張偉俊

價值觀的提煉過程，在相當程度上決定了價值觀對企業(yè)的價值。可很多公司不明白，提煉價值觀的理想過程，不應(yīng)該是一個理性的遣詞造句的過程，而是一個感性的拷問內(nèi)心的過程。

曾在一個企業(yè)的股東會上旁聽他們的價值觀，老板在會上說：“真正的民主并不是要每人都固執(zhí)己見，而是在這個過程中讓最微弱的聲音和智慧生發(fā)出來?！蹦苓@樣說的老板從各種細節(jié)上都透露著兩種自信：一是掌控沖突的能力，二是以身作則的決心。

再由價值觀的討論擴展至企業(yè)的各種共識會議，蘭西奧尼認為會議“沖突”本身并不是會議所追求的結(jié)果，但需要通過激發(fā)“沖突”（真情投入、充分民主）來促使團隊支持決策、理解任務(wù)、做出承諾，以最終達到共同的目標。這就是過程的意義。

提煉價值觀是一條感性之路

理性的過程，不是提煉公司核心價值觀的最佳選擇。遵循該領(lǐng)域“老祖宗”James Collins的意見，我在幫助客戶公司提煉核心價值觀時，走的是感性之路。

盡管我的準備工作中會包括高管訪談、閱讀公司相關(guān)文件等，然而提煉公司核心價值觀最基本、最主要的途徑，是一次為期兩天左右、以捫心自問和相互碰撞、刺激為特征的高管研討會。

會議伊始，我會先讓大家就一兩個有爭議的社會熱點案例進行辯論，啟發(fā)大家進入“從價值觀角度思考問題”的境地。隨后，我會提出一些與個人價值觀有關(guān)的問題，要求大家在紙上“不假思索，即刻回答”，如：你的孩子長大成人，要開始他的第一份工作了，你期望他繼承你身上的哪些品質(zhì)？如果你突然意外地從一個親戚那兒繼承了上億的財產(chǎn)，你還會來正常上班工作嗎……

要是時間許可，我還會在展示了一些名人“墓志銘”之后，要求大家在哀樂聲中為自己寫一段墓志銘。當然，上述僅僅是“熱身”，等大家都進入狀態(tài)后，我的問題便開始向公司“傾斜”：我為什么愿意留在這個公司干活？如果你離開現(xiàn)在的公司去創(chuàng)業(yè)，你會期望這個新企業(yè)具有怎樣的特點或特征？……

為了有助于大家感性地傾聽自己內(nèi)心的聲音，而不是理性地去尋求“政治上正確”的答案，我有時甚至還強行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在腦門上。

只有當這長長的“序幕”讓大家變得異常感性時，我才感覺“We are ready”，才開始引導大家進入“正題”：我們這個公司需要怎樣的核心價值觀。

我一般先給大家?guī)追昼姇r間，要求每人寫下自己的看法。然后把與會人員分成若干個小組，要求各小組在規(guī)定時間交出一份大家都贊同的價值觀清單。

可以想象，那些高管們形成共識會有多么艱難。而當各個小組內(nèi)的觀點好不容易趨于一致時，我馬上“強拆”，讓高管們在隨機重組的小組中再“戰(zhàn)”。我還時不時地說一些“怪話”去激勵他們的“斗志”：“看看誰的觀點得到大多數(shù)人的贊同”，“看看誰能真正影響其他人的看法”。

如此幾輪小組活動后，我們再舉行大組辯論，以求得大家對價值觀的實質(zhì)內(nèi)容和語言表述的一致意見。

接著，我還會拋給大家?guī)讉€經(jīng)過精心“修飾”的本公司或本行業(yè)有爭議的案例，要求大家用“新鮮出爐”的價值觀去判斷其是非。于是，“硝煙再起，殺聲震天”。結(jié)合實際案例的研討，不僅加深了大家對價值觀重要性的認識，而且?guī)椭蠹壹皶r修正或改善了相關(guān)的內(nèi)容或陳述。

這些規(guī)則可以讓你更感性

提煉價值觀的理想過程，不應(yīng)該是一個理性的遣詞造句的過程，而是一個感性的拷問內(nèi)心的過程。為了保證這一過程的誠實或曰“率真”，經(jīng)驗和教訓告訴我，有些“游戲規(guī)則”是必須遵守的，如：

1、公司的“一把手”，尤其是民營企業(yè)的創(chuàng)始老板，務(wù)必“貴人話語遲”。他的話具有“定調(diào)”的作用，絕對不能先說。討論到敏感的地方，我還“指令”老板離開會場，以利大家暢所欲言。

2、先個人，再小組，最后大組；先書面，后口頭；先匿名，后公開（對某些敏感話題，我會要求大家將其看法不記名地寫在紙上交給我，由我公開宣讀后再當眾撕成碎片，以保障“作者”的“匿名權(quán)”）；這些比較合適的研討順序，符合中國人“慢熱”、“委婉”及盡可能“不犯上”的特點。

價值觀的陳述也許有好壞，但價值觀本身無對錯。研討過程中，作為“協(xié)調(diào)者”、“催化師”（facilitator）的我，必須同時擔負起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打擊”各種可能破環(huán)民主討論氛圍的言行。當然，會議伊始，我必須首先開誠布公，向所有與會者申請這一“特權(quán)”并得到他們的批準。

從某種意義上來說，公司核心價值觀的研討過程比結(jié)果更為重要，或者換句話來說，研討方式比內(nèi)容更為重要。假如公司管理層沒有經(jīng)歷過一個“真情投入、充分民主”的研討過程，從而在心底里把飽經(jīng)“錘打”、“撞擊”而提煉出來的價值觀視為“我們的”，那么，貼在墻上的價值觀陳述哪怕再押韻、再動聽，也是毫無作用的。

然而，提煉過程對了，只是價值觀“落地”的首要條件滿足了。經(jīng)驗和教訓告訴我們，要使企業(yè)的核心價值觀起到其應(yīng)有的作用，還有三個必不可少的條件。

將價值觀細化為資質(zhì)

核心價值觀作為宗旨、理念，本質(zhì)上是抽象的、形式上是“粗放的”。要使價值觀這一屬于精神層面的東西落地，即讓價值觀物化到公司員工的日常工作習慣中去，需要將其行為化、操作化、具體化，亦即把價值觀細化為所謂的“competency”（“勝任力素質(zhì)”、“資質(zhì)”）。

自這個領(lǐng)域的“老祖宗”David MaCleland和他的同事在約半個世紀前提出了這個概念并發(fā)明了一系列相應(yīng)的技術(shù)之后，其顯著成效已經(jīng)為無數(shù)中外企業(yè)的實踐所證明。

上世紀末和本世紀初，作為管理咨詢顧問，本人就親歷了在美國IBM總部、英國聯(lián)合利華總部和中國華為總部，將其企業(yè)優(yōu)秀員工堅守的價值觀，系統(tǒng)細化為員工行為細則的一個個高低不同等級的過程。十多年后，我還一直關(guān)注著這些企業(yè)如何在招人、用人、留人等實際工作中深入運用這些資質(zhì)，并不斷與時俱進，更新模型。