孫黎++肖建強(qiáng)++路江涌

在全球環(huán)境迅速變化的大變局中，前向思維與后向思維交互作用，驅(qū)動(dòng)著企業(yè)的自我進(jìn)化與再進(jìn)化。

環(huán)境的易變性和不確定性一般體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境與經(jīng)濟(jì)體系的變化、技術(shù)的變化、社會(huì)結(jié)構(gòu)與文化規(guī)范的變化、政治環(huán)境的變化之中，幾乎所有的組織理論都假定環(huán)境的變化一般會(huì)反映在組織變化之中，因?yàn)榄h(huán)境塑造著組織形式與組織實(shí)踐，組織為了生存、參與競(jìng)爭(zhēng)、接受環(huán)境的挑選會(huì)積極適應(yīng)環(huán)境。

基于進(jìn)化論的觀點(diǎn)，“物競(jìng)天擇，適者生存”，隨著環(huán)境的不斷變化，人們相信適應(yīng)能力差的組織將最終會(huì)被淘汰，因此人們紛紛致力于設(shè)計(jì)能夠?qū)W習(xí)、可以迅速適應(yīng)環(huán)境變化的組織，而這種組織適應(yīng)既涉及利用已知的，又涉及探索未知的，這涉及到兩種思維——后向思維與前向思維的交叉運(yùn)用。

在觀察聯(lián)想、IBM和海爾三個(gè)案例的時(shí)候，我們需要注意的，他們?cè)谌虻慕?jīng)營(yíng)環(huán)境、技術(shù)變革中越來(lái)越顯示出VUCA的大變局特征，也就是volatillity（易變性）、uncertainty（不確定性）、complexity（復(fù)雜性）、ambiguity（模糊性）越來(lái)越高。在這種環(huán)境變化中，非常需要前向思維和后向思維同時(shí)作用，從而提高對(duì)VUCA的的預(yù)見(jiàn)性和洞察力，從而提高組織和個(gè)人在這種環(huán)境下的適應(yīng)力。從環(huán)境上來(lái)看，這三家企業(yè)的轉(zhuǎn)型無(wú)疑都受到了互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊。聯(lián)想則更鮮明地提出了“互聯(lián)網(wǎng)+”的戰(zhàn)略，也將互聯(lián)網(wǎng)化視作自己轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略。IBM抓住認(rèn)知計(jì)算與云計(jì)算的技術(shù)浪潮，也將自己轉(zhuǎn)化為平臺(tái)服務(wù)商，整合自己既有在產(chǎn)業(yè)上的技術(shù)與解決方案。聯(lián)想則更鮮明地提出了“互聯(lián)網(wǎng)+”的戰(zhàn)略，也將互聯(lián)網(wǎng)化視作自己轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略。經(jīng)歷十一年的轉(zhuǎn)型，海爾打破了組織的層級(jí)，將自身轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)平臺(tái)企業(yè)。一方面將家電業(yè)務(wù)以互聯(lián)工廠的形式進(jìn)行更為靈活的生產(chǎn)，另一方面將子公司轉(zhuǎn)化為小微企業(yè)。

從學(xué)理上講，后向思維對(duì)應(yīng)的是關(guān)注經(jīng)過(guò)試錯(cuò)學(xué)習(xí)（trial and error）后而獲得的經(jīng)驗(yàn)智慧，也是經(jīng)過(guò)了自然選擇后生存下來(lái)的行為，它們是對(duì)過(guò)去行為所產(chǎn)生的正向或負(fù)向結(jié)果的強(qiáng)化。這體現(xiàn)在企業(yè)的進(jìn)化與再進(jìn)化過(guò)程中，就是不斷復(fù)盤(pán)，對(duì)自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行整理與分析，從而更為積極地?fù)肀鲁绷鳌?/p>

需要注意的是，對(duì)于組織而言如果過(guò)分關(guān)注自身的經(jīng)驗(yàn)而忽略了其他方面的重要信息，這就容易掉入組織專家詹姆斯·馬奇提出的“經(jīng)驗(yàn)陷阱”或“能力陷阱”，他在一本關(guān)于規(guī)則的書(shū)中這樣說(shuō)道：“……對(duì)于組織智慧來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)是一個(gè)不可或缺的工具，也是一個(gè)不可靠的工具。學(xué)習(xí)具有局限性，因?yàn)樗诮忉寶v史時(shí)容易犯錯(cuò)，它天生短視且狹隘，容易淘汰它所需要的那些變異，學(xué)習(xí)系統(tǒng)內(nèi)部互相嵌套、相互沖突、不同層級(jí)之間關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜?！?/p>

因此我們觀察到無(wú)論是而立之年的海爾和聯(lián)想，還是百年的IBM，都在某種程度上實(shí)現(xiàn)著對(duì)自我的顛覆。組織結(jié)構(gòu)的靈活性是防止機(jī)體僵化的關(guān)鍵要素。海爾的扁平化、IBM的矩陣架構(gòu)、聯(lián)想不斷進(jìn)行的組織架構(gòu)調(diào)整，都是突破自身后向思維的嘗試。

第二種視角對(duì)應(yīng)的是一種前向思維，前向思維關(guān)注人們行為可能產(chǎn)生的后果，強(qiáng)調(diào)人們利用有限或不完整的認(rèn)知形成關(guān)于環(huán)境的思維模式，雖然這種認(rèn)知簡(jiǎn)化了環(huán)境中的復(fù)雜性，但是它們是管理決策（例如戰(zhàn)略選擇）的重要決定因素。

它的基礎(chǔ)是對(duì)行為與結(jié)果之間關(guān)系的認(rèn)知。這種認(rèn)知是對(duì)復(fù)雜的、高維度的未來(lái)所進(jìn)行的預(yù)測(cè)與場(chǎng)景分析，盡管有局限性，但確是組織決策與行為的一個(gè)重要確定因素，例如前景理論研究中的發(fā)現(xiàn)等。相比于后向思維，前向思維重視對(duì)各種可選方案（off-line）進(jìn)行評(píng)價(jià)，例如制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)可能選擇一些極端情況下的場(chǎng)景（例如氣候在未來(lái)變暖2度，對(duì)我們的戰(zhàn)略，而不用同后向思維一樣只對(duì)已實(shí)施的方案進(jìn)行“線上”（on-line）評(píng)價(jià)，因而可能會(huì)產(chǎn)生一系列可行的方案，拓展行為對(duì)應(yīng)結(jié)果的可能范圍。

前向思維體現(xiàn)在聯(lián)想、IBM和海爾三家公司身上，則是對(duì)新技術(shù)和新思維的關(guān)注。聯(lián)想緊隨技術(shù)潮流轉(zhuǎn)型、IBM始終在技術(shù)研發(fā)上投以巨資，張瑞敏遍訪全球創(chuàng)新學(xué)者探求變革路徑重構(gòu)契約精神。而在實(shí)際中，企業(yè)家在進(jìn)行這類公司決策時(shí)，也注重先在小團(tuán)隊(duì)中孵化創(chuàng)新，并在大范圍內(nèi)推廣，進(jìn)而推動(dòng)了企業(yè)整體的轉(zhuǎn)型。

后向思維與前向思維，其中蘊(yùn)含著時(shí)間這一維度。對(duì)于組織和人類合作來(lái)說(shuō)，時(shí)間都是一個(gè)非常重要的被社會(huì)建構(gòu)的變量。我們能夠看到聯(lián)想近幾年一直在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，IBM從四五年前為這次轉(zhuǎn)型進(jìn)行的布局，而海爾的自我變革從十一年前開(kāi)始。

（參見(jiàn)MIT奧圖·夏默（Otto Scharmer）發(fā)展的U型理論： U型左邊對(duì)應(yīng)我們說(shuō)的后向思維；U 型右邊對(duì)應(yīng)我們說(shuō)的前向思維）

而在這種變革中，也經(jīng)歷著奧圖·夏默所稱的U型轉(zhuǎn)變（如圖所示）。這種前向思維與后向思維共同作用，而去感知正在生成的未來(lái)的各種可能性，使組織出現(xiàn)自然流現(xiàn)的適應(yīng)與變革，是在VUCA大變局下的對(duì)應(yīng)策略。

（孫黎為堪薩斯城密蘇里大學(xué)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)助理教授，肖建強(qiáng)為中國(guó)人民大學(xué)博士生、堪薩斯城密蘇里大學(xué)訪問(wèn)學(xué)者，路江涌為北京大學(xué)教授。）