王一凡

(山東大學(xué)管理學(xué)院，山東　濟(jì)南　250012)

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平衡記分卡在國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效管理中的應(yīng)用分析

王一凡

(山東大學(xué)管理學(xué)院，山東濟(jì)南250012)

摘要：隨著我國(guó)金融環(huán)境的日益復(fù)雜，互聯(lián)網(wǎng)金融的迅速發(fā)展，銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，國(guó)有商業(yè)銀行面臨著新一輪的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展，績(jī)效管理成為其中的重要一環(huán)。平衡記分卡的理論能夠?qū)⒖?jī)效管理同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，為轉(zhuǎn)型發(fā)展提供保障。

關(guān)鍵詞：平衡記分卡；績(jī)效管理；國(guó)有商業(yè)銀行

隨著科技創(chuàng)新大潮洶涌來(lái)襲，我國(guó)傳統(tǒng)銀行業(yè)不僅面臨著“余額寶”等外來(lái)者的巨大沖擊，還面臨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的巨大壓力。國(guó)有銀行不僅在金融環(huán)境中占據(jù)主導(dǎo)地位，還對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著舉足輕重的作用，面臨外部競(jìng)爭(zhēng)加劇和內(nèi)部?jī)衾麧?rùn)增速連年下滑的雙重壓力，以互聯(lián)網(wǎng)+為依托的轉(zhuǎn)型發(fā)展成為國(guó)有銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。合理的績(jī)效管理是轉(zhuǎn)型發(fā)展中的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和有效的激勵(lì)約束機(jī)制，為轉(zhuǎn)型成功提供制度保障。平衡記分卡能夠以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，平衡考核企業(yè)多個(gè)層面的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)，將戰(zhàn)略和績(jī)效管理有機(jī)結(jié)合。因此，本文分析在當(dāng)前的金融發(fā)展環(huán)境下我國(guó)國(guó)有銀行如何利用平衡記分卡建立合理有效的績(jī)效管理制度。

一、平衡記分卡和績(jī)效管理

(一)績(jī)效管理和平衡記分卡的基本內(nèi)容

績(jī)效管理是在對(duì)員工和組織設(shè)立合理目標(biāo)的前提下，通過(guò)建立有效的約束激勵(lì)機(jī)制，不斷提高員工和組織績(jī)效的過(guò)程?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)提高共同參與度，各部門(mén)和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與制定績(jī)效計(jì)劃，并對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核。在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，必須將員工個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效有機(jī)結(jié)合，建立自上而下，層次明確的管理體系，讓員工以最有效的方式提高個(gè)人績(jī)效，確保每個(gè)員工的工作與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，進(jìn)而提高組織整體業(yè)績(jī)。

平衡計(jì)分卡是基于組織的愿景使命、價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)的包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)層次的績(jī)效管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡注重衡量未來(lái)業(yè)績(jī)的領(lǐng)先驅(qū)動(dòng)因素，較之只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的傳統(tǒng)績(jī)效管理方法更加全面、客觀。

對(duì)于國(guó)有商業(yè)銀行而言，平衡計(jì)分卡以銀行的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從密切關(guān)聯(lián)的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)層面細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，這有利于明確在以后的經(jīng)營(yíng)方向，加深各部門(mén)和員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解，更好地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，盡量避免銀行在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的可能出現(xiàn)的偏差，實(shí)現(xiàn)全面協(xié)調(diào)發(fā)展。

(二)平衡記分卡的四個(gè)維度

平衡計(jì)分卡以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，分為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度。這四個(gè)維度之間因果相連，可以對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行全方位的衡量。

1.財(cái)務(wù)維度

企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，作為結(jié)果性指標(biāo)，它體現(xiàn)出企業(yè)各個(gè)利益相關(guān)者最為關(guān)心的指標(biāo)，主要包括資本報(bào)酬率、營(yíng)業(yè)收入、現(xiàn)金流量等。該維度也體現(xiàn)出股東價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

2.顧客維度

顧客是企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效的基礎(chǔ)。這就要求企業(yè)根據(jù)顧客的需求提供產(chǎn)品或者服務(wù)，該維度指標(biāo)主要包括：目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率、新客戶開(kāi)發(fā)率、客戶忠誠(chéng)度、客戶滿意度等。需要注意的是，不同類(lèi)型的企業(yè)在客戶層面上的權(quán)重也不同，比如工農(nóng)類(lèi)企業(yè)中的權(quán)重一般較低，而服務(wù)類(lèi)企業(yè)的權(quán)重就相對(duì)較高。

3.內(nèi)部流程維度

為了獲得財(cái)務(wù)維度和顧客維度的績(jī)效，企業(yè)必須為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)或產(chǎn)品，這就需要企業(yè)建立健全有效的內(nèi)部流程。良好的內(nèi)部流程可以提高組織的運(yùn)作效率和效果，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力并改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效。該維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)比較多樣化，對(duì)于國(guó)有商業(yè)銀行主要可以從創(chuàng)新流程、運(yùn)營(yíng)合規(guī)流程等角度進(jìn)行指標(biāo)的設(shè)置。

4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程三個(gè)維度的“強(qiáng)化劑”，也是支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，反映企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)力。該維度的指標(biāo)主要有員工忠誠(chéng)度、員工學(xué)習(xí)發(fā)展能力等。

二、平衡記分卡在國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效管理中的適用性分析

(一)平衡記分卡可以為銀行提供動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理系統(tǒng)

每個(gè)銀行都有各自的戰(zhàn)略目標(biāo)，同一個(gè)銀行在不同的發(fā)展時(shí)期也有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，平衡記分卡可以為銀行提供一個(gè)動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理思維框架，在建立績(jī)效考核的指標(biāo)體系時(shí)，關(guān)鍵在于根據(jù)銀行在當(dāng)前發(fā)展環(huán)境下的戰(zhàn)略目標(biāo)找出關(guān)鍵指標(biāo)，找出組織內(nèi)部的薄弱環(huán)節(jié)，并保證各個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)促進(jìn)關(guān)系，從而推動(dòng)銀行整體績(jī)效的提升。

平衡記分卡的動(dòng)態(tài)管理特征在于其指標(biāo)體系之間的因果關(guān)系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，銀行可以從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)開(kāi)始，逐層建立互為因果的績(jī)效考核指標(biāo)，從而自上而下逐步找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。比如學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的提高是因，內(nèi)部流程層面的提高是果，當(dāng)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，各個(gè)層面之間的以及各個(gè)層面內(nèi)部指標(biāo)之間的因果關(guān)系可以促進(jìn)整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。

面臨當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的發(fā)展環(huán)境，平衡記分卡有助于國(guó)有銀行在轉(zhuǎn)型發(fā)展進(jìn)程中將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為多個(gè)層面的互為因果的績(jī)效考核指標(biāo)體系，從而保證績(jī)效管理體系始終圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整。

(二)平衡記分卡可以為銀行提供多元化的激勵(lì)約束機(jī)制

平衡記分卡最大的優(yōu)勢(shì)在于它在考核傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，引進(jìn)了衡量企業(yè)未來(lái)成敗的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)，這些因素主要包括顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)層面的內(nèi)容。相對(duì)于傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)指標(biāo)績(jī)效考核體系，平衡記分卡能夠促使個(gè)人更加注重長(zhǎng)期績(jī)效，而不會(huì)以犧牲未來(lái)業(yè)績(jī)?yōu)榇鷥r(jià)來(lái)獲取較好的短期業(yè)績(jī)指標(biāo)，從而有利于企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效和可持續(xù)發(fā)展。

平衡記分卡的精髓在于其平衡性，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、短期與長(zhǎng)期的平衡、內(nèi)部與外部的平衡、結(jié)果與動(dòng)因的平衡，在保證各個(gè)考核層面平衡的同時(shí)保證了激勵(lì)與約束的平衡，將外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)、短期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)有機(jī)融合在一起，有效避免了激勵(lì)邊際效用遞減規(guī)律的影響。

績(jī)效管理追求的最終目的是企業(yè)整體績(jī)效的提升，而不是簡(jiǎn)單的根據(jù)考核結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)懲罰落后，平衡記分卡在提供多元化激勵(lì)約束機(jī)制的同時(shí)能夠通過(guò)考評(píng)幫助員工或部門(mén)找到解決困難和問(wèn)題方法，從而有效地引導(dǎo)員工改進(jìn)工作方法，提升工作效率和效果，進(jìn)而更好地為顧客提供服務(wù)，最終促進(jìn)國(guó)有銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、平衡記分卡在國(guó)有銀行績(jī)效管理中的應(yīng)用

目前平衡計(jì)分卡在企業(yè)中被廣泛應(yīng)用，成為企業(yè)在信息技術(shù)時(shí)代的管理基礎(chǔ)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮了重要作用。本文根據(jù)我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行當(dāng)前的發(fā)展環(huán)境，以平衡記分卡的四個(gè)維度為基礎(chǔ)，找出國(guó)有商業(yè)銀行在互聯(lián)網(wǎng)+和大數(shù)據(jù)等背景下轉(zhuǎn)型發(fā)展進(jìn)程中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，來(lái)分析平衡記分卡在國(guó)有商業(yè)銀行中的應(yīng)用。

(一)財(cái)務(wù)維度

該維度的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)注重銀行價(jià)值增長(zhǎng)、盈利能力和風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

當(dāng)今社會(huì)，國(guó)有商業(yè)銀行不僅要注重若干單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的發(fā)展?fàn)顩r，更應(yīng)注重自身價(jià)值的提升。目前，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始將經(jīng)濟(jì)增加值作為一項(xiàng)重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)增加值是指稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)扣除了資本成本后的所得，它能夠更加客觀、準(zhǔn)確地衡量企業(yè)價(jià)值水平。

盈利能力的提升關(guān)鍵在于銀行提供具有核心競(jìng)爭(zhēng)力和高附加值的產(chǎn)品或服務(wù)。這就要求國(guó)有商業(yè)銀行明確自身戰(zhàn)略目標(biāo)，明確自身市場(chǎng)定位，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，比如建設(shè)銀行作為最早參與我國(guó)住房制度改革和最早承辦住房公積金業(yè)務(wù)的商業(yè)銀行，定位于專業(yè)經(jīng)營(yíng)建設(shè)，形成了“要買(mǎi)房，到建行”的特色品牌，不僅提升了自身的盈利能力，更在客戶心中樹(shù)立了安全可靠的有利形象。

面臨我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的壓力，國(guó)有商業(yè)銀行客戶負(fù)債比例過(guò)高等不利因素進(jìn)一步放大，因此當(dāng)前環(huán)境下國(guó)有商業(yè)銀行更應(yīng)該加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力，注重對(duì)資本充足率、不良資產(chǎn)率、關(guān)聯(lián)貸款率等指標(biāo)的考核。

(二)顧客維度

顧客是銀行存在的基礎(chǔ)。國(guó)有商業(yè)銀行在該維度的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)客戶的需求提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而從銀行的角度體現(xiàn)銀行的價(jià)值。所以，首先應(yīng)對(duì)目標(biāo)客戶進(jìn)行細(xì)分，進(jìn)而根據(jù)不同的客戶群實(shí)施“以客戶為中心，以市場(chǎng)為向?qū)А苯?jīng)營(yíng)理念。對(duì)于該維度的考核，可以從以下幾個(gè)指標(biāo)進(jìn)行：

顧客忠誠(chéng)度。該指標(biāo)主要考核存量客戶數(shù)量的增減以及存量客戶業(yè)務(wù)量的變動(dòng)，它反映了銀行維持現(xiàn)有市場(chǎng)份額的能力。

客戶滿意度。客戶滿意度反映了客戶對(duì)銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，主要可以通過(guò)客戶服務(wù)滿意率、客戶投訴率、與客戶溝通次數(shù)等指標(biāo)進(jìn)行考核，該指標(biāo)反映了銀行對(duì)客戶的綜合服務(wù)能力。

客戶增長(zhǎng)率。主要包括增量客戶在數(shù)量和其業(yè)務(wù)量上的增減變動(dòng)，它主要體現(xiàn)了銀行開(kāi)拓市場(chǎng)份額的能力，反映了銀行的市場(chǎng)前景。

客戶獲利率。該指標(biāo)可以通過(guò)衡量維護(hù)目標(biāo)客戶的成本和該客戶給銀行帶來(lái)的收益進(jìn)行確定。

當(dāng)前環(huán)境下商業(yè)銀行發(fā)展的“三駕馬車(chē)”：客戶、存款、中收，其中最為重要的無(wú)疑就是客戶，國(guó)有商業(yè)銀行在轉(zhuǎn)型發(fā)展進(jìn)程中尤其應(yīng)該注重對(duì)客戶維度的考核，充分利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)施精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，為客戶提供更專業(yè)更周到的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)，提高顧客維度的績(jī)效水平。

(三)內(nèi)部流程維度

為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，國(guó)有銀行需要營(yíng)造一個(gè)相對(duì)寬松且積極的氛圍，鼓勵(lì)流程創(chuàng)新，同時(shí)也要建立合理有效的內(nèi)部控制制度，保證銀行的經(jīng)營(yíng)合法合規(guī)。流程創(chuàng)新是對(duì)現(xiàn)有流程規(guī)范的突破或否定，會(huì)對(duì)銀行現(xiàn)有的規(guī)范體系帶來(lái)一定的沖擊，但流程創(chuàng)新是銀行不斷發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，因此，國(guó)有商業(yè)銀行在內(nèi)部流程維度的考核主要包括以下兩個(gè)方面：

創(chuàng)新流程。創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，國(guó)有銀行在上一輪改革后成為具有明晰產(chǎn)權(quán)和完善公司治理機(jī)制的現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行，整體績(jī)效水平獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。面臨新型競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)該大力推進(jìn)流程創(chuàng)新，提高業(yè)務(wù)流程和管理流程的效率和效果。該指標(biāo)可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考核：“創(chuàng)新周期”，用創(chuàng)新開(kāi)發(fā)時(shí)間來(lái)衡量創(chuàng)新的速度?！皠?chuàng)新投資報(bào)酬率”，將流程創(chuàng)新帶來(lái)的利潤(rùn)與投入的成本做比較衡量創(chuàng)新帶來(lái)的利潤(rùn)水平?！皠?chuàng)新收入百分比”，將流程創(chuàng)新帶來(lái)的收入與營(yíng)業(yè)收入作比較衡量創(chuàng)新帶來(lái)的收入水平。

合規(guī)流程。通過(guò)合理有效的合規(guī)管理框架，國(guó)有商業(yè)銀行能夠有效識(shí)別和控制合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，從而避免違規(guī)違法行為。合規(guī)流程管理是國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的重要環(huán)節(jié)。該指標(biāo)可以從“違規(guī)業(yè)務(wù)報(bào)告數(shù)量”、“合規(guī)檢查頻率”、“違規(guī)業(yè)務(wù)防控率”等方面進(jìn)行考核。

(四)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為企業(yè)發(fā)展注入持久動(dòng)力。這就需要員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)，為客戶提供更多的高價(jià)值產(chǎn)品和服務(wù)。國(guó)有商業(yè)銀行在該維度可以從以下三個(gè)層面進(jìn)行考核：

1.員工忠誠(chéng)度

國(guó)有商業(yè)銀行在人力資源管理中存在績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)于單調(diào)，績(jī)效分配較為平均等特點(diǎn)，不能客觀全面的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。合理有效的績(jī)效考核制度，可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作熱情。對(duì)于員工忠誠(chéng)度可以從員工滿意度、員工離職率等指標(biāo)進(jìn)行考核。

2.員工學(xué)習(xí)和發(fā)展能力

員工的能力和素質(zhì)對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量具有十分重要的影響。隨著國(guó)有商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的周期不斷縮減，員工需要及時(shí)學(xué)習(xí)掌握最新的業(yè)務(wù)知識(shí)，這就要求員工不斷提高自身學(xué)習(xí)能力。內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)、專家學(xué)者講座、素質(zhì)拓展訓(xùn)練等都是提高員工綜合能力的有效手段。對(duì)員工學(xué)習(xí)和發(fā)展能力的考核可以從員工培訓(xùn)比率、員工培訓(xùn)合格率、員工晉升比率等具體指標(biāo)進(jìn)行考核。

3.銀行文化建設(shè)

企業(yè)文化是公司軟實(shí)力的重要體現(xiàn)。國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)營(yíng)造充滿活力的銀行文化氛圍，引導(dǎo)員工參與決策，設(shè)置員工意見(jiàn)反饋通道，對(duì)被采納意見(jiàn)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。該層面可以通過(guò)銀行文化認(rèn)同率、員工決策參與率、員工意見(jiàn)采納率等具體指標(biāo)來(lái)衡量。

四、結(jié)束語(yǔ)

根據(jù)企業(yè)的具體情況制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)施平衡記分卡前提。平衡記分卡實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，只有通過(guò)企業(yè)高層、中層以及廣大基層員工的主動(dòng)參與，才可能成功。國(guó)有商業(yè)銀行在當(dāng)今轉(zhuǎn)型發(fā)展的進(jìn)程中應(yīng)該始終圍繞銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)自身具體的發(fā)展環(huán)境，利用平衡記分卡為績(jī)效管理提供的思維框架，確定各個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)在本行中的權(quán)重，使銀行在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面獲得協(xié)調(diào)可持續(xù)的發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

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