張洪琪

（天津市政建設(shè)集團，天津 300050）

天津市政建設(shè)集團體制改革的啟示

張洪琪

（天津市政建設(shè)集團，天津 300050）

國有企業(yè)集團進行體制改革是解決歷史遺留問題、優(yōu)化集團管理架構(gòu)和資源配置、縮短管理鏈條、提高管控能力、搭建內(nèi)部競爭平臺的措施。開展體制改革要選擇合適的改革方式、在內(nèi)部形成廣泛共識、成立改革工作的組織機構(gòu)并科學(xué)統(tǒng)籌制定改革方案、快速推動，穩(wěn)步實施、穩(wěn)妥處理改革后續(xù)問題。

集團；體制；改革；啟示

天津市政建設(shè)集團（以下簡稱集團）是天津市深化城市建設(shè)投融資體制改革的產(chǎn)物，在2007年由原市市政工程局下屬的3家整建制企業(yè)直接劃轉(zhuǎn)組建而成的國有獨資公司。由于先天性的原因，集團在管理上存在著集團和所屬公司部分管理職能重疊,集團管控能力薄弱、管理架構(gòu)不合理、資源配置不均橫、缺乏交流平臺導(dǎo)致干部積極性不高和上市公司作用得不到充分發(fā)揮等體制性問題，嚴(yán)重制約著集團的可持續(xù)發(fā)展?！笆濉蹦┘瘓F進行了體制改革,取得了不錯的效果。本文主要介紹集團體制改革的做法、取得的效果，并談一些體會和認(rèn)識，希望對大型集團型企業(yè)開展類似改革工作有所借鑒。

一、集團體制方面的突出問題

1、管理職能部分重疊，管控能力薄弱。由于集團組建時3家所屬企業(yè)是整建制劃入，有的企業(yè)是管控型的組織架構(gòu)，集團成立后，因客觀需要所屬企業(yè)繼續(xù)履行部分管控職能。同時，集團也是管控型組織架構(gòu)，同一事項在集團層面和二層級企業(yè)層面都進行同樣的管理和決策流程，管理事項經(jīng)過層層審批，決策時間相對拉長，降低了管理效率,有時甚至喪失了最有利時機。

2、集團管理架構(gòu)不合理。由于是整建制劃入，相當(dāng)于在原有企業(yè)基礎(chǔ)上增加了集團這一管理層級，形成了5級管理架構(gòu)，二級企業(yè)僅3家，但三四層級企業(yè)達到了71家，另外還有5家五層級的項目公司，這種橫窄縱長的管理架構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)管理所要求的扁平化，也不符合市國資委提出的管理層級控制在三級以內(nèi)的要求，更不能適應(yīng)當(dāng)前市場競爭的需要。集團的戰(zhàn)略部署和工作安排在逐級傳達中層層失真打折扣，導(dǎo)致管理效率低下,管理失控現(xiàn)象時有發(fā)生，管理風(fēng)險加大。

3、集團資源配置不均衡。集團90%以上的資產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模和主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)集中在其中的1家公司--濱海公司，大部分三級企業(yè)（包括上市公司）、幾乎所有四五層級企業(yè)均在濱海公司名下，而有的二級企業(yè)僅占到體量的1%。規(guī)模大的企業(yè)尾大不掉，規(guī)模小的企業(yè)無法從集團得到配置資源有力的支持，集團難以對資源在集團范圍內(nèi)優(yōu)化調(diào)整，無法形成有機整體，整體戰(zhàn)略協(xié)同作用得不到有效發(fā)揮。同時，這種二級企業(yè)數(shù)量少、經(jīng)濟體量相差懸殊，不均衡的資源配置使二級企業(yè)之間難以開展有效競爭，嚴(yán)重影響了企業(yè)的積極性。

4、缺乏交流平臺導(dǎo)致干部積極性不高。由于集團主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)板塊大多集中在濱海公司，集團培養(yǎng)的一大批優(yōu)秀干部也主要沉淀在三、四級企業(yè)，因為缺乏交流平臺，干部只能在二級企業(yè)以下封閉小循環(huán)，很難在集團和二級企業(yè)層面進行干部交流，干部干事創(chuàng)業(yè)的積極性受到嚴(yán)重影響。

二、集團體制改革的方案選擇和具體實施

在經(jīng)過充分調(diào)研論證的基礎(chǔ)上，擬定了體制改革實施方案，確定先期進行管理架構(gòu)的調(diào)整，擬定了三種選擇方案：

1、采用股權(quán)劃轉(zhuǎn)方式，提升三層級核心骨干企業(yè)的管理層級。將濱海公司持部分核心骨干企業(yè)的股權(quán)直接劃轉(zhuǎn)至集團，由集團直接管理，濱海公司仍予以保留，但體量大幅減少，這樣可以增加集團的管理幅度，減少管理層級。采取這種方式主要難點是：濱海公司自身體量大，且作為重要的融資平臺，債權(quán)債務(wù)多，一旦股權(quán)劃轉(zhuǎn)，需要征得債權(quán)人同意，同時程序復(fù)雜,特別是上市公司改變控股股東的審批十分復(fù)雜,耗時很長,在操作上難度很大。

2、采用吸收式合并方式，集團與濱海公司滅失一家?？梢詾I海公司吸收合并集團，集團持有的另外兩家企業(yè)股權(quán)劃轉(zhuǎn)至濱海公司名下；也可以集團吸收合并濱海公司，濱海公司旗下企業(yè)直接轉(zhuǎn)至集團名下。采取這種方式主要難點是：作為投融資平臺企業(yè)，集團和濱海公司都有大量債權(quán)債務(wù)，程序也比較復(fù)雜，滅失一家導(dǎo)致融資平臺和資源的減少，對集團融資工作帶來壓力。

3、采用將濱海公司改造成特定目的公司方式，提升三層級核心骨干企業(yè)的管理層級。濱海公司作為特定目的公司予以保留，但只負(fù)責(zé)代集團持股和融資，濱海公司的其他管理職能由集團承接，濱海公司旗下的企業(yè)直接由集團直接管理，只調(diào)整管理關(guān)系，暫時不調(diào)整產(chǎn)權(quán)關(guān)系。采取這種方式的好處是：操作難度小、程序履行簡易，但遺留的問題是實質(zhì)性的產(chǎn)權(quán)關(guān)系沒有調(diào)整，還需要后期做大量工作。

從集團體制改革的緊迫性、可行性等各方面綜合考慮，集團采取了第三種方式，即濱海公司改造成特定目的公司，主要開展的工作如下：

第一，調(diào)整管理關(guān)系，提升管理層級。一是將濱海公司旗下6家從事主要業(yè)務(wù)板塊企業(yè)的管理層級進行提升，作為二級企業(yè)由集團直接管理。二是以濱海公司持有的其他企業(yè)股權(quán)作為出資設(shè)立新公司來接管濱海公司剩余股權(quán)、項目和資產(chǎn)，新公司作為二級企業(yè)由集團直接管理。原濱海公司的經(jīng)營管理人員全部劃轉(zhuǎn)至新公司。

第二，將濱海公司調(diào)整為特定目的公司。調(diào)整濱海公司董事會成員與集團董事會成員一致，形成集團和濱海公司兩塊牌子、一套人馬的管理模式。上述調(diào)整完成后，集團實質(zhì)上已經(jīng)全面承接濱海公司的經(jīng)營管理工作，濱海公司成為不再從事經(jīng)營活動和開展實際業(yè)務(wù)的新公司，只作為代集團持股并以濱海公司為平臺存續(xù)原有債權(quán)債務(wù)的特定目的公司。

第三，調(diào)整集團管理機構(gòu)，做實集團本部。隨著管理幅度加寬和集團做實的需要，集團內(nèi)設(shè)部室由6個調(diào)整為10個，同時充實精兵強將，重新梳理部室職能，做到管控全覆蓋。

第四，進行大范圍干部交流。根據(jù)體制改革的需要，加大集團本部、新納入二層級企業(yè)之間領(lǐng)導(dǎo)干部的交流力度，提拔任用干部占集團干部總數(shù)的22%，交流任用干部占集團干部總數(shù)的17%，50%的集團部室負(fù)責(zé)人由基層企業(yè)交流到集團，34%的基層企業(yè)重要領(lǐng)導(dǎo)由集團部室負(fù)責(zé)人調(diào)整到基層。

第五，完善法人治理結(jié)構(gòu)。一是調(diào)整完善二級企業(yè)的黨組織。二是配齊各公司董事、監(jiān)事和高級管理人員。在二級企業(yè)全部設(shè)立董事會、監(jiān)事會，根據(jù)實際調(diào)整董事、監(jiān)事和高級管理人員。

三、改革取得的成效

1、優(yōu)化了管理架構(gòu)和資源配置。調(diào)整后集團直接管理的企業(yè)大幅增加，主要產(chǎn)業(yè)板塊和大部分資源均由集團直接掌控，各二級企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)濟規(guī)模相對均衡合理，為企業(yè)間開展有效競爭創(chuàng)造了條件。此次調(diào)整解決了集團與濱海公司之間職能重疊問題，集團管理架構(gòu)更為合理，資源配置更為均衡，集團向著完全做實邁出了重要一步。

2、縮短了管理鏈條。此次調(diào)整將濱海公司打造成為特定目的公司，因為特定目的公司不作為管理層級，調(diào)整后原濱海公司所屬企業(yè)的層級均同時獲得提升，實現(xiàn)了管理層級控制在三層級以內(nèi)（項目公司除外）的目標(biāo)。

3、提高了集團管控能力。集團通過調(diào)整得到做實，各企業(yè)間重新調(diào)整配置了資源，完善集團內(nèi)設(shè)管理機構(gòu)建設(shè)，建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略、決策、財務(wù)、資金等管控體系，重新明確集團和所屬企業(yè)之間的定位，強化集團戰(zhàn)略管理、資本運作、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、財務(wù)控制和風(fēng)險防范等五大管控職能，使集團管控中心的功能定位真正得到了發(fā)揮。

4、搭建了內(nèi)部競爭的有效平臺。調(diào)整后集團管理架構(gòu)更為完善，資源配置更為合理，便于各公司之間開展有效地內(nèi)部競爭。充分實現(xiàn)了干部上下交流和橫向交流，極大地調(diào)動了廣大干部干事創(chuàng)業(yè)的積極性，集團與各公司、各公司之間的干部交流將更加順暢。

四、體制改革的幾點啟示

體制改革涉及到管理架構(gòu)、資源配置、人員調(diào)整等一系列需要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)考慮的問題，牽一發(fā)而動全身。通過集團開展的體制改革，我們認(rèn)為有以下幾點啟示：

1、要選擇合適的改革方式。每個企業(yè)集團實際情況不一，需要解決的體制改革問題也同樣差異較大，因此，在改革方式的選取上要結(jié)合自身實際，在前期周密調(diào)研的基礎(chǔ)上制定切實可行的改革方案。我們總結(jié)有以下幾個原則：一是改革要從實際出發(fā)，借鑒經(jīng)驗，勇于創(chuàng)新，選擇的改革方式具備可操作性，路徑明晰，節(jié)點明確；二是要符合集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠有效實現(xiàn)資源整合，提升集團整體競爭力；三是改革方式能夠獲得較多認(rèn)同和支持，能夠依靠各級班子和員工推進改革工作。

2、要在內(nèi)部形成廣泛共識。自集團成立以來，體制機制問題一直是制約集團發(fā)展的重大問題，隨著集團事業(yè)的不斷發(fā)展和國企改革的不斷深化，這個問題越來越突出。在群眾路線教育實踐活動中，基層反映的問題中近40%就是體制機制改革問題。集團各級領(lǐng)導(dǎo)班子也充分認(rèn)識到體制機制改革是實現(xiàn)集團可持續(xù)發(fā)展首先需要解決的問題。在改革問題上集團上下思想高度統(tǒng)一，在集團內(nèi)部形成了廣泛共識，有效減少了改革阻力。

3、要成立改革工作的組織機構(gòu)并科學(xué)統(tǒng)籌制定改革方案。為了確保改革工作順利推進，集團成立了改革領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)改革方案的制定、各專項方案的審定以及改革方案的落實，設(shè)立干部機構(gòu)、資產(chǎn)股權(quán)、財務(wù)項目等改革工作小組，負(fù)責(zé)擬定專項的實施方案。在實施體制改革前做了大量研究、方案細(xì)化和一系列實施前鋪墊工作。

4、要快速推動，穩(wěn)步實施。為保證改革涉及單位正常的生產(chǎn)經(jīng)營，改革過程集中在近半年內(nèi)基本完成，集團改革工作領(lǐng)導(dǎo)小組、工作組及相關(guān)單位在集團黨委的領(lǐng)導(dǎo)下按照改革總體思路、目標(biāo)任務(wù)和具體措施，做到了協(xié)調(diào)一致、穩(wěn)步推進。

5、要穩(wěn)妥處理改革后續(xù)問題。體制改革只是第一步，要在此基礎(chǔ)上依據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)進行梳理并對現(xiàn)有企業(yè)進一步重組，按照市場導(dǎo)向和經(jīng)濟規(guī)律要求，開展資源配置、使用、運營和處置，進一步完善機制建設(shè)，使體制架構(gòu)和機制相適應(yīng)。

[1] 中國企業(yè)管理研究會:全面深化改革與企業(yè)管理創(chuàng)新,2015．

[2] 李錦．國企改革頂層設(shè)計解析,2015．

[3] 梁祖晨,秦輝．探索強國之路:國有企業(yè)管理體制的比較研究．

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