● 束義明

企業(yè)高管團隊隱性知識共享研究

● 束義明

高管團隊作為企業(yè)最高決策層構成了隱性知識的重要載體，其隱性知識的充分共享成為企業(yè)創(chuàng)新的源動力。雖然很多學者對團隊隱性知識共享進行了充分地探討，但是有關高管團隊隱性知識共享方面的研究還處于起步階段，如何實現(xiàn)高管團隊隱性知識共享并最大限度地提升企業(yè)績效已經(jīng)成為學術界和實業(yè)界備受關注的焦點問題。本研究基于知識管理理論與高管團隊理論相整合的視角，將隱性知識共享引入到高管團隊研究領域，在界定高管團隊隱性知識內(nèi)涵與特征的基礎上，分析了高管團隊隱性知識共享的過程以及影響因素，并構建了高管團隊隱性知識共享對企業(yè)績效的影響機制模型，以期為企業(yè)強化高管團隊隱性知識共享管理進而提高企業(yè)績效提供有價值的借鑒。

高管團隊 隱性知識 共享 知識管理 企業(yè)績效

一、引言

我國經(jīng)濟已經(jīng)進入了“新常態(tài)”格局，經(jīng)濟增長從要素驅動轉向創(chuàng)新驅動、從隱含風險轉向多種挑戰(zhàn)并存（馮之浚、方新，2015）。隱性知識是創(chuàng)新的源泉，隱性知識的共享水平?jīng)Q定了企業(yè)創(chuàng)新能力的高低以及企業(yè)績效的好壞（Koskinen & Vanharanta，2002）。高管團隊構成了隱性知識的重要載體，其隱性知識能否得到充分共享對企業(yè)戰(zhàn)略變化、決策分析、協(xié)同創(chuàng)新以及最終的企業(yè)績效產(chǎn)生重要而深遠的影響（程絮森等，2015）。例如，諾基亞公司的高管雖然最先預見到3G時代手機行業(yè)的發(fā)展趨勢并將智能手機、觸控等技術引入到企業(yè)，但是其高管團隊整體上深陷于2G時代的戰(zhàn)略思維慣性之中，未能有效共享并利用高管成員所擁有的極其寶貴的洞察力與戰(zhàn)略理念，及時實現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新轉型，結果導致企業(yè)在市場競爭中慘敗而被微軟收購（王永偉等，2012）。

有關團隊隱性知識共享方面的研究已經(jīng)積累了不少成果，但是主要集中于科研團隊、研發(fā)團隊、項目團隊、工作團隊等一般團隊上（Ford et al，1998；林陵娜等，2015）。高管團隊處于戰(zhàn)略決策制定與執(zhí)行的最高層，團隊成員的特質更加復雜，知識共享具有更高的成本與風險，這些都決定了高管團隊隱性知識的共享與其他團隊相比存在較大的差異。目前，高管團隊隱性知識共享研究尚處于起步階段，有關高管團隊隱性知識共享前因、共享過程以及對企業(yè)績效作用機理等方面的探討還較為缺乏（，2014）。如何充分共享高管團隊的隱性知識并最大限度地促進企業(yè)的績效，已經(jīng)成為學術界和實業(yè)界所關注的焦點問題（Athanassiou & Nigh，2000）。為了豐富這一領域的研究發(fā)現(xiàn)，本文基于知識管理理論和高管團隊理論，在界定高管團隊隱性知識內(nèi)涵與特征的基礎上，深入分析了高管團隊隱性知識共享的過程、影響因素及其對企業(yè)績效的作用機制，為企業(yè)強化高管團隊隱性知識共享管理進而提高企業(yè)的績效提供有價值的借鑒。

二、高管團隊隱性知識的內(nèi)涵與特征

1.高管團隊隱性知識的內(nèi)涵

隱性知識的概念最早由Polanyi（1966）提出，將隱性知識定義為一個人所知道的東西與其所表達的東西之間存在的隱含且未編碼的知識。現(xiàn)有研究表明：顯性知識在高管團隊的知識中僅占10%，另外90%的知識則是以隱性知識形式存在的（余向前等，2013）。如果將高管團隊的知識比作一座海上的冰山，露出海平面的部分為顯性知識，海水下面的部分則為隱性知識（如圖1所示）。高管團隊是負責企業(yè)戰(zhàn)略決策制定與執(zhí)行的高層決策主體，其成員具有較高的教育水平、廣泛的社會網(wǎng)絡、豐富的工作閱歷以及強烈的自我實現(xiàn)愿望等特質，這就決定了高管團隊的隱性知識不同于其他群體?；谏鲜鲇^點，本研究認為：高管團隊隱性知識是指與高管團隊特定情境相關的、由團隊成員擁有的難以言明、難以交流和難以模仿的經(jīng)驗、技藝、訣竅以及整個團隊所共有的價值觀、愿景和文化等。

高管團隊隱性知識可以劃分為兩個維度：認知型隱性知識與技能型隱性知識。前者主要包括價值觀、共同愿景、心智模式、組織文化、洞察力等，主要解決“是什么”（what）的問題；后者則主要包括團隊成員所掌握的技術、工藝、專長、經(jīng)驗、協(xié)作能力等，主要解決“如何做”（How to do）的問題（范鈞、王進偉，2011）。

2.高管團隊隱性知識的特征

圖1　高管團隊知識的“冰山”模型

高管團隊隱性知識是一種高度人性化、情境化和共享成本極高的團隊核心資源（Cowan et al，2000），既具有一般團隊隱性知識所固有的特征同時也體現(xiàn)出自身的獨特性。結合現(xiàn)有文獻研究，本文將高管團隊隱性知識的特征歸結為四個方面。第一，異質性高。高管團隊成員具有不同的認知基礎、價值觀以及人口統(tǒng)計學特征，對其認知圖式、思維模式以及行為方式等產(chǎn)生重要影響，決定了不同高管所擁有的隱性知識存在較大差異（Nielsen，2010）。例如，負責研發(fā)的副總經(jīng)理往往掌握了大量的技術創(chuàng)新知識、技術未來發(fā)展趨勢以及開發(fā)經(jīng)驗等；而財務負責人則十分專精于公司治理、公司戰(zhàn)略以及績效管理等方面的知識。第二，編碼難度大。高管團隊隱性知識是高度個人化的知識，往往以概念、價值體系、直覺、洞察力以及實踐經(jīng)驗等意念模型形式存在，難以通過文字、數(shù)字、公示以及法則等得以準確表達（蓋印等，2014）。高管成員對隱性知識的理解與掌握往往依賴于其內(nèi)在的心智模式和體驗，通過“以心傳心”的方式獲取。第三，情境依賴性強。高管團隊隱性知識是嵌入于特定的情境（包括制度體系、技術體系、組織文化體系等）之中所形成的思想或行動意向，具有較高程度的隱晦性與復雜性。處于不同情境中的高管團隊成員之間難以有效地進行隱性知識的互動，唯有創(chuàng)造一定的情境，通過互動交流、親臨現(xiàn)場、共同在場等途徑才能實現(xiàn)隱性知識的有效共享。第四，價值性高。隱性知識是提升企業(yè)競爭優(yōu)勢、發(fā)展創(chuàng)新能力的關鍵性資源，能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大的商業(yè)價值，有利于實現(xiàn)企業(yè)的目標以及優(yōu)質績效（Nonaka，2000）。例如，索尼公司總裁盛田昭夫在對女孩跳橡皮筋時來回搬收錄機場景的觀察中，促使發(fā)明了“Walkman”（“隨身聽”）的意念，從而引發(fā)一場全球音樂收聽方式的革命，極大提升了索尼公司的競爭力。

三、高管團隊隱性知識共享過程

1.高管團隊隱性知識共享的過程模型

高管團隊隱性知識共享是高層管理者之間通過團隊學習、會議、研討、非正式交往等方式，分享團隊隱性知識并最終影響企業(yè)績效的過程。然而，如何清晰地呈現(xiàn)這一邏輯過程被認為是橫亙在高管團隊隱性知識共享與企業(yè)績效間的“黑箱”，也成為團隊互動過程研究的核心（Carpenter et al，2004）。Albino等學者（1999）認為知識傳播是一個運作層面（傳遞）與概念層面（解讀）的統(tǒng)一體，組織成員接收到的信息只有通過自身有效的“解讀”過程才能成為真正有價值的知識，而信息“解讀”是一個從信息獲得、理解到內(nèi)化的過程。結合Albino等學者的知識傳播理論以及IPO（Input-Process-Output）模型的思想，本研究構建了高管團隊隱性知識共享的過程模型（如圖2所示）。該過程模型主要由信息系統(tǒng)、譯解系統(tǒng)和共享產(chǎn)出三個部分組成。第一，高管成員將自身所擁有的隱性知識傳遞到其他團隊成員，實現(xiàn)隱性知識向團隊成員個體的輸入或影響。第二，高管成員通過自身的譯解系統(tǒng)，實現(xiàn)對隱性知識從獲取、互動、運用、接受到吸收的動態(tài)轉化。具體過程為：首先是高管成員通過團隊互動對所獲隱性知識的價值做出鑒別，繼而將“篩選”出的重要隱性知識應用到自己所負責的職能領域，最后根據(jù)實施效果對隱性知識進行有選擇的接受并內(nèi)化為高管成員的認知能力。第三，高管團隊將通過譯解系統(tǒng)所獲得的諸如新技術、實踐經(jīng)驗以及價值觀等隱性知識作用于企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新與工藝創(chuàng)新等工作之中，進而影響整個企業(yè)的績效。

2.高管團隊隱性知識共享過程的案例分析

為了更加清晰地呈現(xiàn)出高管團隊隱性知識共享的過程，本研究以蘋果公司為例，深入分析該公司“商品主導”到“服務主導”盈利模式的戰(zhàn)略轉型在其高管團隊內(nèi)部孕育與實現(xiàn)的過程。具體可以分為如下五個部分：（1）新盈利模式的獲取階段。蘋果公司新盈利模式方面的隱性知識主要來自于喬布斯的戰(zhàn)略理念。喬布斯于1976年創(chuàng)建了蘋果電腦公司，憑借其自身及高管團隊強有力的商業(yè)能力、超凡魅力以及技術設計理念等隱性知識使公司進入了快速成長期。1985年，喬布斯因與公司高管、董事會在經(jīng)營理念方面產(chǎn)生嚴重沖突而離職。因蘋果電腦公司缺乏出色的產(chǎn)品而遭受10億多美元的巨額虧損，喬布斯于1997年重返蘋果電腦公司。作為CEO的喬布斯憑借自身獨特的個人成長經(jīng)歷、豐富的從業(yè)經(jīng)驗以及深邃的戰(zhàn)略思維，敏銳意識到工業(yè)經(jīng)濟時代基于交換價值的商品主導盈利模式必將被新的基于使用價值的服務主導模式所取代，能否成功地實現(xiàn)盈利模式的戰(zhàn)略轉型關系到蘋果公司的生死存亡。為此，喬布斯反復向公司高管團隊和董事會闡述自己的新盈利模式戰(zhàn)略構想，新盈利模式也成為了公司高管所必須審慎面對的重大問題。（2）新盈利模式的互動階段。公司高管根據(jù)自身所負責的領域，對喬布斯關于公司盈利模式戰(zhàn)略變革思想進行了持續(xù)的“頭腦風暴”。面對日益動態(tài)復雜的市場環(huán)境，高管們深入分析了IBM、通用電氣等跨國公司始終緊握時代的脈搏，不斷突破原有發(fā)展路徑的禁錮，始終保持企業(yè)盈利模式戰(zhàn)略變革的前瞻性，從而為企業(yè)贏得了持續(xù)的發(fā)展機遇和競爭優(yōu)勢的寶貴經(jīng)驗。同時，高管也反思了福特、柯達、寶麗萊、諾基亞、Palm等著名公司在戰(zhàn)略變革中因忽視消費者需求變化、盲目以自我為中心而導致企業(yè)迅速走向失敗的慘痛教訓。通過反復的團隊互動，公司高管對喬布斯新盈利模式產(chǎn)生強烈的共鳴并達成戰(zhàn)略共識。（3）新盈利模式的應用階段。在取得共識的基礎上，以喬布斯為首的高管團隊對處于信息化與全球化時代蘋果電腦公司賴以生存的盈利模式戰(zhàn)略轉型進行了超乎尋常的設計、策劃與實施。2007年，蘋果電腦公司的名稱更名為蘋果公司，公司開始了從電子產(chǎn)品制造商到數(shù)字生活解決方案供應商的偉大轉變征程。主管蘋果產(chǎn)品設計的高管喬納森·艾維在設計電腦周邊產(chǎn)品IPod時，大膽突破了電子工業(yè)界“只賣硬件”的鐵律，而是同步開發(fā)出iTunes，將IPod與iTunes完美整合起來，開創(chuàng)了將硬件、軟件與服務集于一體的新商業(yè)盈利模式。公司首席運營官蒂姆·庫克始終以新的戰(zhàn)略思維規(guī)劃和管理公司的全球銷售與運營，成功解決了公司中的產(chǎn)品生產(chǎn)與供應難題，為蘋果帶來了極其顯著的財務業(yè)績。（4）新盈利模式的接受階段。在取得初步成功之后，蘋果公司高管對喬布斯的新盈利模式予以充分的認同和接受，極大激發(fā)了高管開拓市場的動力和積極性，不遺余力地推行企業(yè)盈利模式的戰(zhàn)略變革。負責公司研發(fā)的高管——斯科特·福斯托成功推出了iPhone+App Store以及iPad+iBooks Store兩種模式，塑造了用戶數(shù)字生活新方式，極大改善了用戶的環(huán)境。羅納德·約翰森是全球蘋果專賣店的負責人，其倡導的分銷管理模式成為蘋果公司盈利最多的領域之一。（5）新盈利模式的吸收階段。蘋果公司“服務主導”的盈利模式獲得了巨大成功，這種新盈利模式已經(jīng)為蘋果公司高管團隊所充分吸收并被內(nèi)化為公司核心競爭力。從此，蘋果公司走上了輝煌的發(fā)展道路，2014年6月12日蘋果公司的股票市值以5564億美元穩(wěn)居首位，成為全世界市值最大的公司。公司從1997年10億多美元虧損到成為市值首屈一指的公司僅用了14年，蘋果公司的盈利新模式被谷歌、三星等國際知名大公司廣受追捧。

圖2　高管團隊隱性知識共享過程模型

四、高管團隊隱性知識共享的影響因素分析

高管團隊隱性知識共享表征了高層管理者在多大程度上分享彼此的隱性知識，找出高管團隊隱性知識共享的影響因素并對之進行積極改變或加強對于提高企業(yè)績效具有重要意義。從現(xiàn)有文獻看，學者主要探討了個體層次、群體層次以及社會網(wǎng)絡因素對高管團隊隱性知識共享的影響（湯穎超等，2011；Tsai，2002）。然而不同共享媒介的信息承載能力和反饋同步性存在較大差異，因此對隱性知識的共享效果形成較大的影響，然而現(xiàn)有研究對這方面的探討十分不足（Dennis et al，2008）。據(jù)此，本研究從個體、團隊、社會網(wǎng)絡以及共享媒介四個方面構建高管團隊隱性知識共享影響因素模型（如圖3所示）。

圖3　高管團隊隱性知識共享影響因素模型

1.個體因素的影響

社會認知理論和社會心理學理論認為隱性知識共享的順利進行，取決于個體的認知能力、共享意愿以及自我效能感等三個方面（Yu et al，2013）。認知能力為高管團隊隱性知識的有效共享提供了認知基礎和獨特能力，而共享意愿和自我效能感則大大增強了團隊成員積極共享隱性知識的主動性與信心。首先，高管成員的認知能力是隱性知識共享成功的關鍵要素。認知能力體現(xiàn)了高管成員對通過內(nèi)隱學習所獲知識的加工處理、儲存、轉換及輸出等方面的水平（楊林、俞安平，2016）。高管成員認知能力越強，意味著其對隱性知識的形成過程、內(nèi)化吸收、用途與使用條件的掌控水平越高，團隊隱性知識共享的質量與效果也越好（Baldwin & Ford，1998）。其次，隱性知識共享意愿是高管成員愿意將自身隱性知識與其他成員共同分享的主觀愿望及動機（Joseph & Jacob，2011）。較高的共享意愿提高了高管團隊成員分享隱性知識的主動性，促進隱性知識從高管個人向整個團隊的轉化，有利于增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。第三，自我效能感是高管成員對自身是否有能力通過傳遞隱性知識而對團隊創(chuàng)造價值的一種主觀判斷，是激發(fā)高管成員隱性知識共享動機和行為的核心變量。自我效能感越高的高管團隊，其成員所擁有的使命感和自信心越強，隱性知識共享的深度與廣度也越大?；谏鲜龇治觯狙芯刻岢鋈缦旅}：

命題1a：高層管理者的認知能力與高管團隊隱性知識共享正相關；

命題1b：高層管理者的共享意愿與高管團隊隱性知識共享正相關；

命題1c：高層管理者的自我效能感與高管團隊隱性知識共享正相關。

2.團隊因素的影響

從團隊層面看，影響高管團隊隱性知識共享的主要因素包括團隊領導、團隊信任與團隊氛圍（張亞軍等，2015；李衛(wèi)寧等，2016；Levin & Cross，2004）。首先，在我國文化背景下領導對高管團隊隱性知識的共享具有直接而顯著的影響（Walumbwa & Schaubroeck，2009）。授權型領導通過率先垂范、職權下放、決策參與以及鼓勵創(chuàng)新等方式，能夠有效提升高層管理者對自身在戰(zhàn)略決策中重要性的感知程度、內(nèi)在動機水平與責任感，從而促進高管團隊內(nèi)部的隱性知識共享（張亞軍等，2015）。而命令式領導與威權式領導則強化了與高管成員之間的權力距離和差序格局，嚴重抑制了團隊成員隱性知識共享的積極性。其次，團隊信任是誘發(fā)高管成員產(chǎn)生知識共享行為的基礎條件，可以有效激勵團隊成員之間維持一種積極的知識共享關系并自愿承擔由此帶來的各種風險。團隊認知信任與情感信任在促進高管團隊隱性知識共享中發(fā)揮著關鍵性的作用（Davenport & Prusak，1998），一旦團隊內(nèi)部形成了無條件的信任時，團隊成員就更容易自愿共享自己的隱性知識，有效抑制“知識隱匿”行為（Jones & George，1998）。第三，團隊氛圍是高管成員對團隊內(nèi)部環(huán)境的共同心理認知。一種自由開放、鼓勵公開表達意見的團隊氛圍，有助于高管自覺承擔起作為決策成員所應擔當?shù)呢熑闻c風險，激發(fā)團隊成員創(chuàng)造并積極分享隱性知識的意愿與熱情。良好的團隊氛圍不僅有利于實現(xiàn)高管之間隱性知識的共享與轉化，大大增加團隊的知識存量（Nonaka，1994）；同時也有利于形成建設性的團隊沖突模式，消除可能存在的相互攻訐或隱蔽的政治行為（李衛(wèi)寧等，2016）。根據(jù)以上分析，本研究提出以下命題：

命題2a：團隊領導與高管團隊隱性知識共享正相關；

命題2b：團隊信任與高管團隊隱性知識共享正相關；

命題2c：團隊氛圍與高管團隊隱性知識共享正相關。

3.社會網(wǎng)絡因素的影響

高管團隊作為群體網(wǎng)絡，往往嵌入于一種由多種關系交織而成的社會網(wǎng)絡之中（謝洪明等，2014）。其社會網(wǎng)絡從維度上可以分為三個方面：關系強度、網(wǎng)絡密度和互惠性，三者均對高管團隊隱性知識的有效共享產(chǎn)生重要影響（Oh et al，2004）。首先，依據(jù)團隊成員接觸的頻率與資源交換的數(shù)量，關系強度可以分為強關系與弱關系。雖然學者Granovetter（1983）主張弱關系能夠帶來異質性的資源，更有利于新知識的產(chǎn)生與傳播，但是基于我國社會關系背景下強關系對高管團隊隱性知識共享的影響更大（劉學元等，2016）。高管團隊成員之間的關系越強，越有利于推動團隊成員的相互了解與信任，從而促進隱性知識共享、降低團隊的機會主義風險（Rost，2011）。其次，網(wǎng)絡密度作為團隊成員互動的密集程度，構成了高管團隊重要的戰(zhàn)略資源。高密度網(wǎng)絡能夠促進團隊成員互動的強度與頻率，加速隱性知識的分享、轉移與流動并有效轉化為高管團隊的知識體系。網(wǎng)絡密度越高，越能提升高管團隊隱性知識交流的速度和效率（Gupta et al，2009）。第三，互惠性是高管成員在追求自身利益的同時也在一定程度上惠及其他成員與整個團隊的利益。具有互惠意識的高管，更樂于為了共同的目標而共享其隱性知識。高層管理者的互惠行為越多，越有利于高管團隊在產(chǎn)品設計、流程管理以及控制反饋等方面形成更強的異質性能力（史麗萍等，2014）?；谏鲜龇治?，本研究提出以下命題：

命題3a：關系強度與高管團隊隱性知識共享正相關；

命題3b：網(wǎng)絡密度與高管團隊隱性知識共享正相關；

命題3c：互惠性與高管團隊隱性知識共享正相關。

4.共享媒介的影響

高管團隊隱性知識具有顯著的復雜性、內(nèi)隱性以及情境性等特征，媒介的選擇直接影響到團隊隱性知識共享的效果。媒介豐富度理論認為：不同媒介的信息負載能力存在較大差異而具有不同的豐富度，豐富度高的媒介能夠傳遞更加復雜、隱晦的信息（Daft & Lengel，1986）?，F(xiàn)有的知識共享媒介主要可以分為四種：面對面（Face-To-Face，F(xiàn)TF）、電話、書面文本以及以計算機為中介的媒介（Computer-Mediated Communication，CMC）（Dennis et al，2008）。其中，F(xiàn)TF是豐富度最高的媒介，主要原因在于FTF具有提供多種線索（例如眼神、語調）、及時反饋、高同步性以及個人化焦點等優(yōu)勢，能夠實現(xiàn)從特定情境中對隱性知識的提取與改造。特別是，F(xiàn)TF能夠在發(fā)送隱性知識的同時傳遞豐富的語言和情感，促進彼此信任，大大提升高管團隊隱性知識理解的準確性。與FTF相比較，電話、書面文本以及CMC等媒介則在高管團隊隱性知識共享中的效果相對較弱。例如，一家大型公司承包了一項美國華盛頓的隧道工程，公司高管James曾在英法等國的隧道建設工程中積累了豐富的實踐經(jīng)驗。為了能夠更好地完成華盛頓的隧道項目，James將自己的隧道建設經(jīng)驗體會以書面、手冊和圖紙的形式發(fā)送到華盛頓有關高管手中。但是，上述資料由于在反饋能力、多重語言以及個體針對性等方面存在嚴重不足而難以被對方理解和吸收，從而導致工程陷于停滯狀態(tài)。為此James親自到華盛頓與相關高管聚在一起，一邊喝啤酒，一邊進行熱烈的討論，終于準確無誤地向對方傳遞了自身所掌握的隧道建設訣竅以及適用條件，華盛頓隧道項目因此獲得極大成功。基于上述分析，本研究提出以下命題：

命題4：與電話、書面文本和CMC相比，F(xiàn)TF對高管團隊隱性知識共享的正向影響更大。

五、高管團隊隱性知識共享對企業(yè)績效的影響機制分析

作為最高領導層的高管團隊構成了企業(yè)隱性知識的重要載體，其隱性知識的充分共享對整個企業(yè)的績效產(chǎn)生重要影響。對于高管團隊隱性知識共享影響企業(yè)績效的作用機制究竟是主效應所揭示的，還是中介效應或者調節(jié)效應所致，目前尚未得出一致的結論。因此，在分析了高管團隊隱性知識共享的過程以及關鍵前置因素后，本研究進一步探討高管團隊隱性知識共享對企業(yè)績效的影響機制（如圖4所示）。高管團隊隱性知識共享不僅對企業(yè)績效產(chǎn)生直接的正向影響，而且還通過團隊沖突、團隊學習以及團隊自反（Team Reflexivity）等團隊過程變量對企業(yè)績效產(chǎn)生顯著的間接影響；同時，環(huán)境動態(tài)性也正向調節(jié)了高管團隊隱性知識共享與團隊過程間的影響關系。

圖4　高管團隊隱性知識共享與企業(yè)績效的影響關系模型

首先，高管團隊隱性知識共享對企業(yè)績效產(chǎn)生直接的影響效應。隱性知識共享是團隊互動的重要變量，對于企業(yè)績效的提升具有獨特價值（湯超穎等，2011）。高管團隊是企業(yè)創(chuàng)新決策系統(tǒng)的中樞，高層管理者通常具有豐富的專業(yè)知識與管理經(jīng)驗，尤其是積累了大量企業(yè)創(chuàng)新所需的隱性知識。隱性知識的充分共享能夠使高管團隊獲得大量深層次的異質性信息與知識，有助于激發(fā)團隊的創(chuàng)新思維，從而在戰(zhàn)略層面上為提升企業(yè)績效起到巨大的推動作用（張大力、葛玉輝，2016）。隱性知識在高管團隊內(nèi)部的充分交流，有利于大大節(jié)約團隊溝通的成本，為企業(yè)創(chuàng)新帶來廣闊的范圍經(jīng)濟。同時，高管團隊隱性知識的共享能夠促進企業(yè)更好地聚焦于最好的技術領域，敏銳地洞悉部件、材料與設備等方面的技術變化（Tsai，2000），從而提高企業(yè)創(chuàng)新的核心能力。高管團隊內(nèi)部隱性知識的交換與流動，能夠營造出高管成員相互學習與合作的氛圍，激勵團隊創(chuàng)造出更多的新知識，加快隱性知識資源轉化成新技術、新工藝和新產(chǎn)品的進程，從而提升企業(yè)績效。此外，高管的隱性知識本質上具有更大的異質性，能夠為團隊創(chuàng)新提供更加新穎的視角和解決方案，加速團隊創(chuàng)新能力的生成過程。基于上述分析，本研究提出以下命題：

命題5：高管團隊隱性知識共享與企業(yè)績效正相關。

其次，高管團隊隱性知識共享還通過團隊沖突、團隊學習和團隊自反等團隊過程對企業(yè)績效產(chǎn)生間接影響。隨著高管團隊隱性知識共享活動的深入，團隊將獲得大量創(chuàng)新所需的關鍵性與異質性信息，在激發(fā)團隊積極開展認知沖突的同時有效降低情感沖突，團隊成員也因此更能夠圍繞任務目標公開表達各自觀點，增強高管團隊對各種創(chuàng)新決策方案與實施路徑的權衡能力，從而提升企業(yè)績效。團隊學習是團隊有目的地獲得新知識、洞察力而進行的信息獲取與處理的互動行為，而隱性知識共享則構成了團隊學習的重要方式。高管團隊通過隱性知識的互動，加速了隱性知識的有效轉移，從而促進團隊對潛在新知識和新技術的探索與發(fā)現(xiàn)（蔡彬清、陳國宏，2013）。學習能力強的高管團隊能夠更為準確地識別和獲取創(chuàng)新所需的知識與技術信息，迅速提升團隊把握市場機會的能力，從而取得比競爭對手更高的企業(yè)績效。Baker & Sinkula（1999）的實證研究也表明：團隊學習正向影響了新產(chǎn)品的研發(fā)與市場上的成功。團隊自反是高管成員密切關注企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化狀況，緊緊圍繞企業(yè)創(chuàng)新、團隊目標、戰(zhàn)略決策等進行公開反思并及時做出適應性調整的程度。高管團隊通過隱性知識的分享活動，能夠促使團隊成員公開反省自己的戰(zhàn)略思想、創(chuàng)新方案以及工作方法并根據(jù)環(huán)境變化做出及時調整，團隊因此表現(xiàn)出更高的效能（張文勤、石金濤，2008）。在高自反性的高管團隊中，團隊成員能夠積極應對環(huán)境變化，制定更加詳細的創(chuàng)新決策與實施計劃并積極關注其長期成效（West，1996）。在創(chuàng)新活動具有復雜性且非常規(guī)性條件下，團隊自反有助于高管成員實現(xiàn)對環(huán)境掃描、問題感知以及創(chuàng)新決策方案的選擇、實施、評估與調整等一系列問題的深入探討，從而取得更高的企業(yè)績效?；谏鲜龇治?，本研究提出如下命題：

命題6：團隊沖突、團隊學習和團隊自反等團隊過程部分中介了高管團隊隱性知識共享與企業(yè)績效之間的正向影響關系。

最后，環(huán)境動態(tài)性對高管團隊隱性知識共享與團隊沖突、團隊學習和團隊自反等團隊過程間的影響關系產(chǎn)生調節(jié)效應。根據(jù)資源依賴理論，企業(yè)作為開放系統(tǒng)始終受到外部環(huán)境的權變影響，環(huán)境變化的速率與不確定性程度構成了高管團隊隱性知識共享與團隊過程關系間的關鍵情境變量（Keller，2001）。高管團隊的創(chuàng)新決策具有信息量大、子任務關聯(lián)性強以及總目標達成途徑多等特點，呈現(xiàn)出較高的復雜性和不確定性，隱性知識共享、團隊過程與環(huán)境變化的匹配程度對于創(chuàng)新目標的實現(xiàn)至關重要（吳國斌等，2015）。在環(huán)境動態(tài)性較低時，高管團隊可以在較長時間內(nèi)對企業(yè)創(chuàng)新問題進行縝密地討論與互動。當環(huán)境動態(tài)性越高時，高管團隊隱性知識的共享越能觸發(fā)有效的團隊沖突、團隊學習和團隊自反等互動過程，有利于團隊對技術更新、消費需求、市場份額競爭等企業(yè)外部環(huán)境變化更加準確的把握，在更短時間內(nèi)、更廣范圍內(nèi)整合高管團隊的隱性知識資源，從而取得更好的企業(yè)績效。基于上述分析，本研究提出如下命題：

命題7：環(huán)境動態(tài)性正向調節(jié)了高管團隊隱性知識共享對團隊沖突、團隊學習和團隊自反等團隊過程的影響效應。

六、討論與展望

本研究基于知識管理理論與高管團隊理論相整合的視角，將隱性知識共享引入到高管團隊研究領域，系統(tǒng)分析了高管團隊隱性知識的共享問題。本研究不僅具有重要的理論價值，而且對于優(yōu)化我國企業(yè)高管團隊隱性知識共享的管理從而提高企業(yè)績效具有重要的借鑒意義。

1.理論貢獻

首先，團隊過程是高層管理者之間圍繞信息交換所進行的溝通、交流與協(xié)調等互動行為。國內(nèi)外學者已經(jīng)從團隊信任、團隊沖突、團隊領導等視角，對團隊過程進行了深入的研究，大大豐富了團隊過程的內(nèi)涵。Heike & Klaus（2009）認為團隊互動過程是一個涉及多個方面的構念，呈現(xiàn)出開放性與包容性特征，隱性知識共享因其對企業(yè)競爭力和經(jīng)營績效的顯著影響而開始進入團隊過程研究的視野。本研究基于知識傳播理論和IPO模型的思想，將高管團隊隱性知識的共享視為一個從信息系統(tǒng)（輸入）經(jīng)由譯解系統(tǒng)（過程）從而影響企業(yè)績效（輸出）的過程，進一步拓寬了團隊過程的研究空間，使隱性知識共享有可能成為突破高管團隊理論瓶頸的關鍵點（Marks et al，2001），也有助于推動高管團隊理論向更加深入的方向發(fā)展。

其次，作為高管團隊重要的動力學機制，隱性知識共享具有其自身的動態(tài)轉化過程和規(guī)律（Albino et al，1999）?，F(xiàn)有研究缺乏對高管團隊隱性知識共享過程的探討，往往將隱性知識共享過程視作一個“黑箱”加以處理（Van Ginkel & Van Knippenberg，2008），忽略了對隱性知識共享內(nèi)部要素及其相互關系的分析，因此無法解析出高管團隊隱性知識共享的內(nèi)在規(guī)律。本研究基于動態(tài)過程視角，建立了高管團隊隱性知識共享的過程模型，深入探討高管團隊隱性知識從獲取、互動、運用、接受到吸收的系統(tǒng)轉化過程，揭示了隱性知識共享的動態(tài)發(fā)展與演化路徑，深化了對高管團隊隱性知識共享動態(tài)發(fā)展的規(guī)律性認識。

最后，在以創(chuàng)新為核心的知識經(jīng)濟時代，隱性知識成為企業(yè)知識管理領域的中心議題，有效的隱性知識管理被視作構建企業(yè)創(chuàng)新能力與核心競爭力的“利器”。作為最高管理層的高管團隊成為隱性知識的重要載體，大量制約團隊隱性知識有效共享的問題亟需得到澄清。本研究緊扣高管團隊的特質，深入分析了高管團隊隱性知識的內(nèi)涵與特征、隱性知識共享的過程與前置因素及其對企業(yè)績效的作用機制等問題，不僅進一步豐富了知識管理的理論內(nèi)涵同時也有利于提高理論的現(xiàn)實解釋力。

2.實踐啟示

本研究對于高管團隊通過優(yōu)化隱性知識共享管理，激發(fā)團隊成員共享隱性知識的積極性，從而提升企業(yè)績效具有重要的現(xiàn)實指導意義。

第一，建立有效的高管團隊隱性知識共享激勵機制。主要包括三點：一是建立企業(yè)內(nèi)部知識產(chǎn)品的保護制度，引入知識股權、期權等長期激勵機制，高管依據(jù)其隱性知識對企業(yè)績效的貢獻大小獲得報酬；二是在企業(yè)新產(chǎn)品或新工藝的命名中，突出隱性知識提供者的貢獻；三是注重對高管個人向團隊提供有價值隱性知識方面的績效考核。這些是有效解決高管隱性知識共享動力與意愿、成本與收益等問題的關鍵，也是實現(xiàn)高管團隊隱性知識共享效果帕累托最優(yōu)的必然選擇。

第二，營造濃厚的高管團隊隱性知識共享氛圍。高管團隊要建立融洽的互信機制與合作關系，為高效的隱性知識共享營造良好的“軟環(huán)境”。同時，高管團隊還要注重領導率先垂范，大力宣傳團隊成員的典型事跡，引導團隊成員積極貢獻自身的隱性知識。

第三，積極發(fā)揮非正式網(wǎng)絡的作用。企業(yè)要充分考慮我國“關系”文化背景以及隱性知識的情境依賴特征等因素，積極發(fā)揮非正式網(wǎng)絡在隱性知識生產(chǎn)與傳播中的主渠道作用，為高管團隊提供更多非正式社交的平臺和機會，使那些具有最新的、超前的且不易從正式溝通網(wǎng)絡獲得的隱性知識得以在團隊非正式交往中得以創(chuàng)造與共享，從而轉化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

第四，強化團隊學習、團隊沖突與團隊自反性等相關機制的建設，實現(xiàn)高管團隊隱性知識共享向良好企業(yè)績效的有效轉化。首先，高管團隊要通過講座、經(jīng)驗交流會等形式，開展持續(xù)的團隊學習，實現(xiàn)團隊對所獲隱性知識的有效整合，從而促進企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和工藝創(chuàng)新。其次，企業(yè)要鼓勵高管成員對隱性知識進行大膽質疑與建設性爭論，促進高管團隊對隱性知識的深度加工。最后，高管團隊還要結合團隊內(nèi)部運營狀況、企業(yè)創(chuàng)新目標以及外部環(huán)境動態(tài)變化等因素，定期召開工作會議或民主評估會，對各種隱性知識進行深度反思，使團隊成員的隱性知識得到優(yōu)化組合，最大限度地作用于企業(yè)績效。

3.研究局限與展望

本研究對高管團隊隱性知識共享問題進行了深入的探討，有助于打開團隊互動過程的“黑箱”，對于提升企業(yè)績效具有重要的啟示，但是仍然存在一些不足與改進之處。一是本研究僅僅揭示了高管團隊隱性知識共享影響企業(yè)績效的靜態(tài)規(guī)律，未來研究需要引入團隊生命周期理論，深入分析處于不同生命階段高管團隊隱性知識共享對企業(yè)績效影響的動態(tài)演化過程，以期得到更有價值的研究結果。二是本研究提出的高管團隊隱性知識共享對企業(yè)績效的影響模型還缺乏相應的實證檢驗，需要通過調研數(shù)據(jù)、典型案例等途徑實現(xiàn)對模型的驗證，以增強模型的可靠性。

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■責編/羅文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

Research on Tacit Knowledge Sharing of Top Management Team in Enterprises

Shu Yiming
（Business School, University of Shanghai for Science and Technology）

As the highest decision-making level, the top management team（TMT）is an important carrier of tacit knowledge, and the full sharing of tacit knowledge has become the source power of innovation. Although many scholars have carried out a full discussion about the tacit knowledge sharing, the research on the tacit knowledge sharing of TMT is still in its infancy. It has been the focus of attention of academia and industry to how to realize the full sharing of the tacit knowledge of TMT and to maximize the enterprise performance. Based on the perspective of the integration of the knowledge management theory and the TMT theory, this study firstly introduces the tacit knowledge sharing into the research field of TMT. Then, the process and antecedents of tacit knowledge sharing of TMT have been analyzed after defining the connotation and characteristics of tacit knowledge. A model that the tacit knowledge sharing of TMT influences the enterprise performance has been constructed. The purpose of the above is to provide valuable insights for enterprises to strengthen the tacit knowledge sharing management of TMT and improve enterprise performance.

Top Management Team; Tacit Knowledge; Sharing; Knowledge Management; Enterprise Performance

束義明，上海理工大學管理學院，博士，講師。電子郵箱：shuyiming@163.com。

本文受國家軟科學研究計劃項目（2013GXQ4D165）、上海市一流學科建設項目（S1205YLXK）、上海理工大學人文社科基金項目（16HJSK-YB14）資助。