跨界團(tuán)隊(duì)如何“破墻”

跨越團(tuán)隊(duì)中的知識(shí)邊界，并形成有效互動(dòng)，是打造高效跨界團(tuán)隊(duì)的重要準(zhǔn)則。

編譯 / 王玉潔

在當(dāng)今快節(jié)奏的工作中，固化的團(tuán)隊(duì)合作形式越來越少。在線協(xié)作、項(xiàng)目化團(tuán)隊(duì)、混合組織等跨越組織邊界的活動(dòng)越來越多。在組織內(nèi)部，組建跨越專業(yè)知識(shí)邊界的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作，正成為一種促進(jìn)創(chuàng)新的手段。創(chuàng)新理論的相關(guān)研究也在不斷強(qiáng)調(diào)，企業(yè)應(yīng)組建跨界團(tuán)隊(duì)，以此解決復(fù)雜問題并激發(fā)創(chuàng)新。

越來越多的案例表明，跨界團(tuán)隊(duì)會(huì)跨越整個(gè)組織邊界，而不僅僅是職能部門邊界。例如，在支持發(fā)展中國家農(nóng)民的公益活動(dòng)中，來自可口可樂公司的農(nóng)業(yè)、經(jīng)濟(jì)、金融、營銷人員和美國國際開發(fā)署人員、泛美開發(fā)銀行以及非營利組織合作幫助種植芒果的海地農(nóng)民改善商業(yè)策略和收入。在跨界組織中，每個(gè)個(gè)體都是新進(jìn)者，加入新組織，參與并不熟悉的項(xiàng)目?？缃绾献鞅M管可以取得顯著的成功，但也有許多實(shí)際困難。利用不同專業(yè)知識(shí)帶來的潛在績效優(yōu)勢，并不是簡單地將不同領(lǐng)域的專家聚到一個(gè)屋子就可以萬事大吉。

跨界團(tuán)隊(duì)的績效迷思

支持組建跨界團(tuán)隊(duì)的人，多會(huì)強(qiáng)調(diào)擁有跨界資源團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢。然而，一些針對(duì)團(tuán)隊(duì)多元化的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，這種觀點(diǎn)無法得到有力的支持，甚至存在與其相悖的結(jié)論。團(tuán)隊(duì)多元化與團(tuán)隊(duì)績效之間只存在較小的正相關(guān)關(guān)系。只有在職能背景多元化（即團(tuán)隊(duì)成員來自不同的組織部門或從事不同職業(yè)）時(shí)，兩者才呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系。而其他類型的團(tuán)隊(duì)多元化（如教育背景、地域范圍）則與團(tuán)隊(duì)績效關(guān)系并不大。這表明，團(tuán)隊(duì)多元化績效影響具有情境依賴性。

對(duì)于跨界的多元化對(duì)團(tuán)隊(duì)來說，較高的多元化程度會(huì)帶來較高的創(chuàng)新能力，但僅僅實(shí)現(xiàn)專業(yè)知識(shí)的多元化并不足以提高團(tuán)隊(duì)績效。與之相關(guān)的是“常識(shí)效應(yīng)”（即信息多元化的團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員會(huì)主要考慮所有人都知道的信息）?？缃鐖F(tuán)隊(duì)成員在工作中，往往會(huì)趨于討論常識(shí)性知識(shí)而非獨(dú)特性知識(shí)，即使獨(dú)特性知識(shí)對(duì)于團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成至關(guān)重要。

知 識(shí) 異 質(zhì) 性（heterogeneity of knowledge attributes）對(duì)團(tuán)隊(duì)績效也存在較顯著的影響。知識(shí)多元化會(huì)通過影響團(tuán)隊(duì)合作過程（信息交換、相互學(xué)習(xí)和磋商）來影響團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力。如果團(tuán)隊(duì)成員之間不進(jìn)行爭論，不利用知識(shí)多元化優(yōu)勢，則會(huì)降低團(tuán)隊(duì)績效。簡而言之，如果沒有利用多元化知識(shí)的創(chuàng)造性任務(wù)或商討過程，多元化本身是無法產(chǎn)生績效優(yōu)勢的。

整合跨界知識(shí)

人們的知與行是通過其工作實(shí)踐相互關(guān)聯(lián)的，并且這種關(guān)聯(lián)性僅存在于特定的情境之中。提升多元化團(tuán)隊(duì)的績效，除了需要具有相關(guān)的專業(yè)知識(shí)外，還需要團(tuán)隊(duì)能夠有效地處理和整合多元化知識(shí)。

在新環(huán)境中整合多元化知識(shí)尤為困難，因?yàn)椴淮_定性會(huì)模糊個(gè)體的想法，以及個(gè)體間想法的相互關(guān)聯(lián)性。只有當(dāng)參與者愿意將其當(dāng)前的知識(shí)轉(zhuǎn)化為新知識(shí)，并促使其他人的知識(shí)發(fā)生轉(zhuǎn)化時(shí)，個(gè)體想法才會(huì)浮現(xiàn)并相互提煉，最終實(shí)現(xiàn)知識(shí)整合。管理學(xué)者將這一過程視為來回對(duì)話的過程，期間每位參與者會(huì)深入了解其他人的觀點(diǎn)，并促進(jìn)知識(shí)的整合、延伸和重構(gòu)。在問題解決團(tuán)隊(duì)研究中發(fā)現(xiàn)，專家們需要將自己對(duì)問題的看法告訴其他專家，并進(jìn)行深入探討，將自己的知識(shí)與其他人的知識(shí)相整合。如此，他們可以了解彼此的思維模式，及其隱含的問題解決路徑，并獲知其他人對(duì)每個(gè)解決方案的制約作用或重視程度。

跨界團(tuán)隊(duì)的成員必須適應(yīng)特定的知識(shí)邊界。與其他團(tuán)隊(duì)的人進(jìn)行深入交談需要具備較強(qiáng)的溝通能力，而且面臨著人際沖突。并不是每一次的跨界合作都需要解決重大問題或達(dá)成新的共識(shí)。一些跨界合作可能只需要制定一個(gè)綜合方案，無需深度共享知識(shí)，這種情況下可忽略知識(shí)差異，且無需穿越知識(shí)邊界。

認(rèn)識(shí)知識(shí)邊界

跨邊界的多元化團(tuán)隊(duì)如何認(rèn)識(shí)邊界，可以參考波士頓大學(xué)管理信息系統(tǒng)助理教授卡萊爾（Carlile）提出的三層次知識(shí)邊界的框架。該框架認(rèn)為知識(shí)邊界包括三個(gè)部分，即知識(shí)定位（localized）、知識(shí)內(nèi)嵌（embedded）和知識(shí)投資（invested）。當(dāng)為解決特定問題采取某種行動(dòng)時(shí)，我們需要定位所需知識(shí)。知識(shí)內(nèi)嵌是指知識(shí)的完整性，除了認(rèn)知還包括社會(huì)和物質(zhì)因素，即我們知道的要比我們能傳達(dá)的多得多。最后，知識(shí)投資是指，對(duì)于在既定機(jī)構(gòu)中拓展自己專業(yè)知識(shí)的人來說，拓展知識(shí)需要一定的成本投入。基于知識(shí)的定位、內(nèi)嵌和投資方式不同，人們面臨的知識(shí)傳遞、調(diào)用或轉(zhuǎn)化挑戰(zhàn)也不盡相同。

所以，希望跨界交換知識(shí)的人會(huì)面臨句法（syntactic）、語義（semantic）和實(shí)效（pragmatic）的邊界。句法邊界指的是具有不同專業(yè)知識(shí)的人對(duì)特定問題表達(dá)自己看法時(shí)會(huì)采用不同的語言表述方式。例如，“堅(jiān)韌”一詞對(duì)于設(shè)計(jì)師和工程師來說指的是不同的意思，這就會(huì)造成誤解，影響跨界溝通的準(zhǔn)確性。這種情況下，為更好地跨越邊界，應(yīng)采用通用詞。

語義邊界指的是不同知識(shí)背景下，解釋體系的差異。盡管不同的人看到的現(xiàn)象相同，但每個(gè)人看到的問題、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)卻不同。在跨越職能邊界的團(tuán)隊(duì)中尤其如此。例如，對(duì)新產(chǎn)品取得成功的定義，業(yè)務(wù)經(jīng)理的解釋體系可能是專注于市場定位和贏得競爭優(yōu)勢，而一線員工可能關(guān)注的是使消費(fèi)者受益。這種解釋是相關(guān)人員的無意識(shí)行為，他們可能不會(huì)意識(shí)到這些差異和相關(guān)性。跨越語義邊界需要采用更多的通用詞，通過共同解決問題，確定通用意思。

最后，實(shí)效邊界則與不同領(lǐng)域潛在競爭的利益有關(guān)。人們都有各自的情境理性，這就意味著會(huì)出現(xiàn)特殊的“價(jià)值體系”和“評(píng)估原則”。人們或多或少會(huì)追求特定的利益。組織是一種權(quán)力系統(tǒng)，跨界組織也不例外，員工和管理者的利益是相互沖突的：員工會(huì)努力爭取自主權(quán)并獲得專業(yè)知識(shí)，而經(jīng)理會(huì)掌控正式權(quán)力。在行業(yè)層面，非政府組織和企業(yè)通常會(huì)束縛個(gè)體，分散利益。要跨越實(shí)效邊界，除了共同的含義和用詞，還需要通過談判明確共同的利益。句法邊界、語義邊界和實(shí)效邊界的厚度會(huì)影響知識(shí)整合的難易程度，而且為確?？冃?，需要采取不同的策略和行為。

組建跨界團(tuán)隊(duì)的IMOI模型

為跨越知識(shí)邊界，哈佛大學(xué)商學(xué)院諾華領(lǐng)導(dǎo)力教席教授艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）及其合作者提出了“輸入-中介-輸出-再輸入”（input-mediatoroutput-input，IMOI）模型。該模型將團(tuán)隊(duì)描述為復(fù)雜的適應(yīng)性體系。關(guān)鍵輸入是個(gè)體的知識(shí)屬性，如圖 1所示。語言差異是表面差異，最容易識(shí)別，也是最容易克服的障礙。而解釋和利益差異則是較深層的差異，會(huì)導(dǎo)致更多的分歧或沖突狀態(tài)，而且需要團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行更充分的交互。

圖1 跨界合作模型

在該模型中，遠(yuǎn)期輸出包括過程、服務(wù)或產(chǎn)品創(chuàng)新，而近期輸出包括團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)和專業(yè)能力發(fā)展。浮現(xiàn)狀態(tài)（emergent states）最初是由個(gè)體在跨界合作過程中涉及到的知識(shí)屬性形成的，而且會(huì)相互影響。反過來，在團(tuán)隊(duì)合作過程中，浮現(xiàn)狀態(tài)會(huì)影響團(tuán)隊(duì)成員的交互。這就形成了一種反饋環(huán)，即將最初的跨界合作成果（如演變后的團(tuán)隊(duì)成員語言、解釋和利益），再次輸入到合作圈中，直至實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期結(jié)果。

輸入團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)屬性——如使用的語言、解釋體系和利益，會(huì)塑造個(gè)體和集體狀態(tài)。人們加入新環(huán)境至少會(huì)對(duì)相應(yīng)的行為產(chǎn)生一些心照不宣的看法，具備所需的技能和能力，并形成自己的團(tuán)隊(duì)預(yù)期。

人們一般不會(huì)非常信任與自己利益不同的人，缺乏信任會(huì)導(dǎo)致減少自己將有用知識(shí)傳達(dá)給另一個(gè)人的意愿，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致自己不愿傾聽和吸收另一個(gè)人的知識(shí)。因此穿越知識(shí)邊界是打造高績效跨職能團(tuán)隊(duì)的第一步。

浮現(xiàn)狀態(tài)和團(tuán)隊(duì)成員交互浮現(xiàn)狀態(tài)和團(tuán)隊(duì)交互是互惠的組成部分?？缃绾献鳛閳F(tuán)隊(duì)成員提供了一種通過新視角檢驗(yàn)自我認(rèn)知的機(jī)會(huì)，也能反射出自己對(duì)項(xiàng)目的了解程度或工作方式。浮現(xiàn)狀態(tài)具有動(dòng)態(tài)性，會(huì)隨著團(tuán)隊(duì)成員的行為變化而發(fā)生變化。團(tuán)隊(duì)成員加入新團(tuán)隊(duì)時(shí)，對(duì)個(gè)體狀態(tài)和集體狀態(tài)都了解甚少，但仍然會(huì)基于此而發(fā)起談話交流，進(jìn)而更加深入地了解彼此，并進(jìn)一步促使特定狀態(tài)的浮現(xiàn)。與團(tuán)隊(duì)其他成員交互并思考，有助于團(tuán)隊(duì)成員形成歸屬感并實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。這些活動(dòng)也可以幫助成員充分了解團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、規(guī)范和慣例，從而激發(fā)集體的狀態(tài)。

團(tuán)隊(duì)成員交互會(huì)影響浮現(xiàn)的狀態(tài)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)交互是由一系列行為組成的，如“問問題、尋求反饋、實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證、思考結(jié)果并討論錯(cuò)誤或意外的行為結(jié)果”。這些行為加之表征形式也有利于跨界團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)其面臨的問題，并采取最佳的解決方式。個(gè)體和集體狀態(tài)與團(tuán)隊(duì)成員交互遵循的是互惠模式，在這種模式中每個(gè)個(gè)體都會(huì)參與生產(chǎn)或其他個(gè)體的轉(zhuǎn)變。圖 1中的擴(kuò)展箭頭代表了這種互惠模式。

輸出IMOI模型從個(gè)體和團(tuán)隊(duì)兩個(gè)層面給出了跨界合作的結(jié)果。首先，參與跨界合作的人會(huì)獲得個(gè)體受益的機(jī)會(huì)。團(tuán)隊(duì)的成功經(jīng)驗(yàn)會(huì)給個(gè)體成員的學(xué)習(xí)和幸福帶來積極影響，而不會(huì)使其感到沮喪、被疏遠(yuǎn)或無法應(yīng)用自己的技能。團(tuán)隊(duì)成員通過掌握新語言、獲得對(duì)特定情況的不同見解或了解其他團(tuán)隊(duì)的不同利益，會(huì)變得更加善于思考，能夠更有效地跨越句法、語義或?qū)嵭н吔?，傳遞、調(diào)用或轉(zhuǎn)化知識(shí)。

有效的跨界合作可以產(chǎn)生富有成效的團(tuán)隊(duì)績效，解決復(fù)雜的問題，推出創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)。團(tuán)隊(duì)成員交互時(shí)發(fā)生的特定行為（如思考問題和錯(cuò)誤或討論團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、過程或結(jié)果）與團(tuán)隊(duì)績效之間存在良性的關(guān)系。例如，某游戲公司將電子游戲開發(fā)人員安排在劇作家、設(shè)計(jì)師、藝術(shù)家和程序員組成的跨界團(tuán)隊(duì)中，成功打造了轟動(dòng)玩家的游戲。實(shí)踐表明，最具創(chuàng)新能力的團(tuán)隊(duì)都選配了具有“其他專業(yè)知識(shí)”的成員，可以帶來截然不同的新鮮體驗(yàn)。多種不同知識(shí)屬性的人進(jìn)行交互，是最大程度提高團(tuán)隊(duì)績效的關(guān)鍵。只有通過跨界合作圈激活I(lǐng)MOI環(huán)，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的遠(yuǎn)期結(jié)果。

最具創(chuàng)新能力的團(tuán)隊(duì)都選配了具有“其他專業(yè)知識(shí)”的成員，可以帶來截然不同的新鮮體驗(yàn)。多種不同知識(shí)屬性的人進(jìn)行交互，是最大程度提高團(tuán)隊(duì)績效的關(guān)鍵。

情境因素情境因素除了影響跨界合作過程，還會(huì)影響輸入和輸出的關(guān)系。這里的情境是指：團(tuán)隊(duì)所處的環(huán)境或更大的社會(huì)體系、團(tuán)隊(duì)生成的領(lǐng)導(dǎo)力或管理架構(gòu)等。當(dāng)任務(wù)復(fù)雜且充滿不確定性時(shí)，集中所有權(quán)和管理權(quán)會(huì)對(duì)多元化團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生積極影響。在這些條件下，分散的正式權(quán)力會(huì)降低跨職能合作的生產(chǎn)力優(yōu)勢?？冃毫κ怯绊懚嘣瘓F(tuán)隊(duì)績效的另一種環(huán)境因素。隨著績效壓力的增加，為達(dá)成共識(shí)團(tuán)隊(duì)會(huì)更大程度地利用基礎(chǔ)知識(shí)而非專業(yè)知識(shí)，將注意力從學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)轉(zhuǎn)向完成項(xiàng)目，并會(huì)遵從地位等級(jí)制度。

團(tuán)隊(duì)任務(wù)也會(huì)影響浮現(xiàn)的狀態(tài)和團(tuán)隊(duì)交互。當(dāng)任務(wù)結(jié)果具有高度的相互依賴性時(shí)，新組建團(tuán)隊(duì)的知識(shí)多元化會(huì)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)自省。如果總?cè)蝿?wù)可以被分解成相對(duì)獨(dú)立的簡單子任務(wù)，團(tuán)隊(duì)成員則只需完成他們的子任務(wù)，無需其他子任務(wù)成員交互。這種方式盡管可能更高效，但也會(huì)使團(tuán)隊(duì)喪失潛在的多元化優(yōu)勢。

根據(jù)項(xiàng)目生命跨度、任務(wù)持續(xù)時(shí)間或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所需時(shí)間等變量差異，跨界合作時(shí)長也存在較大差異。一些跨界團(tuán)隊(duì)可能需要數(shù)年完成一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，而另一些團(tuán)隊(duì)可能只存續(xù)幾個(gè)小時(shí)或幾十分鐘。例如，在醫(yī)院急救室，臨時(shí)急救團(tuán)隊(duì)存續(xù)時(shí)間非常短，即組即散。這樣的團(tuán)隊(duì)不可能給成員留有足夠的交互時(shí)間去了解并利用其他成員的專業(yè)知識(shí)。在這種情況下，團(tuán)隊(duì)無需進(jìn)行深層知識(shí)交換便可成功完成任務(wù)。

最后，團(tuán)隊(duì)主管會(huì)影響跨界合作的成員交互和浮現(xiàn)的狀態(tài)。通過強(qiáng)化成員的某種行為，為成員是否達(dá)到預(yù)期提供反饋，并獎(jiǎng)勵(lì)那些達(dá)到預(yù)期的成員，團(tuán)隊(duì)主管可以傳達(dá)出浮現(xiàn)狀態(tài)相關(guān)的特定信息。團(tuán)隊(duì)主管也會(huì)影響成員的交互。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員會(huì)注意主管的行為，會(huì)觀察其對(duì)成員言行的回應(yīng)。這種反應(yīng)可能會(huì)幫助創(chuàng)造安全心理環(huán)境，也可能將其破壞。如果團(tuán)隊(duì)成員看到主管平易近人，歡迎輸入和反饋，開放且接納試錯(cuò)，就會(huì)更愿意承擔(dān)人際風(fēng)險(xiǎn)。此外，團(tuán)隊(duì)主管的行為還會(huì)影響團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)任務(wù)相關(guān)異議的意愿。主管的行為績效可通過鼓勵(lì)個(gè)體主動(dòng)性、明確個(gè)體責(zé)任、掌控任務(wù)方向、重視團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系以及凸顯組織成員互信等行為進(jìn)行評(píng)估。

跨界團(tuán)隊(duì)的人力資源策略

IMOI模型可幫助人力資源經(jīng)理組建團(tuán)隊(duì)并提高團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力。從輸入和情景因素兩個(gè)方面考慮，組織的人力資源策略應(yīng)關(guān)注跨界團(tuán)隊(duì)如何跨越知識(shí)邊界，并塑造鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員交互的組織文化。

組織社會(huì)化組建跨界團(tuán)隊(duì)，組織的人力資源管理體系應(yīng)充分考慮，負(fù)責(zé)復(fù)雜項(xiàng)目人員知識(shí)的特殊交錯(cuò)性所帶來的挑戰(zhàn)。由于知識(shí)領(lǐng)域會(huì)被厚邊界分隔開來，所以應(yīng)強(qiáng)調(diào)跨界團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)?？缭捷^厚知識(shí)邊界的合作，會(huì)增加團(tuán)隊(duì)績效下降的風(fēng)險(xiǎn)。所以人力資源經(jīng)理需要全面評(píng)估任務(wù)特性和其他情境特征，合理組建團(tuán)隊(duì)并做好應(yīng)對(duì)未來挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。當(dāng)來自不同領(lǐng)域的個(gè)體為完成某一重要項(xiàng)目而進(jìn)行合作時(shí)，組織可以預(yù)測有效領(lǐng)導(dǎo)力和良好合作過程的需求，利用多元化優(yōu)勢。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)必須跨越厚知識(shí)邊界時(shí)，應(yīng)著重考慮人際交互和相互學(xué)習(xí)的需求。這種情況下，人力資源管理體系可以發(fā)揮重要作用，即鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員在安全的心理環(huán)境進(jìn)行較多的跨界溝通，并留有充足的思考時(shí)間。員工的交互類型也很重要。盡管允許員工遠(yuǎn)程工作是一種日益流行的機(jī)制，但對(duì)于跨界團(tuán)隊(duì)合作而言則是一種障礙。在家辦公有時(shí)可能會(huì)提高員工的工作效率，但會(huì)減少團(tuán)隊(duì)成員間的非正式交互機(jī)會(huì)，進(jìn)而對(duì)跨界團(tuán)隊(duì)績效或浮現(xiàn)的狀態(tài)造成不利影響。

跨界團(tuán)隊(duì)中的員工融合也很重要。新員工加入新環(huán)境后會(huì)面臨各種不確定性，人力資源管理的一個(gè)重要作用是制定便于新員工加入新環(huán)境的相關(guān)政策并促進(jìn)該政策的落實(shí)。組織社會(huì)化策略可以在多個(gè)方面幫助新員工，包括熟悉績效評(píng)估方式，了解組織政策、語言、價(jià)值觀等。儀式在構(gòu)建組織和團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感方面發(fā)揮著重要作用。為促進(jìn)跨界合作所做的各種努力可以幫助團(tuán)隊(duì)成員了解彼此的差異，形成強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)集體意識(shí)，而且這也必將成為人力資源管理的重要職責(zé)。

從實(shí)踐中學(xué)習(xí)基于項(xiàng)目的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，要更多地鼓勵(lì)從實(shí)踐中直接學(xué)習(xí)，如基于工作學(xué)習(xí)。信息技術(shù)可為個(gè)人創(chuàng)造學(xué)習(xí)環(huán)境，而且這種環(huán)境下的學(xué)習(xí)模式與員工日?；顒?dòng)密切相關(guān)。員工可以借此與從事類似工作的同行分享經(jīng)驗(yàn)、尋求或提供建議并進(jìn)行自我反思。如果團(tuán)隊(duì)面臨新的復(fù)雜任務(wù)要求，成員來自不同的職能部門或各有自己獨(dú)特的思維方式和優(yōu)先事務(wù)，跨界合作將是一次充滿挑戰(zhàn)的旅程。

信息技術(shù)可為個(gè)人創(chuàng)造學(xué)習(xí)環(huán)境，而且這種環(huán)境下的學(xué)習(xí)模式與員工日?；顒?dòng)密切相關(guān)。員工可以借此與從事類似工作的同行分享經(jīng)驗(yàn)、尋求或提供建議并進(jìn)行自我反思。

如果一個(gè)項(xiàng)目要求高且任務(wù)復(fù)雜，并有經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)主管帶領(lǐng)，則是團(tuán)隊(duì)成員提升專業(yè)能力的大好機(jī)會(huì)。這些學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)即使是在團(tuán)隊(duì)組建前也能看到。所以在組建這樣的團(tuán)隊(duì)時(shí)，需要考慮個(gè)人專業(yè)能力的發(fā)展需求，而且人力資源管理體系的設(shè)計(jì)，應(yīng)能夠識(shí)別出需要發(fā)展特定能力的個(gè)體并將其分配至特定的項(xiàng)目中，以支持其學(xué)習(xí)發(fā)展需求。這意味著為提升組織整體能力，在選配項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員時(shí)不能僅挑選經(jīng)驗(yàn)更加豐富的員工，而應(yīng)選擇一名或多名有學(xué)習(xí)需求的員工。

鑒于多數(shù)跨界團(tuán)隊(duì)會(huì)在項(xiàng)目完成后即解散，個(gè)體專業(yè)能力的發(fā)展事實(shí)上和團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)期結(jié)果一樣重要。如果說組織的人力發(fā)展措施為團(tuán)隊(duì)成員提供了一個(gè)獲得發(fā)展的機(jī)會(huì)，那么，反過來，團(tuán)隊(duì)成員在未來的項(xiàng)目中就可能會(huì)利用這種經(jīng)驗(yàn)并將其傳授給其他人，如此組織可以間接地受益于團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。

如何建立高效的跨界團(tuán)隊(duì)是當(dāng)今大型創(chuàng)新組織所面臨的挑戰(zhàn)。埃德蒙森的研究從知識(shí)邊界的角度進(jìn)行切入，提出IMOI模型，從跨界組織的個(gè)人動(dòng)機(jī)和組織情境的宏觀影響進(jìn)行了充分的探討，剖析了跨界組織運(yùn)行的動(dòng)力和影響因素，企業(yè)人力資源經(jīng)理可以據(jù)此設(shè)計(jì)跨界團(tuán)隊(duì)的人力資源策略。但該研究對(duì)于跨界團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)力的探討較少，并未很好地回答跨界團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者如何率領(lǐng)其團(tuán)隊(duì)取得高績效，這是未來跨界團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要探討的話題。

[如希望了解完整研究內(nèi)容，請參閱研究論文：Amy C. Edmondson，Jean-Fran?ois， Harvey Unpacking Team Diversity: An Integrative Multi-Level Model of Cross-Boundary Teaming，Harvard Business School Working Paper 17-013］