Vikram+Bhalla+蔡菁容

人們對(duì)家族企業(yè)往往存在一些認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，認(rèn)為此類企業(yè)不是乏善可陳的“夫妻店”，就是一些規(guī)模不大的小公司。而事實(shí)恰恰相反，如今全球規(guī)模最大的企業(yè)當(dāng)中，家族企業(yè)占據(jù)的份額非常驚人。實(shí)際來看，歐美大型企業(yè)中家族企業(yè)的比例高達(dá)三分之一。而在新興市場上，家族企業(yè)在大型企業(yè)中的比例有過之而無不及，最高可能達(dá)到50%-80%。

有關(guān)家族企業(yè)的研究和智慧結(jié)晶很多。此類研究往往圍繞以下兩點(diǎn)展開論述：

首先，此類研究稱，家族企業(yè)往往傾向于重點(diǎn)打造自身的適應(yīng)能力，而非創(chuàng)造突破性增長。數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)的增速明顯遜于其他類型企業(yè)。家族企業(yè)的利潤穩(wěn)定，負(fù)債較少，并購交易規(guī)模不大，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)往往也較小——種種跡象表明，家族企業(yè)更看重穩(wěn)定性和適應(yīng)力。

第二，此類調(diào)查還顯示，隨著企業(yè)和家庭的發(fā)展壯大，家族成員漸漸退出企業(yè)經(jīng)營角色。他們從企業(yè)所有者兼管理者，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)所有者兼投資者，再到只扮演投資者一種角色，并且往往引進(jìn)家族外的管理人才來帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展前行。

但我們困惑的是，很多此類研究的數(shù)據(jù)和推斷均來自發(fā)達(dá)國家。那么對(duì)于家族企業(yè)，這一事實(shí)是否依然成立？有鑒于此，我們對(duì)新興市場上的家族企業(yè)進(jìn)行了研究和梳理。我們選擇了來自印度、東南亞、東歐的1500多家家族企業(yè)，分析其業(yè)績和發(fā)展演進(jìn)情況，并將其結(jié)果與我們已有的發(fā)達(dá)國家家族企業(yè)研究結(jié)果進(jìn)行對(duì)比。

結(jié)果非常有趣，我們發(fā)現(xiàn)新興市場家族企業(yè)的表現(xiàn)和發(fā)展軌跡與發(fā)達(dá)國家的同類企業(yè)截然相反，而且這種差異甚至體現(xiàn)在業(yè)績和發(fā)展軌跡的方方面面。

那么新興市場的家族企業(yè)中，家族成員扮演什么樣的角色？我們發(fā)現(xiàn)90%以上的家族企業(yè)中，家族成員身兼企業(yè)所有者和管理者兩種角色，積極參與企業(yè)的日常管理。在研究這些企業(yè)過去200多年的發(fā)展軌跡后，隨著時(shí)間推移，發(fā)達(dá)市場上家族人員扮演的角色有所減少，但是在新興市場上，家族成員隨著時(shí)間推移，往往會(huì)扮演更多的角色。

上述發(fā)現(xiàn)不僅與發(fā)達(dá)市場上的情況截然相反，而且也與我們慣常的認(rèn)知背道而馳！因此，新興市場上的家族企業(yè)不應(yīng)只盯著發(fā)達(dá)市場上的對(duì)標(biāo)企業(yè)和數(shù)據(jù)，而是需要勾勒自身獨(dú)特的發(fā)展路線！它們需要采用不同的思維方式，以下分享三種主要思維：

1. 長期任職，忌退居二線！

新興市場上的家族企業(yè)中，家族成員并不一定非要退居二線。我們?cè)蛞恍┘易宄蓡T提出這樣的問題：“你能夠給企業(yè)帶來哪些獨(dú)特且又極具現(xiàn)實(shí)意義的東西？”一名家族成員稱：“我們能夠帶來信譽(yù)和信任，那么企業(yè)的信譽(yù)度也會(huì)得到相應(yīng)提升，這在新興市場上尤為重要。我們可以提供方向，敦促?zèng)Q策制定，并且給予長期引導(dǎo)——我們的目的是要確保家族企業(yè)的基業(yè)長青。”此類家族成員退居二線，安心當(dāng)個(gè)純粹的投資者確是極大的浪費(fèi)。

2. 量身定制發(fā)展路線，忌照搬硬套！

考慮到家族企業(yè)在某些階段的發(fā)展速度很快，即便是那些能力超凡的企業(yè)家和女強(qiáng)人，若僅憑頑強(qiáng)意志、個(gè)人魅力和勤勉不怠來管理公司亦會(huì)捉襟見肘。然而不幸的是，某些家族企業(yè)受到某些發(fā)達(dá)國家企業(yè)的啟發(fā)，一股腦地引入了各式各樣的制度、流程、架構(gòu)和關(guān)鍵績效指標(biāo)，最終搞得一團(tuán)糟糕，而這種情況并不鮮見。這些企業(yè)不僅未能獲得差異化的企業(yè)管理哲學(xué)，又沒有達(dá)到預(yù)期的效率水平。它們需要的是建立適合自己的“工作方式”，結(jié)合不同的流程規(guī)章以及創(chuàng)業(yè)速度，因地制宜的選擇和運(yùn)用。

3. 發(fā)揚(yáng)“管家”精神，忌貪婪無度！

我們認(rèn)為家族企業(yè)需要一種特質(zhì)，我們稱其為“管家精神”。這種特質(zhì)的內(nèi)涵是耐心、沉著、大度和目標(biāo)明確，看重的首先是帶來更廣泛的貢獻(xiàn)，其次才是追求財(cái)富。在摧毀家族企業(yè)價(jià)值的種種因素中，家族爭端是破壞力最強(qiáng)的一種。很多家族耗費(fèi)了大量時(shí)間用于達(dá)成家族內(nèi)部的各種契約，從而管理家族風(fēng)險(xiǎn)。毫無疑問，這些契約和制度非常重要，而且也是必須的。但是根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，唯一有助于緩解家族爭端風(fēng)險(xiǎn)的做法就是發(fā)揚(yáng)“管家精神”和樹立基本的價(jià)值觀念，即“企業(yè)的未來寄望于家族！”

新興市場上的家族企業(yè)將成為未來的弄潮兒，而且是拉動(dòng)未來增長的中堅(jiān)力量。它們正在各行各業(yè)攻城拔寨，逐步成為市場上的領(lǐng)導(dǎo)者。我們認(rèn)為它們將給全球商業(yè)環(huán)境帶來翻天覆地的變化，但前提是它們能夠充分認(rèn)清自身的特質(zhì)并且制定適合自身的發(fā)展路線。