● 朱斌

特大型勘察設(shè)計院員工激勵體系構(gòu)建——以T公司為例

● 朱斌

知識型員工是勘察設(shè)計企業(yè)核心競爭力，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵力量，如何建立科學合理的企業(yè)員工激勵體系,有效激發(fā)人才的潛能,是企業(yè)管理者面臨一項重要命題。本文以T公司為例，詳細闡述了企業(yè)改制以來員工激勵體系建設(shè)，包括職業(yè)發(fā)展激勵、總體薪酬激勵、文化激勵和榮譽激勵四個方面。本文對同類型單位構(gòu)建員工激勵體系有一定的借鑒意義。

知識型員工 激勵 任職資格 總體薪酬

勘察設(shè)計企業(yè)作為科技型企業(yè)，其核心產(chǎn)品主要是匯聚了知識型員工智力的前沿創(chuàng)新性技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)、重大技術(shù)難題處理能力等成果，由此看出，知識型員工在勘察設(shè)計企業(yè)發(fā)展中的作用遠超其他行業(yè)，因此企業(yè)未來競爭優(yōu)勢的形成主要取決于對人才隊伍的開發(fā)和激勵，是關(guān)乎企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重大戰(zhàn)略任務(wù)。管理大師彼得·德魯克（2000）曾指出，知識型員工不是企業(yè)的成本和負擔，而是企業(yè)重要的資本。作為企業(yè)管理來說，核心任務(wù)就是要留住這種資本，并且制定出符合企業(yè)實際的管理策略來提高其工作效率，使得他們工作的創(chuàng)新性和自主性得到最大程度的釋放。管理學家?guī)扃辏ㄖ烨嗝罚?007）也曾指出，知識型員工在管理者眼中之所以比其他人員顯得彌足珍貴，是因為他們在工作中具有不斷創(chuàng)新的能力和意識，而并不是他們有一般人員所不具備的知識和技能。哈佛大學教授威廉·詹姆士（2008）研究發(fā)現(xiàn)，如果沒有科學有效的激勵，人只能發(fā)揮出20%-30%的潛能，一旦建立有效的激勵機制，另外70%-80%的潛能也能發(fā)揮出來。

而我國勘察設(shè)計院一般在2000年左右才開始從事業(yè)單位改制成企業(yè)，長期受計劃經(jīng)濟時代管理影響，部分企業(yè)員工激勵建設(shè)缺乏體系性培育、順暢的職業(yè)化發(fā)展通道、激勵手段單一、重物質(zhì)輕精神、官本位思想、平均主義色彩等問題。為此本文通過剖析勘察設(shè)計企業(yè)人員的主要特征，研究國內(nèi)外有關(guān)知識型員工激勵理論及當前國有勘察設(shè)計企業(yè)員工激勵存在的主要問題，以一家知名企業(yè)作為案例，分析其員工激勵體系構(gòu)建背景及特色做法，以期為我國勘察設(shè)計企業(yè)員工激勵提供一些有價值的啟示。

一、知識型員工的激勵理論研究實踐及存在的主要問題

與企業(yè)的一般人員相比，知識型員工在學歷、個人素質(zhì)、創(chuàng)新能力、價值觀等很多方面有著諸多的特殊性。（1）學歷層次和個人素質(zhì)較高，主動學習和專業(yè)能力較強。(2）價值觀獨立，不斷追求更高的自我價值實現(xiàn)，高度重視職業(yè)發(fā)展前景、成就激勵和精神激勵，（3）工作中主動性和自覺性較強，勇于創(chuàng)新，敢于接受新鮮事物。（4）個性較強、不愿受制于人、難以駕馭，工作中敢于進行各種嘗試。(5)成果大多為無形的產(chǎn)品，勞動過程和成果難以衡量。

知識員工激勵因素這一問題，已有不少學者做過相關(guān)研究。著名知識管理大師瑪漢·坦姆仆（王丹、魯剛，2015）深入研究了知識型員工的激勵因素問題，提出了四個主要激勵因素并計算出了其排名和占比，其中個人成長占33.74%排名第一，工作自主性占30.51%排名第二，業(yè)務(wù)成就占28.69%排名第三，金錢財富只占7.07%排名最后。世界著名的安盛管理咨詢有限公司與澳大利亞管理究院花費了三年時間，對澳大利亞、美國、日本多個行業(yè)的858名員工進行了實證研究，得出了知識型員工前五位的激勵因素依次是:“報酬”、“工作的性質(zhì)”、“提升”、“與同事的關(guān)系”、“影響決策”。

國內(nèi)也有很多學進行了研究，其中張望軍和彭劍鋒（2001）較早開展了研究并且具有代表性，指出我國科技型企業(yè)知識型員工的激勵因素主要包括工資報酬與獎勵、個人成長與發(fā)展、工作的挑戰(zhàn)性、公司的前景及工作的穩(wěn)定性程度等方面。文魁、吳冬梅（2003）在我國高科技企業(yè)人才激勵機制研究中認為，創(chuàng)新性員工的激勵主要有四大因素，依次為個體成長、業(yè)務(wù)成就、金錢財富和工作自主。楊春華（2007）研究表明，主導(dǎo)激勵因素在人的不同心理發(fā)展周期，其需求程度是不一樣的，晉升提拔這一因素在年輕的知識型員工中更被看重，更加關(guān)注未來的發(fā)展前景；公司前景這一因素在年長者知識型員工更被看重，更加關(guān)注獲得穩(wěn)定的保障。

由以上可以看出，國外有關(guān)知識型員工的激勵理論已經(jīng)比較成熟，為知識型員工激勵構(gòu)建提供了理論基礎(chǔ)，但國外理論存在著文化不適應(yīng)性問題，而國內(nèi)的激勵理論研究起步較晚，在現(xiàn)代企業(yè)員工激勵體系構(gòu)建方面的指導(dǎo)作用還有限，企業(yè)在構(gòu)建激勵體系過程中主要還存在著以下突出問題：（1）重現(xiàn)金收入，輕發(fā)展空間和渠道。大多數(shù)企業(yè)采用提高物質(zhì)收入的辦法，造成員工一種攀比心理；仍然采用傳統(tǒng)的職務(wù)激勵方式，在“官本位”通道上攀升，導(dǎo)致職業(yè)發(fā)展通道不順暢。（2）平均主義色彩較嚴重，激勵缺乏差異性。不少企業(yè)受原有大鍋飯思想的影響，往往忽視激勵的差異性，導(dǎo)致員工的付出和總體薪酬不相符，挫傷了員工的積極性。（3）缺少對知識型員工多樣化的激勵手段和自主化的激勵選擇模式，很多企業(yè)為了激勵而激勵，較少考慮員工的真實需求和自主選擇需求（劉貝妮，2015）。（4）缺乏有效的文化和榮譽激勵。有些單位只追求眼前利益，沒有長遠計劃，不愿意投入財力、人力開展文化和榮譽激勵體系建設(shè)，沒有形成重才、惜才、聚才的良好環(huán)境（于佳賓、王宇航，2014）。

基于以上理論實踐及存在主要問題的研究，本文認為勘察設(shè)計企業(yè)應(yīng)充分考慮其人員特征，基于總體薪酬模式設(shè)計多方式的物質(zhì)福利激勵，在成就動機滿足上給予重要關(guān)注，在職業(yè)發(fā)展通道上給予特別關(guān)注，多形式結(jié)合、分層次實施，設(shè)計建立多元化的人才激勵體系。

二、T公司背景概況

1.T公司業(yè)務(wù)特征

T公司是我國從事鐵路、公路、市政、軌道交通、建筑等交通工程為主的大型綜合性勘察、設(shè)計、咨詢、監(jiān)理、總承包項目的科研單位及高新技術(shù)企業(yè)，2001年實現(xiàn)了從事業(yè)單位向科技型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，完成的國家和省部級重點建設(shè)項目遍及全國，其中包括青藏、蘭新、包蘭、鄭西、哈大等長大干線鐵路，先后奉獻了我國第一條電氣化鐵路、第一條沙漠鐵路、世界領(lǐng)先的高原凍土鐵路、世界第一條在濕陷性黃土地區(qū)修建的高速鐵路、世界第一條在嚴寒地區(qū)修建的高速鐵路，多項技術(shù)達到國內(nèi)或世界領(lǐng)先水平。

2.T公司人員特征

從人員學歷結(jié)構(gòu)來看，T公司專業(yè)技術(shù)人員中具有本科以上學歷的超過70%，其中碩士研究生以上720余人；從人員職稱結(jié)構(gòu)來看，具有教授級高工近300人，高級工程師1300余人，高級及以上職稱人員占比達50%，是典型的知識密集型單位。但隨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，長期處于壟斷地位的鐵路勘察設(shè)計市場格局被打破，國際、國內(nèi)眾多勘察設(shè)計企業(yè)參與到市場競爭，搶奪人才資源。但T公司地處西北，相對北京、天津、武漢等地區(qū)毫無地域優(yōu)勢，同時長期受計劃經(jīng)濟的影響，T公司的管理、生產(chǎn)模式、組織機構(gòu)已不能適應(yīng)市場競爭的要求，這些因素導(dǎo)致T公司“人才東南飛”現(xiàn)象日趨嚴重，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

為此2005年T公司引入華夏基石管理咨詢集團進行了現(xiàn)代人力資源體系的開發(fā)。堅持“人才領(lǐng)先、服務(wù)戰(zhàn)略、創(chuàng)新機制、高端引領(lǐng)、整體開發(fā)”的人力資源戰(zhàn)略方針，大力推進人力資源開發(fā)管理體系變革，建立并完善了任職資格管理體系，拓展了員工職業(yè)發(fā)展通道，并全面構(gòu)建推行與職位和任職資格管理體系相適應(yīng)的總體薪酬管理體系；積極落實分層分類、系統(tǒng)開發(fā)的培訓理念，員工專業(yè)水平、綜合素質(zhì)、崗位勝任能力和履職能力顯著提高；凝聚提煉企業(yè)文化，完善員工榮譽激勵體系，激勵了廣大員工更好發(fā)展，員工激勵體系建設(shè)取得顯著成果，具有一定的代表性。

三、T公司員工激勵體系的建設(shè)實踐

T公司在開發(fā)員工激勵體系時主要包括我四個方面：以任職資格體系為核心的職業(yè)發(fā)展激勵、以能力和績效為核心的總體薪酬激勵、以自我實現(xiàn)為核心的榮譽激勵、以企業(yè)戰(zhàn)略目標為核心的文化激勵。其中職業(yè)發(fā)展激勵是建立任職資格體系牽引機制，設(shè)計多元化的職業(yè)發(fā)展通道，促進員工不斷追求更高、更好，是激勵體系構(gòu)建的基石，支撐著總體薪酬和榮譽激勵，起到“托”的作用。文化激勵主要是通過傳承與弘揚寶貴的青藏鐵路尖兵精神財富，并凝練出“誠信、創(chuàng)新永恒，精品、人品同在”等文化理念，滿足了員工為鐵路事業(yè)奉獻的職業(yè)自豪感和榮譽感，從而從精神上認同組織，從感情上融入組織，起到“拉”的作用。總體薪酬激勵包括傳統(tǒng)的貨幣激勵，也包含非貨幣激勵，旨在確立公正評價與公平分配的機制，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，科學回報員工的職業(yè)付出，樹立正確的價值導(dǎo)向。榮譽是組織對個體或群體的高度評價，是滿足自尊需要和激發(fā)奮力進取的重要手段?？傮w薪酬激勵和榮譽激勵是物質(zhì)激勵和精神激勵的主要內(nèi)容，也是激勵體系的“兩翼”，對職業(yè)發(fā)展激勵和文化激勵起保障作用。這樣一托一拉加上兩翼的保障，形成了一個強有力的體系（見圖1），使得員工激勵體系效果更佳突出。

圖1　員工激勵體系

（一）以任職資格體系為核心的職業(yè)發(fā)展激勵

近年來，T公司結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)及員工特點，穩(wěn)妥有效開展了員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計開發(fā)工作，建立了進階式的任職資格體系，通過任職資格體系的牽引作用，引導(dǎo)員工向“創(chuàng)新性”和“復(fù)合型“人才發(fā)展，不斷提升其職業(yè)素養(yǎng)和勝任力。

1. 任職資格體系牽引機制

任職資格是指從事某一崗位工作所必備的知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)與行為的總和。將它與職族、職類劃分及職業(yè)發(fā)展通道相結(jié)合，并且建立起各級崗位清晰、明確的任職標準，就構(gòu)建起來任職資格體系（周施恩，2012）。T公司建立的基于勝任力模型的任職資格體系，以角色定位、職責定位為出發(fā)點，通過工作經(jīng)驗要求、工作成果要求、專業(yè)職稱和學歷要求、所需培訓內(nèi)容、技能要求、注冊資格、專家人才稱號等多項必備條件、必選條件規(guī)定，使每個等級人員角色定位清晰化，打破了以往僅用職稱或職務(wù)對人才評價體系的限制。

T公司于2011年正式實施了針對經(jīng)營管理人員的職位管理體系和針對專業(yè)技術(shù)人員、技能人員的任職資格體系。其中職位管理系列共分為二十一個級別，專業(yè)技術(shù)任職資格共分為十四個級別，技能人員任職資格共分為十二個級別(見圖2）。

2. 多元化職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計

組織職業(yè)生涯管理是指組織為了達成組織和個人的目標而采取的一系列旨在開發(fā)人的潛力的措施（龍立榮、方俐洛等，2001）。T公司結(jié)合生產(chǎn)實際，通過任職資格機制的多元化職業(yè)發(fā)展牽引作用，對員工進行分層分類系統(tǒng)性開發(fā)與培養(yǎng)，建立了“創(chuàng)新型”和“復(fù)合型”的員工發(fā)展通道。具體如下：

（1）創(chuàng)新型人才發(fā)展通道

T公司立足業(yè)務(wù)發(fā)展和人才成長需求等實際情況，以國家重點實驗室、勘察設(shè)計大師工作室、“三秦學者”特聘教授團隊、博士后工作站等創(chuàng)新平臺為依托，圍繞院士、大師等高層次專家人才，以重大項目為平臺凝聚學術(shù)隊伍的人才組織模式，組建了一批創(chuàng)新和科研攻關(guān)團隊，選拔了一批優(yōu)秀的人才擔任技術(shù)帶頭人、專業(yè)負責人，承擔了技術(shù)攻關(guān)和創(chuàng)新發(fā)展的重要責任，受到了廣大技術(shù)人員的認可，成為員工職業(yè)發(fā)展通道的重要組成部分。

（2）復(fù)合型人才發(fā)展通道

T公司圍繞培養(yǎng)復(fù)合型人才、拓寬員工發(fā)展通道為目標，緊緊抓住鐵路高速發(fā)展的有利契機，以生產(chǎn)項目為依托，嘗試項目雙總體、雙專冊制度，快速提高他們的獨立工作能力、專業(yè)復(fù)合能力、現(xiàn)場指導(dǎo)作業(yè)和處置問題的能力、溝通協(xié)調(diào)能力等；利用工程總承包、BT、BOT、PPP等新型投融資模式，建立了資本事業(yè)部、海外事業(yè)部等新型組織機構(gòu)，進行項目經(jīng)理制試點，開展工程總承包實物等針對性的業(yè)務(wù)培訓，創(chuàng)造條件開展注冊資格學習、取證，開辟了員工職業(yè)發(fā)展的新通道；推行管理人員及專業(yè)技術(shù)人員的職能部門、生產(chǎn)單位、指揮部之間的崗位輪換、崗位交流，在做好縱向發(fā)展的基礎(chǔ)上，推開橫向交流的阻礙，開辟新的職業(yè)生涯方向，拓寬了員工晉升渠道。

十年來，T公司累計培養(yǎng)出院士、全國工程勘察設(shè)計大師、國務(wù)院政府特殊津貼獲得者、百千萬人才工程國家級人選、省優(yōu)秀勘察設(shè)計師等省部級以上專家40余名。同時，也以專業(yè)技術(shù)帶頭人、優(yōu)秀青年工程師評選為載體，帶動院內(nèi)專家人才梯隊建設(shè)，目前已形成以國家級、省部級、院級、處級四級人才梯隊建設(shè)鏈條。完善的人才梯隊建設(shè)體系，為人才成長提供了平臺和機遇。

圖2　T公司任職資格體系

（二）以能力和績效為核心的總體薪酬激勵

密歇根大學商學院約翰·E·特魯普曼于1990年率先提出了總體薪酬概念，即自助式薪酬，包括貨幣薪酬、福利、工作與生活平衡、績效認可和個人發(fā)展與職業(yè)機會等5大板塊，以滿足員工對貨幣和非貨幣薪酬的需求（彭劍鋒、2013）。T公司自引入專業(yè)咨詢公司以來，在總體薪酬理論的指導(dǎo)下，建立起了包含五大板塊十幾個維度的總體薪酬體系（見表1）。堅持以能力和績效作為價值評價和總體薪酬分配的兩個主要依據(jù)，改變過于看重學歷和職稱，而對能力和業(yè)績評價不到位的現(xiàn)象，最大限度的保證客觀和公正的評價人才。如在貨幣薪酬板塊，修訂、完善與任職資格管理和職位管理模式相配套的薪酬管理辦法和薪酬政策，針對不同層次、不同類型的員工分別設(shè)計相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，通過收入分配政策向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性和激勵性，促進核心人才培養(yǎng)；完善高層次專家、人才待遇補貼政策，如對專家人才實行津貼制度，對在公司注冊的各類注冊執(zhí)業(yè)者，實行注冊專項津貼制度等；通過對在院發(fā)展、生產(chǎn)工作、技術(shù)創(chuàng)新、招投標工作、經(jīng)營管理工作等方面作出杰出貢獻的人才大力宣傳，積極報優(yōu)，并給予重獎鼓勵，增強優(yōu)秀人才的業(yè)內(nèi)知名度和企業(yè)榮譽感，在公司內(nèi)部強化“尊重知識、尊重能力、尊重人才”的良好氛圍。在福利板塊充分利用國家有關(guān)制度，在經(jīng)濟效益許可的基礎(chǔ)上不斷完善各項社會保障和企業(yè)福利體系建設(shè)，除實行了“五險一金”等社會統(tǒng)籌性質(zhì)的社會保險制度外，還建立起員工補充醫(yī)療保險、獨生子女商業(yè)保險、人身意外傷害商業(yè)險等多種員工補充保障制度。在工作與生活平衡板塊，依據(jù)國家有關(guān)休假辦法，修訂完善了員工帶薪休假、探親假、病事假等管理辦法，實行彈性工作制，員工生病子女上學關(guān)愛計劃，建立企業(yè)年金制度等，最大限度發(fā)揮總體薪酬激勵作用。

圖3　文化激勵體系

表1　T公司總體薪酬激勵構(gòu)成

（三）以企業(yè)戰(zhàn)略目標為核心的文化激勵

企業(yè)文化是在企業(yè)的成長過程中形成的、為全體員工所認可的共用的價值觀、企業(yè)精神、倫理道德、傳統(tǒng)習慣和行為方式等意識形態(tài)和物化精神的總合。企業(yè)文化激勵就是通過各構(gòu)成要素來激發(fā)員工動機與潛在能力，物質(zhì)激勵有個上限，當達到一定程度后，效果會不升反降，就出現(xiàn)了邊際遞減現(xiàn)象，而來自精神的激勵，則沒有上限，會更持久、更強大（吳文盛，2005）。T公司一方面，積極傳承、弘揚“特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能奉獻、特別能創(chuàng)新”的鐵道兵、青藏鐵路尖兵精神等傳統(tǒng)文化，分解、落實股份公司的頂層文化理念；另一方面，立足自身實際發(fā)掘、凝練出了“企業(yè)宗旨、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、質(zhì)量理念、企業(yè)作風、集體觀等”七條特色文化，提出了由“機遇型向能力型轉(zhuǎn)變”、“建設(shè)國際型工程咨詢公司”的目標，“技術(shù)支撐經(jīng)營、技術(shù)節(jié)約成本、技術(shù)提升管理”的三技治企理念，致力于“2446”工程的培育和打造等新理念（見圖3），這些新概念的提出使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略更富于文化內(nèi)涵，把員工的理想、信念、價值觀統(tǒng)一于企業(yè)的共同價值取向和整體觀念上，為員工的工作增添了奮斗的意義和崇高的使命感。通過《鐵道設(shè)計報》、企業(yè)網(wǎng)站、微信公眾號、視頻宣傳影像和宣傳展板、創(chuàng)建文化產(chǎn)品、開展文化活動等多方式、多渠道推進文化建設(shè)，形成了獨居特色的質(zhì)量文化、創(chuàng)新文化、安全文化、廉政文化、人文文化等若干項文化理念，并形成了集團公司、處、所三個層次的大文化體系，有效起到了陶冶情操、緩解壓力、調(diào)整心態(tài)、鼓舞士氣、增強團隊生機與活力的作用。

（四）以自我實現(xiàn)為核心的榮譽激勵

哈佛大學教授McClelland（1976）曾講過，知識型員工在個人成就上具有強烈的驅(qū)動力，事業(yè)上富有強烈的進取心，想盡一切辦法竭盡所能做到最好，不斷追求卓越；鑒于知識型員工高成就驅(qū)動力需要的特性，榮譽激勵就是對其進行創(chuàng)新實踐活動最有效的途徑了。通過60余年的發(fā)展，T公司建立了較為完整的員工榮譽管理體系，一方面，在院內(nèi)分技術(shù)、管理、黨團、工會四個方面，設(shè)置了專業(yè)技術(shù)帶頭人、優(yōu)秀青年工程師、優(yōu)秀科技工作者、六好共產(chǎn)黨員、青年崗位能手、青年五四獎?wù)?、生產(chǎn)會戰(zhàn)先進工作者，抗震救災(zāi)先進個人、各類技術(shù)比武大賽等幾十項的獎勵項目（見圖3），對做出重要貢獻的團隊和個人進行表彰。另一方面，積極推薦員工參加國家、省部、股份公司等上級表彰獎勵的評選，近五年有百余人次獲全國工程勘察設(shè)計大師、國家百千萬人才工程、陜西省優(yōu)秀勘察設(shè)計師、全國優(yōu)秀共產(chǎn)黨員、股份公司青年崗位能手等國家、省部以上表彰獎勵。

此外，T公司還在微信公眾號、內(nèi)部《鐵道設(shè)計報》、企業(yè)網(wǎng)站上進行專題宣傳報道，弘揚他們求真務(wù)實、不斷創(chuàng)新、拼搏奉獻的精神風貌，通過榜樣的力量，帶動和激勵廣大專業(yè)技術(shù)人員，進一步形成尊重知識、尊重人才的和諧氛圍。

從企業(yè)改制到完成現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的十年，T公司不斷完善員工激勵方式，建立了員工職業(yè)化發(fā)展的通道，打破了傳統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)人員薪酬分配體系，建立了完善的榮譽管理體系，形成了獨特的企業(yè)文化理念，激勵體系建設(shè)取得階段性成果，為員工的育、留、管、用等提供了堅實的制度基礎(chǔ)，人才流失由每年的上百人下降到現(xiàn)在的十余人，“人才東南飛”現(xiàn)象得到遏制；人均產(chǎn)值創(chuàng)造了五年翻倍的壯舉，員工科技創(chuàng)新和評優(yōu)報獎主動性顯著增強，報獎和專利申請成功率年均增長20%以上；積極參加培訓、各類組織教育，以及社會扶貧等活動，員工活力不斷增強，實現(xiàn)了企業(yè)與員工的共贏。

四、結(jié)論與討論

圖4　T公司榮譽激勵體系

在經(jīng)濟“新常態(tài)”、“供給側(cè)改革”以及“創(chuàng)新驅(qū)動”的企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展模式下，T公司員工激勵體系實踐為大型勘察設(shè)計院提供了一定的思路和借鑒。一方面建立了員工職業(yè)化發(fā)展通道，創(chuàng)建了“技術(shù)序列”、“管理序列”和“技能序列”并行的任職資格體系，引導(dǎo)員工向“創(chuàng)新型”和“復(fù)合型”人才模式發(fā)展，并配套相應(yīng)的薪酬體系，用事業(yè)發(fā)展激勵人才。另一方面創(chuàng)新了多元化的總體薪酬激勵模式，注重采用薪酬和福利等物質(zhì)激勵，又不斷完善非物質(zhì)激勵維度，建立了多層次的企業(yè)文化理念和員工榮譽管理體系，注重物質(zhì)和精神激勵作用的協(xié)調(diào)發(fā)展，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

當然,激勵體系在實踐過程中還有一些弊端,一是任職資格體系的適應(yīng)性和操作性還有待進一步完善,有些級別的資格標準較高,絕大多數(shù)員工很難達到,比如一級高級工程師,在具體的評定中比三級教授級高工還要難評,但其任職資格對應(yīng)的薪酬卻沒有三級教授級高工高。二是任職資格對院轉(zhuǎn)型發(fā)展需大力扶持的專業(yè)還沒有傾斜性。由于T公司有四十多個專業(yè)，統(tǒng)一的一個標準雖然公平，但對院轉(zhuǎn)型發(fā)展需要大力扶持的專業(yè)還沒有體現(xiàn)傾斜性，導(dǎo)致專業(yè)人員發(fā)展還不夠順暢，人才培養(yǎng)步伐緩慢。三是總體薪酬模型中的非物質(zhì)激勵有些落實不到位，缺乏必要的約束機制。四是文化激勵和榮譽激勵種類復(fù)雜，系統(tǒng)性較差，對員工努力方向的引導(dǎo)缺乏明確性。

馬斯洛需求層次理論告訴我們，人才的需求是變化的、是循序漸進的，當一個需求滿足后，會產(chǎn)生一個更高的需求。因此對員工的系統(tǒng)性激勵體系建設(shè)，也是需要我們不斷探索的課題。未來，T公司將加強企業(yè)核心價值觀等特色文化理念的凝練與傳播，構(gòu)建更加完善的企業(yè)精神、企業(yè)倫理道德、企業(yè)制度行為文化以及文化氛圍等多層次、精細化組織文化體系，更大限度發(fā)揮以文聚人、以文化人的激勵作用。完善多元化的員工職業(yè)發(fā)展通道，強化建設(shè)組織與個人共同驅(qū)動的人才成長機制，進一步建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)員工培訓工作的新機制，構(gòu)建個性化的人才培養(yǎng)體系，通過培訓提升員工能力,擴展職業(yè)發(fā)展機會。將進一步完善科學合理的總體薪酬維度，嘗試“寬帶薪酬”制度，擴大薪酬范圍，建立更加公平并富有激勵性的績效評價與分配機制，提高總體薪酬激勵的效用。將進一步豐富表彰獎勵的項項目的設(shè)置，建立系統(tǒng)化的評選、表彰、宣傳、應(yīng)用機制，使員工更加珍惜榮譽，向榮譽向往，切實提高榮譽體系的激勵作用?？傊?，T公司將始終保持將員工激勵體系建設(shè)作為永恒的課題，不斷創(chuàng)新和發(fā)展，力爭實現(xiàn)組織和個人的協(xié)同發(fā)展。

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■責編/宋萌 Tel:010-88383907 E-mail:songmenghrd@163.com

Staff Incentive System Building for Survey and Design Institute-Taking T Corporation as an Example

Zhu Bin
（Human Resource Department of China Railway First Survey and Design Institute Group Co., LTD.）

Knowledge staffis the core competitiveness of survey and design institute,and is the key power for sustainable development of survey and design institute. How to establish a reasonable incentive system to fully stimulate employees’ potential is an important and tough problem placed before enterprise manager. Taking China Railway First Survey and Design Institute Group Co., LTD. as an example, the thesis elaborates in detail the establishment of the staff incentive system since the restructuring of the enterprise, including incentives of development, salary welfare, enterprise culture and honors. The thesis provides a reference significance for other institute to build staff incentive system.

Knowledge Staff ; Incentive; Qualification; Total Compensation.

朱斌，中鐵第一勘察設(shè)計院集團有限公司人力資源處，副部長，工程師 。電子郵箱：bin4987396@126.com。