管理培訓(xùn)生，是一個企業(yè)以培養(yǎng)公司未來領(lǐng)導(dǎo)者為主要目標(biāo)的核心項目。管培生享受企業(yè)針對中高層的培養(yǎng)模式，但無論是理念知識還是專業(yè)技能，都暫時無法滿足企業(yè)的日常工作需求。對于輪崗部門的負責(zé)人來說，這就意味著要付出更多的時間和精力去關(guān)注與培養(yǎng)“別人家的孩子”。梵迪珠寶經(jīng)過多年的探索與實踐，緊密圍繞“企業(yè)文化、榜樣、權(quán)責(zé)和機制”四個核心（見圖表1），結(jié)合理念、方法和工具，積累了一些成功的經(jīng)驗。

企業(yè)文化：部門主管內(nèi)動力的根本

資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。梵迪珠寶對于公司管理者的定義是“教練型經(jīng)理”，指奮斗型員工經(jīng)過為自己負責(zé)、為事情負責(zé)、為他人負責(zé)的成長過程，完成了從“業(yè)務(wù)能手”到“管理者”再到“領(lǐng)導(dǎo)者”的轉(zhuǎn)型。部門主管長期受這種文化的熏陶和鞭策，能夠發(fā)自內(nèi)心地支持項目，愿意點燃自己，照亮別人。

管培生項目具有既“為事情負責(zé)”又“為他人負責(zé)”的特點。教練型領(lǐng)導(dǎo)通過不斷交流與反饋，一方面使管培生意識到自己的責(zé)任，選擇主動承擔(dān)；另一方面，充分知曉管培生的具體想法和行動方案，讓他們產(chǎn)生被支持、被尊重的感覺。這樣，部門負責(zé)人獲得了實實在在的控制權(quán)，管培生也獲得了實實在在的責(zé)任感。

榜樣：人才培養(yǎng)的催化劑

《人才管理大師》七項工作法則的第一項就是“CEO高度重視和親自參與，創(chuàng)建一種適合人才成長的環(huán)境” 。梵迪珠寶的總經(jīng)理及各業(yè)務(wù)負責(zé)人給予了項目全面的支持，親自參與管培生的培養(yǎng)，充分發(fā)揮榜樣的力量。中高管作為“高管導(dǎo)師”，負責(zé)管培生的精神引領(lǐng)，著重關(guān)注他們的思想發(fā)展，既培養(yǎng)項目組所分配的具體管培生對象，也參與項目的全體活動“高管面對面”。部門負責(zé)人作為職業(yè)教練，負責(zé)制訂管培生的輪崗計劃、考核指標(biāo)，進行職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)等工作。

權(quán)責(zé)：分權(quán)制衡

如何推動項目有效地開展？應(yīng)當(dāng)依托“三大組織共存，分權(quán)制衡”原則（見圖表2），實現(xiàn)權(quán)責(zé)分明，指導(dǎo)流程進行。

管培生項目不是某一個人的事，而是團隊或組織的事。HRD是整個項目的發(fā)起人和組織者，在識別和選拔人才的過程中起到了關(guān)鍵作用。HRD指派一人擔(dān)任項目小組組長（見圖表3），組長主要協(xié)助HRD組織和推動項目的開展，包括召開周例會、月例會，企業(yè)文化宣貫和培訓(xùn)實施等。生活導(dǎo)師由上一屆管培生擔(dān)任，一對一匹配，負責(zé)對新管培生的身心狀態(tài)進行關(guān)注與引導(dǎo)，幫助其適應(yīng)與融入集體。自組織是管培生自發(fā)形成的小組織，不定期開展文體娛樂活動，進行非正式交流。

機制：項目落地的保險環(huán)

項目中的機制由兩部分組成，嚴(yán)肅認真、獎懲分明的“考核機制”和完善具體、靈活個性的“培訓(xùn)方案”。

培訓(xùn)方案以時間軸為基礎(chǔ)，從崗前培訓(xùn)、部門與門店實習(xí)、項目實踐、部門輪崗與學(xué)習(xí)等方面對管培生進行交叉培訓(xùn)。同時，以“崗位要求與需求”和“培訓(xùn)目的與目標(biāo)”為導(dǎo)向進行培訓(xùn)效果評估。

考核機制則覆蓋了項目里的所有人。針對HRD、項目小組和管培生，分別設(shè)置了不同的KPI考核內(nèi)容，其中也包含管培生后期定崗、優(yōu)勝劣汰的制度和規(guī)則。

管理培訓(xùn)生作為基礎(chǔ)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊培養(yǎng)項目，任重道遠，需要組織適應(yīng)市場甚至快于市場的發(fā)展，從而帶動個人的成長。如果有負責(zé)人將培養(yǎng)管培生當(dāng)成負擔(dān)，或許都可以從“企業(yè)文化、榜樣、權(quán)責(zé)和機制”四個方面進行思考、修正和提升。