馬尼什·戈亞爾+瑪麗安娜·漢考克+胡馬云·哈塔米

多年來，大型化學品制造商X在自己的領域內(nèi)一直表現(xiàn)很好。但由于競爭對手對市場的瓜分蠶食和客戶需求的不斷轉變，公司的銷售額連續(xù)幾個月停滯不前。通過最新的數(shù)據(jù)分析，這家跨國公司對自己的業(yè)務進行了細致的考察，將美國7個大的銷售區(qū)域分割為70個微市場，并把力量集中到那些潛力最大的市場中。公司將銷售代表撤出投入過剩的地區(qū)，為新發(fā)現(xiàn)的熱點市場制定銷售計劃，并且重新部署銷售力量。在不到一年的時間內(nèi)，公司銷售額的增長率就增加了一倍，同時市場和銷售的成本保持不變。

X公司轉敗為勝的關鍵是掌握了對大量數(shù)據(jù)流的合并、篩選和分類的能力，并以此為基礎，開發(fā)出一個高效的銷售戰(zhàn)略方案。B2C公司早已學會如何熟練地利用海量的交易和采購數(shù)據(jù)與消費者進行互動。而B2B公司最近才開始利用“大數(shù)據(jù)”，無論是制定整體戰(zhàn)略，還是針對特定客戶實時修改銷售語。雖然時間不長，但這種策略帶來的回報是巨大的，X公司的一位銷售主管告訴我們：“有了‘大數(shù)據(jù)分析法，我們再也不用像以前那樣依靠靈感和猜測工作了?！焙芏嗳苏J為微市場是從地理上對區(qū)域劃分，其實不盡然，在我們的定義中，一條貨運航線也可能是一個微市場。

利用微市場策略并抓住新的增長點包含三個步驟：定義你的微市場，并評估它們的成長潛力；在第一步的基礎之上，分配資源，部署銷售力量；將“大數(shù)據(jù)”融入到公司的運營和企業(yè)文化中。讓我們依次對每個步驟進行分析。

發(fā)現(xiàn)新增長熱點

很多人認為自己非常了解公司各銷售區(qū)域的發(fā)展前景，但實際上，除非公司把銷售區(qū)域分為幾十個或上百個微市場，否則你根本無法真正了解哪一個區(qū)域的潛力還未完全開發(fā)，哪一個區(qū)域的增長已后繼乏力。并且，你也無法確認公司是否在以最有效的方式部署自己的銷售力量。

微市場策略的第一步是要建立一張“機會地圖”，上面顯示能夠帶來利潤的增長熱點。地圖包含各種來自公司內(nèi)外的數(shù)據(jù)，并由精準的分析方法計算得來。這種地圖是對未來機會的定位，而不是對歷史的總結。這是有效定位銷售力量的關鍵一步。

要繪制如此“高清”的地圖，一家公司首先要根據(jù)自己的目標和資源來確定自己微市場的規(guī)模和定位。其次，銷售主管要檢查每個市場中客戶的購買驅(qū)動，評估公司在每一個市場中的現(xiàn)有份額，并且找到造成各個市場差異的原因。在這種分析的基礎上，公司找出那些擁有最大增長潛力的市場。

鑒于數(shù)據(jù)收集以及分析方法的復雜程度，銷售部門和市場部門合作繪制這樣的微市場地圖比“各自為戰(zhàn)”效率更高。創(chuàng)造地圖的目的是要找出問題，設計解決問題的方法，最關鍵的，將分析得出的結論轉化為銷售團隊可以應用的工具。

幫助銷售團隊

要讓微市場策略生效，公司的管理層需要擁有勇氣和想象力將分析得出的結論應用于實際中。大部分的銷售主管會基于某一區(qū)域現(xiàn)有的或歷史上的銷售業(yè)績分配資源。但我們認為，雖然根據(jù)對未來的預測制定戰(zhàn)略看起來有風險，但篤信過去的市場狀況和市場表現(xiàn)所帶來的風險更高。

在得到管理層的支持后，接下來需要讓銷售團隊理解微市場策略的合理性，并且為他們提供簡明的工具幫助他們實施這種戰(zhàn)略。這意味著，你需要按照機會等級分配銷售力量，并為不同類型的機會制定不同的、簡單直接的銷售戰(zhàn)術。

根據(jù)機會分配銷售力量

在年度銷售計劃會議中，銷售主管會決定如何投入銷售資源來捕捉預期的市場需求。第一步要做的就是根據(jù)各個市場的總體潛力，粗略地覆蓋分配銷售資源。在過去，銷售主管一般會根據(jù)客戶的數(shù)量相應地分配銷售人員。但在采用微市場策略后，銷售主管會根據(jù)增長機會分析結果和不同的市場類型，重新設計銷售人員的部署。

例如，一個城市類型的市場擁有很高的成長潛力，競爭的密度低，且公司并沒有部署太多的銷售人員，那么公司應該向這個市場增派幾位“獵人”型的銷售人員。增加的數(shù)量應該取決于該市場的客戶密度，并且每位銷售應擅長應對市場中不同的客戶群體。再如一個低成長的市場，公司已經(jīng)擁有可觀的市場份額，顯然這類市場的銷售人員應減少，但應該以“牧羊人”類型的銷售為主，此類銷售人員擅長于客戶關系的管理和維護。區(qū)域銷售主管們應該接受培訓，有效地利用機會地圖中的數(shù)據(jù)，以便更加準確地部署銷售力量，設計區(qū)域市場規(guī)模。

再回到X公司的案例，該公司放棄了舊有的銷售地域評估方法，它以美國的縣為單位，對公司的市場份額進行評估。這樣的微市場分析顯示，雖然公司整體的市場占有率達到了20%，但分布極不平均，有些市場的占有率高達60%，但在有些快速發(fā)展的市場中，公司只有10%的市場份額。在這個分析基礎之上，公司重新部署了自己的銷售力量來抓住增長機會。

以公司的一位銷售代表為例，過去她將一半的工作時間花費在離家200英里以外的地方，而只有四分之一的業(yè)務機會來自那里。這是因為公司過去根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，而不是成長前景分配銷售區(qū)域?，F(xiàn)在這位銷售員將75%的時間用在離家50英里的范圍內(nèi)，而她75%的業(yè)務機會也來自于該區(qū)域內(nèi)。類似這樣的改變使公司在短短一年時間里新客戶數(shù)量增加了15%到25%。

為各種機會設計相應的銷售戰(zhàn)術

微市場分析會帶來大量的新機遇，而對于公司的挑戰(zhàn)是如何在選擇信息和資料方面，幫助一支綜合性的銷售團隊抓住不同的機會。

公司應該將擁有相同特性的微市場分為一個同類小組。例如，一個同類小組中的微市場都擁有較大的成長潛力，且競爭密度較低。那另外一個同類小組就可以根據(jù)上一個小組的運營成本組建相同的結構。由于結構上的相似性，幾個同類小組都代表同一種銷售機會。公司一般會發(fā)現(xiàn)，擁有四到十個同類小組是比較合理的管理結構。

對于每一個同類小組，公司的市場主管應開發(fā)出相應的戰(zhàn)術——打開市場或贏得該客戶群體的最佳方式。以X公司為例，它將自己70個微市場劃分到四個同類小組中，并為每一個小組設計了戰(zhàn)術，例如“投資”——抓住潛在成長機會；“保持”——保持現(xiàn)有市場份額的同時盡量提高運營效率。這樣的戰(zhàn)術一般包含對提案、定價和溝通環(huán)節(jié)的建議，并應附帶相應的資料。

公司一般會通過借鑒類似市場的成功經(jīng)驗，或在實驗市場進行測試，來設計并完善自己的戰(zhàn)術。一家航空貨運公司在這方面是一個很好的案例，這家公司成功應用了微市場策略。它創(chuàng)新性地根據(jù)航線劃分微市場，而不是根據(jù)地理位置，一條航線就是一個微市場。然后公司根據(jù)航線的時間和運量評估了每個微市場的需求，并將客戶劃分到不同的同類小組中。例如，一位客戶需要在每周三將新鮮的鱸魚運送到紐約，以滿足周末的消費需求。而一位花商的需求峰值出現(xiàn)在每年情人節(jié)的前一周。

在這種分析的基礎上，公司為每一個同類小組開發(fā)了不同的談判戰(zhàn)術。例如，針對那些對運輸時間或運輸條件有特殊要求的客戶，公司會提高價格。而對于運輸條件要求較低的客戶，公司會適當釋放運力。公司也可以隨著飛機或航線的運力變化而調(diào)整價格。在競爭激烈的微市場中，航空公司根據(jù)微市場中的貢獻值找到大客戶并對其進行回饋，以增強客戶黏性。

幫助銷售團隊執(zhí)行銷售戰(zhàn)術

為了保證微市場策略的成功，相關的銷售培訓必須是實驗性的。銷售人員應該接觸機會地圖，并學會在特定的區(qū)域內(nèi)發(fā)現(xiàn)擁有潛力（或沒有潛力）的微市場，這樣可以測試他們應對真實數(shù)據(jù)的敏感性。（當他們明白數(shù)據(jù)分析與道聽途說相比的優(yōu)勢時，會豁然開朗的。）培訓應該讓他們?nèi)パ菥毑⒛ゾ毸麄兊耐其N戰(zhàn)術。這樣的實操訓練不但能夠讓銷售代表完全接受并支持這種戰(zhàn)術，并且它比講座、演示等教學方法更為有效。

除了互動式的訓練，銷售代表還應在銷售語上得到直接的指導。在這方面，有幾家領先的公司建立了內(nèi)部的“銷售實驗室”，市場和銷售的專家可以在這里幫助銷售代表改進他們的銷售語。（而前面繪制的機會地圖提供了無價的信息，它可以揭示客戶需求的動力，換句話說，什么因素能夠吸引一個特定客戶購買。）銷售人員將他們的銷售說辭帶到銷售實驗室，實驗室團隊提供針對市場或類似客戶的數(shù)據(jù)、見解和價值定位，這樣銷售人員可以利用這些數(shù)據(jù)為一個特定的客戶打造銷售戰(zhàn)術。

例如，X公司為每一個行業(yè)設計了不同的銷售語組合。并且根據(jù)銷售代表接觸不同的采購決策者，公司還會對銷售語組合進行進一步的定制?！跋惹拔业匿N售文件亂的一團糟，”一位銷售代表說，“現(xiàn)在我有整齊的、經(jīng)過定制的資料，從針對工廠總經(jīng)理的、長達四頁的概括資料，到針對研發(fā)經(jīng)理的深度技術文檔。

幫助銷售團隊執(zhí)行微市場策略顯然不是一蹴而就的工作，銷售管理層需要提供持續(xù)性的支持。以上面的航空運輸公司為例，公司設計了一個簡單的信息顯示板為銷售人員提供航線、時間、運力和競爭等方面的信息，以幫助他們與大客戶進行價格和運量上的談判。這個信息顯示板包含一些關鍵的實時信息，例如某一架飛機的運量是否已經(jīng)達飽和，以及某一條航線或競爭對手的周日程表。公司的銷售經(jīng)理每周會與每一位銷售代表進行戰(zhàn)略討論，以確保他們能夠得到充分準備，為公司帶來最好的訂單。通過這些努力，公司關鍵客戶的錢包份額（Share of Wallet）平均增長了20%到50%。

將數(shù)據(jù)分析融入銷售核心

為了保持并延續(xù)在微市場策略上取得的成功，公司需要通過以下三種方式改變銷售團隊的管理方式：重新設計銷售的業(yè)績管理方式，打開連接市場部門和銷售部門的通道，和對人才培養(yǎng)進行投資。

業(yè)績管理

如果一家公司持續(xù)對過去的業(yè)績進行獎勵，那么銷售人員的開拓意識很快將會被扼殺。要轉變這種方式，銷售主管們首先必須停止在評估銷售人員時，將他們的個人業(yè)績與團隊整體進行橫向?qū)Ρ?。他們應該按照不同的業(yè)務機會對銷售人員的業(yè)績進行評估。舉例來說，你沒有必要要求張三的銷售額超過李四，你應該考察張三能否在公司設定的微市場或同類小組內(nèi)達到某一個目標。

在“強數(shù)據(jù)”環(huán)境下，公司對銷售人員的業(yè)績評估將變得前所未有的準確。以前一個長期存在的誤解是：當一個很好的銷售員負責一個正在萎縮的市場時，即便他創(chuàng)造了該市場內(nèi)的銷售奇跡，但公司一旦將他的業(yè)績和歷史數(shù)據(jù)或同事進行對比時，他在公司眼中依舊是未盡全力的落后者?，F(xiàn)在公司根據(jù)對未來銷售機會的預測，將不同的微市場和客戶群體劃分到不同的同類小組中，這樣公司可以制定更加合理的銷售計劃和銷售目標。公司可以對一個同類小組中工作的銷售人員們進行業(yè)績考核，這樣公司最終可以準確地判斷誰的表現(xiàn)更好。過去公司會用一個隨意制定的增長數(shù)字來逼迫銷售人員，而現(xiàn)在，公司可以用經(jīng)過周全考慮的銷售目標來評估銷售業(yè)績。

跨部門協(xié)作

在采用微市場戰(zhàn)略的組織中，市場人員常常擔負著更多的職責，尤其是為銷售提供數(shù)據(jù)分析，并且?guī)椭麄優(yōu)槟骋晃⑹袌龌蛲愋〗M開發(fā)、測試銷售戰(zhàn)術。

以一家來自亞洲的電信公司為例。公司通過微市場分析發(fā)現(xiàn)，20%的市場預算被揮霍在顧客終身價值（Lifetime Customer Value）最低的市場中。公司因此將這些資金轉移到利潤能力最高的市場中，公司三分之二的業(yè)務機會來自這些市場。然后市場人員與銷售人員合作，按照每個市場的成長潛力，一起在微市場層面重新設定用戶增長目標。

過去，公司在不同市場的用戶增長目標是一致的，當市場部門單獨制定這些銷售目標時，公司的銷售人員會質(zhì)疑這些目標并嘗試去降低它們。在新的微市場策略下，市場人員與銷售人員一起協(xié)作，用透明的方式設定銷售目標。銷售人員不但不會反對這些目標，他們還會要求新的目標比去年提高10%，并且都成功地完成了目標。

鑒于銷售部門和市場部門長期的矛盾關系，管理層必須在關鍵的部門連接點上建立清晰、標準化的流程，包括數(shù)據(jù)傳送和反饋循環(huán)等。這樣可以使市場部門提供的見解能夠由銷售在實戰(zhàn)中進行測試，并且測試結果能夠返回市場部門，以便于引導未來的研究和分析。

但是這種平行獨立的互動不會實現(xiàn)跨部門協(xié)作的最大潛力。公司最終需要做的是把銷售人員和市場人員放到同一條船上，就像那些最具遠見的公司所做的一樣，它們學習如何讓銷售和市場像一個團隊般運作。一種方法是在某些任務中，正式地（并且實際地）將銷售和市場合并，比如內(nèi)部銷售實驗室。另一種方法是讓市場部門對銷售額的增長進行負責，這種方法十分有效，且變得越來越普遍。

人才開發(fā)

要抓住微市場戰(zhàn)略帶來的機遇，市場和銷售部門都需增強他們的團隊能力，特別是在數(shù)據(jù)分析人才上，這對他們將是一個挑戰(zhàn)。麥肯錫全球研究院的報告指出，到2018年，單美國公司就會面臨高達19萬具備深度分析能力人才缺口，并且將缺少150萬會利用大數(shù)據(jù)分析并決策的經(jīng)理人。那些將數(shù)據(jù)分析融入到它們核心戰(zhàn)略的公司，將會成為未來最高效的銷售組織。

人才應用中一個關鍵的部件是將分析轉化為行動的渠道。分析人才固然重要，但最優(yōu)秀的銷售領袖會同等地重視如何將分析見解轉化為實戰(zhàn)中可以應用的指導。成功的公司一般會將幾個經(jīng)驗豐富、德高望重的銷售經(jīng)理安排到分析團隊中。這些人可以作為分析與實戰(zhàn)之間的紐帶，他們可以將分析結果翻譯為實戰(zhàn)中應用的語言，并將其轉化為多個市場可參照的最佳實踐。有些公司會挖掘出幾個有天賦且善于解決實際問題的銷售人員，把數(shù)據(jù)分析法灌輸給他們，并鼓勵他們利用“大數(shù)據(jù)”優(yōu)勢設計出創(chuàng)新性的銷售戰(zhàn)術。而公司則會試驗他們的新戰(zhàn)術，并提供資金支持。這類的人才和梯隊建設將會培育出有創(chuàng)新思維的員工，這些人是設計成功微市場策略的關鍵。

尋找增長點

利用“大數(shù)據(jù)”尋找增長點絕不是錦上添花的點綴，它正在影響著企業(yè)的每一個方面，所以無論是公司的領導人，還是一線的員工，他們都需要對此進行思想上的轉變。我們與世界各地的銷售主管們的對話都印證了這種觀點。先鋒公司（杜邦旗下農(nóng)業(yè)產(chǎn)品公司）的副總裁亞歷杭德羅·穆諾茨（Alejandro Munoz）主管公司在美國及全球的生產(chǎn)，他告訴我們：“這種微觀的視角是一種新的思考方式……它需要時間來融入公司的DNA中?！痹谙蠕h，這確實花了幾年的時間，但今天它指引著“我們?nèi)绾芜\營，如何針對機會投資，如何部署銷售和市場力量”。