劉春雄

經(jīng)銷商會被B端干掉嗎？

我認(rèn)為不會。

主要原因倒不在于經(jīng)銷商自身，而是廠家不愿意；次要原因在于經(jīng)銷商是會進(jìn)化的。

經(jīng)銷商不會被B端干掉，只有做得差的經(jīng)銷商會被廠家干掉。

廠家要干掉經(jīng)銷商，只有一個原因：出現(xiàn)更好的經(jīng)銷商。

如果B端想干掉經(jīng)銷商，那么B端能替代經(jīng)銷商的職能嗎？

B端能像傳統(tǒng)經(jīng)銷商那樣、“聽話”乃至“受氣”嗎？能夠像經(jīng)銷商那樣聽指揮嗎？能像傳統(tǒng)經(jīng)銷商那樣“品牌專營，不做競品”嗎？

如果B端想替代經(jīng)銷商，那么廠家能放心把新品推廣全權(quán)交給B端嗎？

100多年來，經(jīng)銷商在全世界都是一個長期被人看不順眼，經(jīng)常被人瞧不起，卻又放棄不了的群體。

如果不能替代，那么B端憑什么干掉經(jīng)銷商？

B端能具備覆蓋全國的分銷能力嗎？

據(jù)說中國有8000萬營銷人，與農(nóng)民、產(chǎn)業(yè)工人、營業(yè)員（服務(wù)員）同居人數(shù)最多的四大職業(yè)之一。

為什么中國需要這么多營銷人呢？因為中國的渠道是碎片化的，不像發(fā)達(dá)國家有發(fā)達(dá)的縱向渠道系統(tǒng)（強大的商貿(mào)公司）和橫向渠道系統(tǒng)（連鎖、KA等）。那種渠道系統(tǒng)形成了產(chǎn)權(quán)和管理關(guān)系，可以通過內(nèi)部分配讓產(chǎn)品直達(dá)終端。

中國的渠道是碎片化的，所以需要很多業(yè)務(wù)員去與單個碎片化的渠道、終端談合作，才會有所謂的“深度分銷”之說。只有深度分銷，才能建立覆蓋全國的終端系統(tǒng)。

也就是說，中國企業(yè)是通過營銷系統(tǒng)與經(jīng)銷商體系的結(jié)合，建立渠道系統(tǒng)的。

B端電商與C端電商不同。C端省掉兩個渠道環(huán)節(jié)（經(jīng)銷商和零售），自己變成零售，實際上省掉一個環(huán)節(jié)。B端沒有省掉任何環(huán)節(jié)。即使替代了經(jīng)銷商，自己也變成了經(jīng)銷商。如果沒有省掉經(jīng)銷商，反而多了一個環(huán)節(jié)。

也就是說，B端沒有C端的天然優(yōu)勢。

如果B端電商想替代經(jīng)銷商，必定要從廠家那里拿代理權(quán)，更重要的是建立覆蓋全國的渠道系統(tǒng)（當(dāng)然不是低價拿訂單的系統(tǒng)），否則就是一個竄貨的大二批。廠家必定要審視，B端電商能具備覆蓋全國終端的能力嗎？

廠家放心地把代理權(quán)交給B端，一定出于下面三個考慮：一是有渠道覆蓋能力；二是效率更高、成本更低；三是不會尾大不掉。

目前，上述三個方面都難達(dá)到。

B端愿意受廠家支配、管理，甚至“受氣”嗎？

從“下道工序就是上帝”的角度講，經(jīng)銷商也是廠家的“上帝”?？墒牵切妱萜放频慕?jīng)銷商，多半沒有享受到上帝的感覺。

“管理經(jīng)銷商”，這個詞是違反商業(yè)邏輯的，但在中國恰恰還很正常。壓貨、占倉、專人專車等一系列“不平等條約”，經(jīng)銷商也只能忍受了。

中國企業(yè)到現(xiàn)在仍然相信“銷量是擠出來的”，這種說法在某種程度上也是對的。在渠道力比品牌力更重要的前提下，廠家對渠道沒有強勢的力量，銷量被對手?jǐn)D占很正常。

B端一旦形成氣候，必定像C端大平臺那樣強勢，這是“店大欺客”的必然。

從廠家對渠道的話語權(quán)角度，廠家還是對經(jīng)銷商比較放心。

B端能像經(jīng)銷商那樣做品牌專營嗎？

強勢廠家一般對經(jīng)銷商有一個要求：不得經(jīng)營競品。

B端電商系統(tǒng)，一般都想通吃，既做康師傅，也做統(tǒng)一；既做王老吉，也做加多寶；既做伊利，也做蒙牛。

品類通吃，這就犯了大忌。品牌商之間首先是競爭對手，在中國都還想著干掉對方，B端一定難以平衡雙方利益沖突。

新品推廣的事，誰來做？

如果說暢銷的老品可以交給B端平臺做的話，那么，需要長周期投入的新品推廣，B端平臺有能力做嗎？

在中國，新品推廣在渠道系統(tǒng)的投入通常要大于傳播系統(tǒng)，并且需要很長時間，成功率還很低。目前我還看不到任何一個B端平臺有這個能力。

哪些廠家會對B端感興趣？

據(jù)說，有些大品牌對B端平臺是有興趣的，比如有些自認(rèn)為品牌力很強的廠家，覺得渠道交給誰都行。我猜測一些跨國品牌會有這個心思。

跨國品牌的后臺系統(tǒng)不錯，在發(fā)達(dá)國家，把前臺系統(tǒng)交給有渠道整合能力的第三方，形成合同關(guān)系。這是成熟的做法。

但是，在中國做得好的跨國公司，誰敢說沒有向渠道妥協(xié)過。即使是寶潔、可口可樂，不是也有可口可樂的“1+1”模式嗎？不是也有寶潔不成功的“三次下鄉(xiāng)”嗎？

中國目前有三個大渠道系統(tǒng)：一是碎片化的通路；二是集中度稍高的KA；三是平臺化的C端電商。

過去，一直是通路利潤補貼KA，現(xiàn)在是通路利潤補貼KA和C端電商。碎片化的通路，一向被人詬病，卻又是利潤的重要來源，誰敢輕易交給強勢的B端。

KA和C端電商為什么不賺錢？因為他們太強勢了。因為通路的碎片化，不夠強勢，才是利潤的源泉。這是很多人沒有想到的。

竄貨打劫的平臺能做多久？

現(xiàn)在B端大約有三種類型：一是想替代經(jīng)銷商的垂直型，說白了就是想做網(wǎng)上經(jīng)銷商；二是服務(wù)或撮合型，主要為經(jīng)銷商提升效率服務(wù)；三是垂直服務(wù)兼容型。

從B端數(shù)量看，垂直替代型占比重最大，流量也最大。

當(dāng)垂直電商沒有拿到廠家貨源時，就只有從二級市場拿貨，實際上就是竄貨。

從二級市場拿貨，就沒有價格優(yōu)勢。如果又沒有效率優(yōu)勢、成本優(yōu)勢，就會賠錢。

當(dāng)然，也有一些垂直B端從二級市場拿貨也賺錢，比如在高毛利行業(yè)，如白酒。

白酒的高毛利，是與白酒的高推廣投入相對應(yīng)的。一款白酒要花很長的周期進(jìn)行推廣，成功率還很低。如果推廣成功了，毛利自然很高。

如果B端平臺省略推廣投入，直接享受后期的高毛利，也是能賺錢的。這就相當(dāng)于別人花幾年時間栽桃樹，你只在最后摘桃子，最后還說摘桃子很賺錢，道理上是說不過去的。

這樣的事，打著電商的旗號就有人做。但我相信不符合道理的事是無法持久的。

經(jīng)銷商的軟肋是什么？

B端瞄上經(jīng)銷商，除了打著電商的旗號無所不敢外（比如整體潰敗的O2O），還與經(jīng)銷商的軟肋有關(guān)。

經(jīng)銷商過去是個低效率、低成本渠道系統(tǒng)。現(xiàn)在變成了低效率、高成本系統(tǒng)。這是軟肋之一。

經(jīng)銷商崛起于個體商人，做到了一定規(guī)模，卻對管理有至高的要求。這是軟肋之二。

有人把B端視為渠道顛覆系統(tǒng)，我把B端視為效率系統(tǒng)。如果用效率系統(tǒng)彌補了經(jīng)銷商的軟肋，那么經(jīng)銷商還害怕B端嗎？

B端對效率的價值，我用三句話總結(jié)：

B端的訪銷和訂貨軟件是個互聯(lián)網(wǎng)化的深度分銷工具。

B端互聯(lián)網(wǎng)化的配送系統(tǒng)是個低成本的配送工具。

B端支付以及建立在支付上的數(shù)據(jù)信用是個金融工具。

經(jīng)銷商會消失嗎？

實際上，經(jīng)銷商作為一個群體，100多年來，有很多人看不順眼，也預(yù)言他們會消失。

20世紀(jì)20年代，很多美國人認(rèn)為經(jīng)銷商“又大又懶”，應(yīng)該消失。

20世紀(jì)60年代，日本也有人認(rèn)同經(jīng)銷商會消失。

21世紀(jì)初，中國也有人認(rèn)為經(jīng)銷商會消失。

這一次，“經(jīng)銷商消失論”不過是借著互聯(lián)網(wǎng)的旗號又借尸還魂了。

實際結(jié)果是，經(jīng)銷商作為一個整體，營業(yè)額在上升，但市場份額在下降。這才是實情。