文/劉筱紅 吳新美

強化上市公司內(nèi)部控制的幾點探索——以B公司為例

文/劉筱紅 吳新美

目前，在日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)為了使自身立于不敗之地，保持或增加企業(yè)盈利，必需增強風險意識，在企業(yè)經(jīng)營中識別、分析并控制各種各樣的風險，企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立就成為關鍵所在。我國企業(yè)在內(nèi)部控制建設取得一定成就的同時，仍存在一些問題，這些問題受到理論研究者及企業(yè)家的關注。鑒于此，本文以B上市公司作為案例，對企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題及改進建議進行研究。

上市公司；內(nèi)部控制；問題；對策

一、當前我國企業(yè)內(nèi)部控制中普遍存在的問題

（一）管理機構(gòu)設置的問題

許多企業(yè)雖然設立了董事會、監(jiān)事會，聘任了總經(jīng)理班子，但是，在實際工作中，董事會的監(jiān)控作用嚴重弱化，經(jīng)常只有一個“虛職”，切缺少必要的常設機構(gòu)。監(jiān)事會更是如同擺設，獨立董事經(jīng)常不履行其應有職責。而且，許多股份公司連一些必要的機構(gòu)都沒有設置?？梢?，目前許多公司僅僅具有現(xiàn)代企業(yè)的外殼，但卻沒有從本質(zhì)上形成真正的法人治理機構(gòu)。

（二）人力資源管理的問題

在大型國有企業(yè)中，人員相對固化，親屬裙帶關系復雜，外部人才進入之后，較難融入原有群體之中，因此，引進人才較少，內(nèi)部人員由于親屬關系，甚至三代人都在一個公司，一般不會離開，造成整體人員流動性差，公司對人員的管理難度加大，沒有淘汰機制，優(yōu)秀的人才不能引進，造成工作思路固化，缺乏創(chuàng)新激情，最終是整個公司很多年沿用某一個思路發(fā)展，很難實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。

（三）制度繁雜，執(zhí)行制度不到位

在許多企業(yè)中，相關企業(yè)的管理制度、考核辦法等規(guī)章制度都有厚厚的裝訂本，制度中對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務從市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)管理以及財務核算等事項都有詳細的規(guī)定，這些制度規(guī)章更多時候存放在文件柜中，或者在企業(yè)面對審計審核的時候出示，平時工作中對制度的遵守并無嚴格執(zhí)行。

二、B上市公司的內(nèi)部控制研究

（一） B上市公司的概況

B上市公司的組織架構(gòu)屬于國有大型企業(yè)通常具有的集團公司管理下的多層級結(jié)構(gòu)，重大經(jīng)營決策、人事變動、產(chǎn)品變化、市場營銷政策等都是由集團公司層面領導決定。下屬二級生產(chǎn)經(jīng)營單位主要是按照集團公司的決定執(zhí)行，按照相對應集團的部門設置對應的業(yè)務對接部門。二級公司的領導干部任免由集團公司確定，二級公司的財務總監(jiān)隸屬集團公司管理干部，外派至二級公司執(zhí)行財務總監(jiān)職責，把控財務風險，協(xié)助二級公司財務管理工作，財務總監(jiān)實行三年輪崗制。

（二） B公司內(nèi)控制度存在的問題

1. 新產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)存在的內(nèi)控問題及分析

在B公司目前現(xiàn)有產(chǎn)品升級換代或者產(chǎn)品性能的完善，全部由集團所屬的技術開發(fā)中心完成，生產(chǎn)產(chǎn)品的二級公司大多時候只是被動執(zhí)行技術開發(fā)中心的決定，產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于實施產(chǎn)品開發(fā)者與實施現(xiàn)場驗證者為不同的組織，合作中會存在信息反饋滯后，信息反映與實際情況有差錯，作為開發(fā)者較少時間到生產(chǎn)現(xiàn)場驗證，致使生產(chǎn)驗證中出現(xiàn)問題不能及時解決，無形中延長了開發(fā)時間，現(xiàn)場試驗驗證者在得不到開發(fā)者明確的改進指令時，會擅自進行適合生產(chǎn)需要的改進，最終結(jié)果不能得到完全保障。

優(yōu)點是，將整個集團的技術力量進行集中，有利于對整個集團公司產(chǎn)品的技術開發(fā)實現(xiàn)統(tǒng)一管理，對新產(chǎn)品開發(fā)的進度統(tǒng)一控制，對整體產(chǎn)品技術的提升起到促進作用。

缺點是，占用大量生產(chǎn)資金，投入固定資產(chǎn)的資金規(guī)模較大，企業(yè)產(chǎn)品承擔的固定費用增加，生產(chǎn)規(guī)模若不能最優(yōu)，內(nèi)部供應產(chǎn)品的價格會高于社會采購價格，從而直接推高了最終產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，降低了產(chǎn)品盈利空間；產(chǎn)品質(zhì)量在內(nèi)部二級公司之間容易產(chǎn)生扯皮，劃分不清的現(xiàn)象。

2.采購環(huán)節(jié)的控制與管理

集團公司將不能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部供應的配件分為主要配件和次要配件。對主要配件的采購實行定向采購的管理模式，即二級生產(chǎn)單位涉及到主要的配件采購，必須在集團技術開發(fā)中心及采購委員會制定的供應商范圍內(nèi)采購，不得超出制定供應商的范圍。采購配件的價格大多也由采購委員會與供應商確定。二級生產(chǎn)單位負責與供應商簽訂購銷合同時，合同的文本條件按照集團統(tǒng)一的條款。

優(yōu)點是：集團的技術研發(fā)中心與采購委員會前期通過對外購配件供應的系統(tǒng)考察，對供應商的供貨能力、產(chǎn)品質(zhì)量有了較完整的信息，尤其是對供應商的產(chǎn)品質(zhì)量，通過各項指標驗證，達到集團公司對產(chǎn)品整體性能的要求。

缺點是：由于采購供應商的確定權(quán)限劃歸集團的技術開發(fā)中心，二級公司在與供應商購銷業(yè)務合作中，二級生產(chǎn)單位的主動權(quán)較少，對于采購價格的調(diào)整缺乏自主權(quán)，在原材料市場價格波動較大時，配件價格與原材料價格相關度較高，如果二級生產(chǎn)單位將價格調(diào)整信息反饋技術開發(fā)中心，通過其與供應商談判，再到調(diào)整后的價格執(zhí)行，過程較為漫長。

3.財務管理控制與分析

集團公司下設財務公司，所有二級單位必須在財務公司開設內(nèi)部結(jié)算賬戶，賬戶分為收入戶和支出戶，內(nèi)部單位之間的資金劃撥權(quán)在集團財務。二級單位收入的銷售貨款按月上交集團財務部或者存入財務公司的收入賬戶，二級公司不得自行使用收入的貨款資金，日常生產(chǎn)經(jīng)營中所需的支付的資金，按照業(yè)務項目編制資金預算，按照上報集團財務部，由集團財務部根據(jù)整個集團的資金情況予以安排，并將

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