng)始人之一保羅艾倫曾經(jīng)如此無奈的說道：雖然微軟在過去30年從未停止努力，但設(shè)計出令消費者心跳的產(chǎn)品從來都不是公司的長?！卑瑐愐谩都~約時報》“管道器材”的比喻說，一旦你成為“管道器材”最大的批發(fā)商，創(chuàng)新精神就從公司業(yè)務(wù)中消失了。“你也許想要創(chuàng)新，但那就跟對抗地心引力一樣困難?！?/p>

5.結(jié)語

伴隨著鮑爾默的下臺，微軟新CEO由原來負責云計算和企業(yè)集團負責人塞亞·納德拉（Satya Nadella）接任。納德拉由此也成為了微軟的第三任CEO。隨著納德拉對于未來微軟發(fā)展的重心的轉(zhuǎn)變，歷經(jīng)鮑爾默時代十多年的轉(zhuǎn)型之路最終成為了一紙空談。時至今日，歷經(jīng)數(shù)十年的折騰的微軟，留給新CEO的微軟，并不是那么舒服。眼下的微軟，正在失去其發(fā)展的速度，隨著全球PC市場的低迷，并且微軟在新興起的手機，平板領(lǐng)域一籌莫展，可以看到，沒有任何硬件積累的微軟在新的市場領(lǐng)域?qū)⒚媾R著更大的困境。而微軟接近十五年的轉(zhuǎn)型的宏偉夙愿，又回到了2000年伊始那個站在互聯(lián)網(wǎng)風暴即將掀起的原點，只是這一次微軟不再是那個曾經(jīng)的藍色巨人，不得不說歷史跟微軟開了一個莫大的笑話。