張洪琪

（天津市政建設集團，天津 300050）

天津市政建設集團體制改革的啟示

張洪琪

（天津市政建設集團，天津 300050）

國有企業(yè)集團進行體制改革是解決歷史遺留問題、優(yōu)化集團管理架構和資源配置、縮短管理鏈條、提高管控能力、搭建內部競爭平臺的措施。開展體制改革要選擇合適的改革方式、在內部形成廣泛共識、成立改革工作的組織機構并科學統(tǒng)籌制定改革方案、快速推動，穩(wěn)步實施、穩(wěn)妥處理改革后續(xù)問題。

集團；體制；改革；啟示

天津市政建設集團（以下簡稱集團）是天津市深化城市建設投融資體制改革的產物，在2007年由原市市政工程局下屬的3家整建制企業(yè)直接劃轉組建而成的國有獨資公司。由于先天性的原因，集團在管理上存在著集團和所屬公司部分管理職能重疊,集團管控能力薄弱、管理架構不合理、資源配置不均橫、缺乏交流平臺導致干部積極性不高和上市公司作用得不到充分發(fā)揮等體制性問題，嚴重制約著集團的可持續(xù)發(fā)展?！笆濉蹦┘瘓F進行了體制改革,取得了不錯的效果。本文主要介紹集團體制改革的做法、取得的效果，并談一些體會和認識，希望對大型集團型企業(yè)開展類似改革工作有所借鑒。

一、集團體制方面的突出問題

1、管理職能部分重疊，管控能力薄弱。由于集團組建時3家所屬企業(yè)是整建制劃入，有的企業(yè)是管控型的組織架構，集團成立后，因客觀需要所屬企業(yè)繼續(xù)履行部分管控職能。同時，集團也是管控型組織架構，同一事項在集團層面和二層級企業(yè)層面都進行同樣的管理和決策流程，管理事項經過層層審批，決策時間相對拉長，降低了管理效率,有時甚至喪失了最有利時機。

2、集團管理架構不合理。由于是整建制劃入，相當于在原有企業(yè)基礎上增加了集團這一管理層級，形成了5級管理架構，二級企業(yè)僅3家，但三四層級企業(yè)達到了71家，另外還有5家五層級的項目公司，這種橫窄縱長的管理架構不符合現(xiàn)代企業(yè)管理所要求的扁平化，也不符合市國資委提出的管理層級控制在三級以內的要求，更不能適應當前市場競爭的需要。集團的戰(zhàn)略部署和工作安排在逐級傳達中層層失真打折扣，導致管理效率低下,管理失控現(xiàn)象時有發(fā)生，管理風險加大。

3、集團資源配置不均衡。集團90%以上的資產、經營規(guī)模和主導產業(yè)集中在其中的1家公司--濱海公司，大部分三級企業(yè)（包括上市公司）、幾乎所有四五層級企業(yè)均在濱海公司名下，而有的二級企業(yè)僅占到體量的1%。規(guī)模大的企業(yè)尾大不掉，規(guī)模小的企業(yè)無法從集團得到配置資源有力的支持，集團難以對資源在集團范圍內優(yōu)化調整，無法形成有機整體，整體戰(zhàn)略協(xié)同作用得不到有效發(fā)揮。同時，這種二級企業(yè)數(shù)量少、經濟體量相差懸殊，不均衡的資源配置使二級企業(yè)之間難以開展有效競爭，嚴重影響了企業(yè)的積極性。

4、缺乏交流平臺導致干部積極性不高。由于集團主導產業(yè)板塊大多集中在濱海公司，集團培養(yǎng)的一大批優(yōu)秀干部也主要沉淀在三、四級企業(yè)，因為缺乏交流平臺，干部只能在二級企業(yè)以下封閉小循環(huán)，很難在集團和二級企業(yè)層面進行干部交流，干部干事創(chuàng)業(yè)的積極性受到嚴重影響。

二、集團體制改革的方案選擇和具體實施

在經過充分調研論證的基礎上，擬定了體制改革實施方案，確定先期進行管理架構的調整，擬定了三種選擇方案：

1、采用股權劃轉方式，提升三層級核心骨干企業(yè)的管理層級。將濱海公司持部分核心骨干企業(yè)的股權直接劃轉至集團，由集團直接管理，濱海公司仍予以保留，但體量大幅減少，這樣可以增加集團的管理幅度，減少管理層級。采取這種方式主要難點是：濱海公司自身體量大，且作為重要的融資平臺，債權債務多，一旦股權劃轉，需要征得債權人同意，同時程序復雜,特別是上市公司改變控股股東的審批十分復雜,耗時很長,在操作上難度很大。

2、采用吸收式合并方式，集團與濱海公司滅失一家?？梢詾I海公司吸收合并集團，集團持有的另外兩家企業(yè)股權劃轉至濱海公司名下；也可以集團吸收合并濱海公司，濱海公司旗下企業(yè)直接轉至集團名下。采取這種方式主要難點是：作為投融資平臺企業(yè)，集團和濱海公司都有大量債權債務，程序也比較復雜，滅失一家導致融資平臺和資源的減少，對集團融資工作帶來壓力。

3、采用將濱海公司改造成特定目的公司方式，提升三層級核心骨干企業(yè)的管理層級。濱海公司作為特定目的公司予以保留，但只負責代集團持股和融資，濱海公司的其他管理職能由集團承接，濱海公司旗下的企業(yè)直接由集團直接管理，只調整管理關系，暫時不調整產權關系。采取這種方式的好處是：操作難度小、程序履行簡易，但遺留的問題是實質性的產權關系沒有調整，還需要后期做大量工作。

從集團體制改革的緊迫性、可行性等各方面綜合考慮，集團采取了第三種方式，即濱海公司改造成特定目的公司，主要開展的工作如下：

第一，調整管理關系，提升管理層級。一是將濱海公司旗下6家從事主要業(yè)務板塊企業(yè)的管理層級進行提升，作為二級企業(yè)由集團直接管理。二是以濱海公司持有的其他企業(yè)股權作為出資設立新公司來接管濱海公司剩余股權、項目和資產，新公司作為二級企業(yè)由集團直接管理。原濱海公司的經營管理人員全部劃轉至新公司。

第二，將濱海公司調整為特定目的公司。調整濱海公司董事會成員與集團董事會成員一致，形成集團和濱海公司兩塊牌子、一套人馬的管理模式。上述調整完成后，集團實質上已經全面承接濱海公司的經營管理工作，濱海公司成為不再從事經營活動和開展實際業(yè)務的新公司，只作為代集團持股并以濱海公司為平臺存續(xù)原有債權債務的特定目的公司。

第三，調整集團管理機構，做實集團本部。隨著管理幅度加寬和集團做實的需要，集團內設部室由6個調整為10個，同時充實精兵強將，重新梳理部室職能，做到管控全覆蓋。

第四，進行大范圍干部交流。根據(jù)體制改革的需要，加大集團本部、新納入二層級企業(yè)之間領導干部的交流力度，提拔任用干部占集團干部總數(shù)的22%，交流任用干部占集團干部總數(shù)的17%，50%的集團部室負責人由基層企業(yè)交流到集團，34%的基層企業(yè)重要領導由集團部室負責人調整到基層。

第五，完善法人治理結構。一是調整完善二級企業(yè)的黨組織。二是配齊各公司董事、監(jiān)事和高級管理人員。在二級企業(yè)全部設立董事會、監(jiān)事會，根據(jù)實際調整董事、監(jiān)事和高級管理人員。

三、改革取得的成效

1、優(yōu)化了管理架構和資源配置。調整后集團直接管理的企業(yè)大幅增加，主要產業(yè)板塊和大部分資源均由集團直接掌控，各二級企業(yè)資產規(guī)模、經濟規(guī)模相對均衡合理，為企業(yè)間開展有效競爭創(chuàng)造了條件。此次調整解決了集團與濱海公司之間職能重疊問題，集團管理架構更為合理，資源配置更為均衡，集團向著完全做實邁出了重要一步。

2、縮短了管理鏈條。此次調整將濱海公司打造成為特定目的公司，因為特定目的公司不作為管理層級，調整后原濱海公司所屬企業(yè)的層級均同時獲得提升，實現(xiàn)了管理層級控制在三層級以內（項目公司除外）的目標。

3、提高了集團管控能力。集團通過調整得到做實，各企業(yè)間重新調整配置了資源，完善集團內設管理機構建設，建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略、決策、財務、資金等管控體系，重新明確集團和所屬企業(yè)之間的定位，強化集團戰(zhàn)略管理、資本運作、產業(yè)結構調整、財務控制和風險防范等五大管控職能，使集團管控中心的功能定位真正得到了發(fā)揮。

4、搭建了內部競爭的有效平臺。調整后集團管理架構更為完善，資源配置更為合理，便于各公司之間開展有效地內部競爭。充分實現(xiàn)了干部上下交流和橫向交流，極大地調動了廣大干部干事創(chuàng)業(yè)的積極性，集團與各公司、各公司之間的干部交流將更加順暢。

四、體制改革的幾點啟示

體制改革涉及到管理架構、資源配置、人員調整等一系列需要統(tǒng)籌協(xié)調考慮的問題，牽一發(fā)而動全身。通過集團開展的體制改革，我們認為有以下幾點啟示：

1、要選擇合適的改革方式。每個企業(yè)集團實際情況不一，需要解決的體制改革問題也同樣差異較大，因此，在改革方式的選取上要結合自身實際，在前期周密調研的基礎上制定切實可行的改革方案。我們總結有以下幾個原則：一是改革要從實際出發(fā)，借鑒經驗，勇于創(chuàng)新，選擇的改革方式具備可操作性，路徑明晰，節(jié)點明確；二是要符合集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠有效實現(xiàn)資源整合，提升集團整體競爭力；三是改革方式能夠獲得較多認同和支持，能夠依靠各級班子和員工推進改革工作。

2、要在內部形成廣泛共識。自集團成立以來，體制機制問題一直是制約集團發(fā)展的重大問題，隨著集團事業(yè)的不斷發(fā)展和國企改革的不斷深化，這個問題越來越突出。在群眾路線教育實踐活動中，基層反映的問題中近40%就是體制機制改革問題。集團各級領導班子也充分認識到體制機制改革是實現(xiàn)集團可持續(xù)發(fā)展首先需要解決的問題。在改革問題上集團上下思想高度統(tǒng)一，在集團內部形成了廣泛共識，有效減少了改革阻力。

3、要成立改革工作的組織機構并科學統(tǒng)籌制定改革方案。為了確保改革工作順利推進，集團成立了改革領導小組，負責改革方案的制定、各專項方案的審定以及改革方案的落實，設立干部機構、資產股權、財務項目等改革工作小組，負責擬定專項的實施方案。在實施體制改革前做了大量研究、方案細化和一系列實施前鋪墊工作。

4、要快速推動，穩(wěn)步實施。為保證改革涉及單位正常的生產經營，改革過程集中在近半年內基本完成，集團改革工作領導小組、工作組及相關單位在集團黨委的領導下按照改革總體思路、目標任務和具體措施，做到了協(xié)調一致、穩(wěn)步推進。

5、要穩(wěn)妥處理改革后續(xù)問題。體制改革只是第一步，要在此基礎上依據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，對現(xiàn)有產業(yè)進行梳理并對現(xiàn)有企業(yè)進一步重組，按照市場導向和經濟規(guī)律要求，開展資源配置、使用、運營和處置，進一步完善機制建設，使體制架構和機制相適應。

[1] 中國企業(yè)管理研究會:全面深化改革與企業(yè)管理創(chuàng)新,2015．

[2] 李錦．國企改革頂層設計解析,2015．

[3] 梁祖晨,秦輝．探索強國之路:國有企業(yè)管理體制的比較研究．

（責任編輯：李 ?。?/p>