● 張安淇

基于制度和文化雙元途徑的員工管理模式——萬達(dá)集團(tuán)王健林企業(yè)家思想研究

● 張安淇

大多數(shù)關(guān)于企業(yè)家思想的研究都聚焦于企業(yè)家思想與戰(zhàn)略歷程的關(guān)系，本文著眼于企業(yè)家思想對企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的影響，以萬達(dá)企業(yè)家王健林為案例分析對象，得出主要結(jié)論：企業(yè)家思想以制度和文化為雙元途徑影響員工管理模式，其中制度途徑通過規(guī)范化強(qiáng)制性約束發(fā)揮作用，文化途徑通過氛圍化的漸進(jìn)性影響發(fā)揮作用，對企業(yè)家思想的理論研究進(jìn)行了補(bǔ)充。

企業(yè)家思想 員工管理 雙元途徑 萬達(dá)集團(tuán) 王健林

一、引言

萬達(dá)集團(tuán)（以下簡稱萬達(dá)）自1988年成立以來，一直以其“超強(qiáng)執(zhí)行力”著稱，執(zhí)行力作為萬達(dá)極具特色的要素，助力萬達(dá)在戰(zhàn)略上取得了顯著成功。目前，萬達(dá)形成了商業(yè)、文化、金融三大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，2015年其總資產(chǎn)達(dá)6340億元，收入達(dá)2901億元。根據(jù)萬達(dá)官網(wǎng)顯示，目前萬達(dá)商業(yè)已成為世界上最大的不動產(chǎn)企業(yè)以及世界最大的五星級酒店業(yè)主；萬達(dá)文化集團(tuán)是中國最大的文化企業(yè)、世界最大的電影院線運(yùn)營商以及世界最大的體育公司；萬達(dá)金融是中國最大的網(wǎng)絡(luò)金融企業(yè)。面對突如其來的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，萬達(dá)也開始了有條不紊的轉(zhuǎn)型之路。這一切的成功背后，萬達(dá)強(qiáng)大的執(zhí)行力功不可沒，而打造超強(qiáng)執(zhí)行力的員工管理模式又深受王建林企業(yè)家思想的影響。

縱觀當(dāng)前關(guān)于企業(yè)家思想的研究，眾多研究（劉剛等，2015；王云等，2016）強(qiáng)調(diào)了企業(yè)家思想在企業(yè)發(fā)展過程中的重要作用，但主要著眼于企業(yè)家思想與企業(yè)戰(zhàn)略的互動關(guān)系（仇寶華等，2016；石易，2016），而關(guān)于企業(yè)家思想對企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制的研究甚少。本研究著眼于企業(yè)家思想對企業(yè)內(nèi)部員工管理模式的影響，以王健林獨(dú)具特色的軍事化企業(yè)家思想對萬達(dá)內(nèi)部員工管理的影響為研究案例，探索影響作用發(fā)生的具體途徑，對企業(yè)家思想的理論研究進(jìn)行補(bǔ)充，具有一定的研究意義。

二、王健林企業(yè)家思想

（一）人才觀管理

與許多成功企業(yè)家一樣，王健林也清楚地認(rèn)識到人才的重要性。早在萬達(dá)2009年的年會上，王健林就強(qiáng)調(diào)，萬達(dá)現(xiàn)階段的短板是人才問題，制約萬達(dá)成為世界級企業(yè)的核心不是錢和資源，而是人才，人才是決定萬達(dá)戰(zhàn)略執(zhí)行到位的關(guān)鍵因素。在王健林的《萬達(dá)2014年下半年工作報(bào)告》中也寫道，“人就是一切，人就是事業(yè)”。萬達(dá)無論是做商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游，還是金融產(chǎn)業(yè)，最重要的都是要找到合適的人才。王健林將員工視為萬達(dá)的核心資產(chǎn)，不僅在多個(gè)場合表達(dá)了對人才的重視，同時(shí)也在內(nèi)部管理的很多方面體現(xiàn)了對員工的關(guān)愛，包括獎(jiǎng)勵(lì)、滿意度、培訓(xùn)、福利等方方面面。

（二）軍事化思維

從軍16年的經(jīng)歷塑造了王健林雷厲風(fēng)行的軍事化行事作風(fēng)，也深深地影響著王健林管理萬達(dá)的思維。王健林在萬達(dá)的管理具有明顯的軍事化思維，在萬達(dá)企業(yè)文化中甚至有這樣一句話：萬達(dá)是軍隊(duì)。這種思維具體表現(xiàn)為對自己的以身作則，對員工的嚴(yán)之以待。十多年的部隊(duì)經(jīng)歷形成了王健林的自我約束，強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)懲嚴(yán)格，只要是對員工要求的，王健林絕對第一個(gè)做到的，以身作則。王健林還認(rèn)為，堅(jiān)強(qiáng)的意志和強(qiáng)大的執(zhí)行力是軍隊(duì)在他的身上烙下的印記，促成了其軍事化的管理思維。王健林要求員工認(rèn)同其價(jià)值觀，服從這種軍事化的管理模式，以“帶隊(duì)伍”般帶作風(fēng)的方式有意識地培養(yǎng)萬達(dá)作風(fēng)。但王健林的軍事化思維并不是一味地抽鞭子，而是依靠制度和文化兩條途徑規(guī)范員工，形成穩(wěn)定的行為習(xí)慣，打造出一支具有強(qiáng)大執(zhí)行力的萬達(dá)軍隊(duì)。

三、萬達(dá)的員工管理模式：制度與文化的雙元管理

（一）制度管理

王健林始終強(qiáng)調(diào)：管理“不靠忠誠度靠制度”，靠自己的能力去管人永遠(yuǎn)也管不好，更何況萬達(dá)有11萬員工，制度化信息化的管理模式才能有所成效（王健林，2014）。萬達(dá)的制度在員工物質(zhì)、精神、工作、生活等多方面形成了約束，強(qiáng)調(diào)以堵漏洞的方式不給員工犯錯(cuò)的機(jī)會，因此一旦違反制度則應(yīng)承擔(dān)犯錯(cuò)的代價(jià)。制度管理途徑是萬達(dá)打造員工隊(duì)伍強(qiáng)大執(zhí)行力的一大強(qiáng)制手段，也是明顯具備王健林企業(yè)家思想特色的一項(xiàng)管理實(shí)踐，發(fā)揮著舉足輕重的作用，主要包括組織制度、工作制度、人事制度和獎(jiǎng)賞制度。

1.組織制度

萬達(dá)的組織制度也存在著明顯的軍事化特征，表現(xiàn)為高度總部集權(quán)、垂直扁平化管理、審計(jì)隊(duì)伍監(jiān)督制度。萬達(dá)具有很明顯的高度總部集權(quán)傾向，弱化總經(jīng)理等管理層的個(gè)人作為，并且總部與項(xiàng)目公司之間直接對接，不存在區(qū)域公司，從制度上規(guī)定了地方公司財(cái)務(wù)、審計(jì)等垂直部門直接歸屬總部（王琦，2009）。這種財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、質(zhì)量監(jiān)管系統(tǒng)、安全系統(tǒng)的總部垂直一體化控制也實(shí)現(xiàn)了垂直扁平化管理，并且這些人員基本都是滿三年輪崗，彼此之間形成了相互支持相互制約的關(guān)系。萬達(dá)制定了一系列完善的制度，但缺乏監(jiān)管性和實(shí)操性的制度只是一紙空文，因此萬達(dá)成立了嚴(yán)格履行監(jiān)管職責(zé)的審計(jì)部，由一些審計(jì)師和紀(jì)檢出身的人員組成，兼有審計(jì)和監(jiān)察雙重功能。按照萬達(dá)的審計(jì)制度，每年對所有公司進(jìn)行一次審計(jì)并出示三種審計(jì)意見：一是管理建議書，對通過審計(jì)要求的公司提出一些管理建議；二是整改通知書，對其進(jìn)行行政經(jīng)濟(jì)處罰；三是審計(jì)通報(bào)，這是萬達(dá)非常嚴(yán)格的審計(jì)處罰結(jié)果，對嚴(yán)重違反審計(jì)制度的公司開除責(zé)任人或?qū)⒇?zé)任人移送司法，發(fā)揮了強(qiáng)大的震懾作用。

2.工作制度

在王健林眼里，萬達(dá)制度最大的特點(diǎn)是有用且好操作，所有制度為有用而設(shè)，不搞形式主義。這種有用體現(xiàn)在可預(yù)期性的計(jì)劃制、可操作性的模塊化、管理的全面信息化。

可預(yù)期性的計(jì)劃制。在萬達(dá)，每年9月初開始耗時(shí)3個(gè)月制定好四大計(jì)劃：工作計(jì)劃、投資計(jì)劃、資金計(jì)劃和開業(yè)計(jì)劃。其中，工作計(jì)劃是指萬達(dá)各部門針對本年度必須完成的事項(xiàng)所制定的計(jì)劃，并細(xì)排至周，如招聘人數(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)數(shù)量以及考察企業(yè)名錄等。投資計(jì)劃是指年度發(fā)展項(xiàng)目數(shù)量、項(xiàng)目成本核算、收益測算、稅收預(yù)估等。資金計(jì)劃是在此基礎(chǔ)制定細(xì)化到周的現(xiàn)金流計(jì)劃（子公司細(xì)化到日），于每年7月初進(jìn)行預(yù)算范圍內(nèi)的集中調(diào)整，這也是一直以來萬達(dá)以現(xiàn)金流經(jīng)營制勝的關(guān)鍵。開業(yè)計(jì)劃是需要細(xì)化到年、月、日且連續(xù)三年的開業(yè)計(jì)劃，這也為工作計(jì)劃、投資計(jì)劃、資金計(jì)劃提供了基礎(chǔ)（王健林，2014）。四大計(jì)劃的貫徹落實(shí)，使萬達(dá)多年來時(shí)刻做到了有備而戰(zhàn)。

可操作性的模塊化。萬達(dá)的工作制度以模塊化的方式實(shí)現(xiàn)了很強(qiáng)的實(shí)操性。例如萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)投資制度，10多年前萬達(dá)將涉及土地、配套、地下、規(guī)劃、稅費(fèi)等各個(gè)方面以100個(gè)問題的形式編集成冊，并根據(jù)實(shí)際情況予以更新，于5年前合并為50問。這些問題非常詳盡，比如土地是否七通一平、配套是否齊全、具體的建設(shè)成本以及人工成本等等，并且所有問題必須以量化數(shù)據(jù)回答，因此，即使是新人，也可以憑借萬達(dá)的一本制度而知道具體如何操作。此外，基于可操作性的前提設(shè)定，同時(shí)也為了防范腐敗作風(fēng)，萬達(dá)建立了品牌庫制度，針對招商、設(shè)備和工程建立商家品牌庫、設(shè)備品牌庫和工程品牌庫，并規(guī)定只有品牌庫中的企業(yè)才可以參加萬達(dá)的招投標(biāo)。萬達(dá)會根據(jù)商家的連鎖店數(shù)以及與萬達(dá)的合作情況，將商家品牌庫進(jìn)一步劃分為A、B、C、D等級，相應(yīng)地將商鋪劃分為A、B、C級別，并且制度條款規(guī)定A級商鋪只能選擇A、B級品牌商家，B級商鋪可以選擇A、B、C級品牌商家，C級商鋪只能選擇D級商家。這既從制度上杜絕了腐敗的來源，也通過這些措施提升了萬達(dá)的執(zhí)行力。

管理的全面信息化。萬達(dá)擁有11萬員工，其業(yè)務(wù)遍布國內(nèi)外超過100個(gè)城市，傳統(tǒng)的管理手段已經(jīng)不足以滿足萬達(dá)大規(guī)模、快速化的發(fā)展趨勢。為此，萬達(dá)非常強(qiáng)調(diào)管理的全面信息化，每年在信息化上投入上億元。首先，萬達(dá)擁有一個(gè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)“計(jì)劃模塊化軟件”，該系統(tǒng)實(shí)際上是項(xiàng)目計(jì)劃的線上管控。比如，萬達(dá)廣場從開工到開業(yè)、設(shè)計(jì)、工程、裝修、機(jī)電、招商等工作按照三級近400個(gè)管控節(jié)點(diǎn)劃分，一級、二級、三級分別由總裁、副總裁、項(xiàng)目公司管理，實(shí)行紅黃綠燈制度，當(dāng)計(jì)劃在節(jié)點(diǎn)時(shí)如期完成則顯示為綠燈，出現(xiàn)計(jì)劃落后時(shí)會先顯示黃燈，限時(shí)內(nèi)補(bǔ)上工作，如果繼續(xù)延誤則出現(xiàn)紅燈，扣除相應(yīng)的獎(jiǎng)金甚至換人。其次，萬達(dá)整個(gè)集團(tuán)涉及方方面面的管理，為提升執(zhí)行力效率，萬達(dá)還推出了集結(jié)了商業(yè)管理、安全管理和能耗管理等16個(gè)系統(tǒng)在內(nèi)的慧云系統(tǒng)，在國際上也極為領(lǐng)先。全面信息化的管理，也使得萬達(dá)的執(zhí)行力有了質(zhì)的飛躍（萬達(dá)集團(tuán)企業(yè)文化中心，2015）。

3.人事制度

在人事方面，萬達(dá)也制定了一系列的人事制度進(jìn)行管理，包括人際關(guān)系簡單化管理、親屬回避制度、輪崗制度以及賦予人力資源部高權(quán)力。王健林為萬達(dá)的人事管理定下了“人際關(guān)系簡單化”的基調(diào)，2015年在萬達(dá)工作報(bào)告會上王健林再次強(qiáng)調(diào)：“在萬達(dá)，工作好就是最好的關(guān)系。萬達(dá)人才管理的五條原則中，人際關(guān)系簡單化是其中一條，所以在萬達(dá)工作好就會被提拔?！币虼耍f達(dá)實(shí)行非常嚴(yán)格的親屬回避制度和輪崗制度避免團(tuán)體派別、腐敗集體和公司政治等現(xiàn)象，以使人際關(guān)系簡單化和諧化。親屬回避制度指的是不允許萬達(dá)員工的直系親屬也在萬達(dá)工作，即使是王健林也要按制度嚴(yán)格行事。輪崗制度指的是萬達(dá)財(cái)務(wù)、成本相關(guān)人員實(shí)行三年輪崗制度，這是一項(xiàng)強(qiáng)制制度，不接受調(diào)動的則接受解聘處罰，旨在防范復(fù)雜的人際關(guān)系滋生腐敗。

此外，萬達(dá)對于人才的重視也使其對人力資源部門賦予了高權(quán)力，這一點(diǎn)從組織架構(gòu)上得以體現(xiàn)。人力資源部門是萬達(dá)少有的集團(tuán)直屬部門之一，設(shè)置級別包括人資副總裁、人資總經(jīng)理、人資副總和人資經(jīng)理，這些人力資源部門人員對于萬達(dá)的業(yè)務(wù)都非常了解，在招聘、考核等方面都擁有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)專業(yè)能力，因此也具有很高的權(quán)力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，隨著萬達(dá)的快速擴(kuò)張，萬達(dá)的人資副總平均每年要面見1800名高管人員。在考核方面，萬達(dá)實(shí)施了全面公平的績效考核機(jī)制，其中，集團(tuán)主管業(yè)務(wù)的部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)體系方面的考核，而人力資源部門則針對管理人員的綜合素質(zhì)和管理水平進(jìn)行考核，兩方面共同決定績效考核結(jié)果。

4.獎(jiǎng)懲制度

王健林個(gè)人具有很強(qiáng)的原則性，受此影響，萬達(dá)在全面公平的績效考核基礎(chǔ)上，實(shí)行嚴(yán)格分明的獎(jiǎng)懲制度。除了以上所述，全面公平的考核機(jī)制還表現(xiàn)為過程考核和全面考核，針對業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)的是過程考核，分別涉及計(jì)劃、質(zhì)量、安全等環(huán)節(jié)的考核；針對管理人才則通過全員滿意度調(diào)查、員工訪談和管理者評價(jià)表全方位客觀考核。在萬達(dá)，所有獎(jiǎng)懲都不以感情為衡量，而是嚴(yán)格按照考核結(jié)果和制度要求執(zhí)行。對于應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的員工，萬達(dá)從不吝嗇，項(xiàng)目總經(jīng)理的獎(jiǎng)金甚至可能比副總裁都多，而公司內(nèi)同一職位的薪金也可能相差三倍之多。并且，萬達(dá)的獎(jiǎng)勵(lì)也以信息系統(tǒng)流程化的形式操作，例如萬達(dá)員工薪酬晉級中的單純調(diào)薪，平級調(diào)動幅度均不能超過20%，由于線上操作的計(jì)算機(jī)化，即使是超過0.00001，都無法繼續(xù)流程，這有效防止了一些人為因素的操縱。在懲罰方面，一方面，嚴(yán)格執(zhí)行的審計(jì)隊(duì)伍以及集團(tuán)審計(jì)中心投訴部門的設(shè)置起到了強(qiáng)有力的震懾和監(jiān)管作用，對于嚴(yán)重違反制度者甚至不留情面地移送司法；另一方面，這種懲罰還體現(xiàn)在細(xì)節(jié)懲罰上，例如在辦公室區(qū)域內(nèi)嚴(yán)禁吸煙，違反者罰款500元/次；8～18點(diǎn)要求員工著正裝，未達(dá)要求者及其領(lǐng)導(dǎo)罰款200/次；甚至是規(guī)定女生裙裝高于膝蓋距離不得多于10cm。這種嚴(yán)苛至極致的獎(jiǎng)懲制度有效地激勵(lì)和約束了員工的行為，制度的強(qiáng)制性也有力保障了員工的執(zhí)行。

（二）文化管理

制度管理與監(jiān)管在打造員工隊(duì)伍的執(zhí)行力上發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，但更多地是通過強(qiáng)制性的約束。在王健林的個(gè)人作風(fēng)影響下，萬達(dá)也形成了具有軍事化特征的企業(yè)文化，對員工自愿接受約束，認(rèn)同企業(yè)文化，提升自我執(zhí)行力起到了氛圍化的漸進(jìn)性影響。

1.萬達(dá)的企業(yè)價(jià)值觀

在王健林個(gè)人價(jià)值觀和企業(yè)長期發(fā)展的影響下，萬達(dá)形成了獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀：“人的價(jià)值高于物的價(jià)值，企業(yè)價(jià)值高于員工個(gè)人價(jià)值，社會價(jià)值高于企業(yè)價(jià)值”。一是“人的價(jià)值高于物的價(jià)值”。萬達(dá)認(rèn)為，企業(yè)競爭的根本在于人才的競爭，高素質(zhì)人才是極為關(guān)鍵的企業(yè)資本，因此萬達(dá)也通過提供豐厚待遇、交流平臺、透明的人事制度、公平的獎(jiǎng)懲制度等滿足人才的個(gè)人訴求，吸引人才，留住人才，充分發(fā)揮人才為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。二是“企業(yè)價(jià)值高于員工個(gè)人價(jià)值”。受軍事化價(jià)值觀影響，萬達(dá)主張?jiān)诿媾R集體利益沖突時(shí)個(gè)人應(yīng)有犧牲精神，以集體利益為重。三是“社會價(jià)值高于企業(yè)價(jià)值”。萬達(dá)始終踐行“君子愛財(cái)，取之有道”的行為準(zhǔn)則，當(dāng)企業(yè)行為與社會準(zhǔn)則發(fā)生沖突時(shí)，服從社會。在萬達(dá)企業(yè)價(jià)值觀形成的文化氛圍作用下，員工逐漸認(rèn)同其價(jià)值觀并將其作為自身的行為準(zhǔn)則，努力發(fā)揮個(gè)人高效的執(zhí)行力為企業(yè)和社會創(chuàng)造價(jià)值。

2.軍事化執(zhí)行力文化

萬達(dá)企業(yè)文化中最具特色的莫過于其軍事化執(zhí)行力文化。萬達(dá)是軍隊(duì)，最典型的行為文化在于像軍隊(duì)一樣的執(zhí)行力，這是在行動上和思想上兩者統(tǒng)一的貫徹執(zhí)行。首先，萬達(dá)提供了非常到位的培訓(xùn)教材，例如《萬達(dá)購物中心設(shè)計(jì)準(zhǔn)則》、《規(guī)劃業(yè)務(wù)操作手冊》、《商業(yè)管理概論》、《購物中心招商管理實(shí)務(wù)》等，從行動上為員工發(fā)揮出超高執(zhí)行力提供支持性制度環(huán)境。其次，通過上下博弈、同級博弈確定目標(biāo)，萬達(dá)形成了一種文化氛圍：完不成任務(wù)是一種可恥，這種氛圍使得員工幾乎從不輕易說不可能，甚至在任務(wù)執(zhí)行不到位時(shí)一把手可能會迫于氛圍壓力而自動辭職，這種執(zhí)行文化從思想上提高對任務(wù)貫徹執(zhí)行的認(rèn)可度（王健林，2016）。此外，萬達(dá)的軍事化執(zhí)行力文化之所以有所成效的一個(gè)重要原因在于萬達(dá)是自上而下、上下一致地推行執(zhí)行力文化。無論是王健林，還是高層管理人員，對軍事化執(zhí)行文化的認(rèn)可推崇和以身作則，都為萬達(dá)形成鞏固的執(zhí)行文化做出了貢獻(xiàn)，進(jìn)一步地促成了整個(gè)萬達(dá)的執(zhí)行力。

四、企業(yè)家思想、員工管理與企業(yè)發(fā)展關(guān)系分析

（一）企業(yè)家思想：以制度和文化為雙元途徑影響員工管理模式

王健林在引領(lǐng)萬達(dá)成長的過程中，彰顯了其獨(dú)具特色的企業(yè)家思想，分別是重視人才的人才觀管理以及強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的軍事化思維。從上述描述可得，萬達(dá)通過制度和文化兩大途徑傳達(dá)和擴(kuò)散王健林的企業(yè)家思想，進(jìn)行員工管理以打造強(qiáng)大的執(zhí)行力（如圖1）。

受王健林重視人才的人才觀管理的影響，在制度途徑，一方面，萬達(dá)形成了人際關(guān)系簡單化管理、親屬回避制度、輪崗制度以及賦予人力資源部高權(quán)力的人事制度，從制度上保障了人力資源部的重要地位，同時(shí)也營造了簡單的工作環(huán)境，身處其中的員工只需要通過努力工作即可得到應(yīng)有的回報(bào)，而無須應(yīng)付復(fù)雜的人際關(guān)系和腐敗關(guān)系；另一方面，萬達(dá)形成了全面公平的考核機(jī)制、獎(jiǎng)勵(lì)流程的信息化、嚴(yán)格的審計(jì)隊(duì)伍、嚴(yán)苛的細(xì)節(jié)懲罰等獎(jiǎng)懲制度，以激勵(lì)和約束員工的行為，制度形式的強(qiáng)制性也有力保障了員工隊(duì)伍的執(zhí)行力。在文化途徑，萬達(dá)形成了“人的價(jià)值高于物的價(jià)值，企業(yè)價(jià)值高于員工個(gè)人價(jià)值，社會價(jià)值高于企業(yè)價(jià)值”的企業(yè)價(jià)值觀，在萬達(dá)的管理實(shí)踐和文化氛圍影響下，身處其中的員工感受到自身的價(jià)值在萬達(dá)得到了肯定，并且認(rèn)同自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)在于努力實(shí)現(xiàn)萬達(dá)的價(jià)值，整個(gè)萬達(dá)的員工隊(duì)伍因此形成了目標(biāo)和行動一致的強(qiáng)大執(zhí)行力。

圖2　企業(yè)家思想的制度和文化雙元影響途徑

受王健林強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的軍事化思維影響，在制度途徑，一方面，萬達(dá)形成了高度總部集權(quán)、垂直扁平化管理、審計(jì)隊(duì)伍監(jiān)督的組織制度，從組織上強(qiáng)化了王健林的集權(quán)管理，同時(shí)輔以嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制，保證了企業(yè)家思想的高效傳達(dá)以及執(zhí)行力的執(zhí)行力度；另一方面，萬達(dá)形成了可預(yù)期性計(jì)劃制、可操作性模塊化、管理全面信息化的工作制度，實(shí)用的工作制度使得員工有章可循以確定執(zhí)行方向，信息化的管理模式使得執(zhí)行效果呈現(xiàn)及時(shí)可視化。在文化途徑，萬達(dá)是軍隊(duì)的軍事化執(zhí)行文化某種程度上是王健林個(gè)人作風(fēng)的企業(yè)作風(fēng)化，繼而形成了整個(gè)公司自上而下、上下一致推崇行動上、思想上貫徹執(zhí)行的風(fēng)氣，通過認(rèn)同作用的心理趨同形成一致的行為規(guī)范。在企業(yè)文化的氛圍影響下，執(zhí)行力度、執(zhí)行方向、執(zhí)行效果三者的有效結(jié)合促成了萬達(dá)強(qiáng)大的執(zhí)行力，為萬達(dá)又好又快的發(fā)展提供有力支持。

圖3　企業(yè)家精神以員工管理為途徑驅(qū)動企業(yè)發(fā)展

由此可歸納出本文的結(jié)論之一：企業(yè)家思想以制度和文化為雙元途徑影響員工管理模式，其中制度途徑發(fā)揮了規(guī)范化的強(qiáng)制性約束作用，文化途徑發(fā)揮了氛圍化的漸進(jìn)性影響作用。

（二）企業(yè)家思想：以員工管理為途徑為企業(yè)發(fā)展提供執(zhí)行力，驅(qū)動創(chuàng)新落地

王健林也曾表示，“我是萬達(dá)創(chuàng)新的發(fā)動機(jī)”，的確，縱觀萬達(dá)20多年來歷經(jīng)了四次轉(zhuǎn)型的發(fā)展，創(chuàng)新貫穿始終，而創(chuàng)新的根源在于王健林的創(chuàng)新意識。萬達(dá)的模式基本上是自上而下命令式的推動模式，無論是創(chuàng)新還是執(zhí)行。正如萬達(dá)的執(zhí)行總裁曲德君強(qiáng)調(diào)的，“強(qiáng)有力的執(zhí)行力是創(chuàng)新的重要保障。” 由上述分析可知，王健林的企業(yè)家思想通過員工管理打造了萬達(dá)強(qiáng)大的執(zhí)行力，驅(qū)動創(chuàng)新落地，進(jìn)而促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。事實(shí)上，企業(yè)往往不缺乏創(chuàng)新的精神，缺乏的是驅(qū)動創(chuàng)新落地的執(zhí)行力。

五、總結(jié)與討論

基于當(dāng)前關(guān)于企業(yè)家思想的研究，本文發(fā)現(xiàn)眾多研究強(qiáng)調(diào)了企業(yè)家思想在企業(yè)發(fā)展過程中的重要作用，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略方面。因此，本文著眼于企業(yè)家思想對企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制的影響進(jìn)行研究，以王健林的企業(yè)家思想對萬達(dá)內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制的影響為案例，基于對王健林企業(yè)家思想和內(nèi)部員工管理模式的總結(jié)，進(jìn)一步深究其作用途徑機(jī)理，得出以下結(jié)論。

首先，企業(yè)家思想以制度和文化為雙元途徑影響員工管理模式，其中制度途徑通過規(guī)范化強(qiáng)制性約束發(fā)揮作用，文化途徑通過氛圍化的漸進(jìn)性影響發(fā)揮作用。在本案例中，提煉出了王健林的兩項(xiàng)企業(yè)家思想，分別是人才觀管理和軍事化思維；在制度方面，王健林的企業(yè)家思想通過組織制度、工作制度、人事制度、獎(jiǎng)懲制度發(fā)揮作用，在文化方面，通過企業(yè)價(jià)值觀和軍事化執(zhí)行力文化發(fā)揮作用。其次，企業(yè)家思想以員工管理為途徑為企業(yè)發(fā)展提供執(zhí)行力，驅(qū)動創(chuàng)新落地。

本研究具有一定的理論意義和實(shí)踐啟示。理論上，本研究著眼于企業(yè)家思想對企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制的影響，對以往的企業(yè)家思想研究進(jìn)行了補(bǔ)充。此外，本研究通過萬達(dá)案例的研究，進(jìn)一步提煉出發(fā)揮作用的雙元途徑——制度途徑和文化途徑，并提煉出制度途徑的規(guī)范化強(qiáng)制性約束作用和文化途徑的氛圍化漸進(jìn)性影響作用。實(shí)踐上，在如今大力推動創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，如何驅(qū)動創(chuàng)新落地，萬達(dá)在王健林主導(dǎo)下打造強(qiáng)大執(zhí)行力的途徑和具體舉措值得眾多企業(yè)借鑒。

然而，在上述案例與分析中，可以明顯發(fā)現(xiàn)，萬達(dá)內(nèi)部存在著執(zhí)行力與創(chuàng)新力這一主要矛盾。企業(yè)家思想通過制度和文化途徑實(shí)現(xiàn)員工管理，打造強(qiáng)大的執(zhí)行力，但另一方面，制度和文化的固化本身也會造成對創(chuàng)新激發(fā)的壓制，企業(yè)家思想應(yīng)如何打造員工的創(chuàng)造力，其內(nèi)在作用途徑和作用機(jī)理也值得進(jìn)一步探討。此外，如何在保持執(zhí)行力的同時(shí)維持創(chuàng)新力，兩者之間通過怎樣的機(jī)制實(shí)現(xiàn)平衡，這些問題的研究都具有十分重要的實(shí)踐意義和理論意義。

1.陳斌：《萬達(dá)集團(tuán)：踏實(shí)做“人”》，載《人力資源》，2007年第24期，第44-51頁。

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■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

The Mode of Employee Management Based on the Dual Paths of Institutional Management and Cultural Management——A Study of Wang Jianlin’s Entrepreneurial Mindset in Wanda Group

Zhang Anqi
（Business School, University of Shanghai for Science and Technology）

Most researches on entrepreneurial mindset focus on the relationship between entrepreneurial mindset and enterprise strategy. But, how enterprise’s internal management influenced by entrepreneurial mindset is the main research issue, and Wanda Group and the founder Wang Jianlin is selected as an example of this research. And finally, we conclude that entrepreneurial mindset can influences employee management by the dual paths of institutional management and cultural management, and moreover, the former plays a normative, mandatory and constrained role, but the latter a gradual and subtle influences.

Entrepreneurial Mindset; Employee Management; Dual Paths; Wanda Group; Wang Jianlin

張安淇，上海理工大學(xué)管理學(xué)院，博士研究生。電子郵箱：stephy89dd@126.com。

本文受教育部人文社會科學(xué)研究規(guī)劃基金項(xiàng)目“數(shù)字出版內(nèi)容社會化生產(chǎn)模式及管理機(jī)制究”（14YJA860001）、上海市促進(jìn)文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展財(cái)政扶持資金重點(diǎn)課題“文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)前沿科技應(yīng)用發(fā)展研究”（2013020015）、教育部人文社會科學(xué)研究青年基金項(xiàng)目“創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)眾包社區(qū)智力資源的配置效率測度及優(yōu)化對策研究”（項(xiàng)目編號：16YJCZH165）的共同資助。