文/本刊記者　袁躍

羅格朗：長線布局，內(nèi)控之道

文/本刊記者袁躍

“控制”這個詞很容易被CFO們理解為設置各種限制條件，輕易說“不”，但黃夕兵認為在財務管理的語境里，更合適的理解也許可以是“引領”、“掌控”戰(zhàn)略業(yè)務、公司發(fā)展的方向。

種樹最好的時間是20年前，第二好的時間是現(xiàn)在。創(chuàng)立于1860年的全球電氣與智能建筑系統(tǒng)制造商羅格朗，近20年內(nèi)在全球進行了40多項收購，作為全球電氣與智能建筑系統(tǒng)專家，羅格朗上世紀90年代初開始在中國經(jīng)營， 2005年，羅格朗全資收購中國開關名牌TCL國際電工；2007年，羅格朗再次出手收購TCL低壓電器。

20年來依然以收購擴張見長的羅格朗，2015年全球銷售48億歐元，中國區(qū)2016年業(yè)務收入也一直持續(xù)穩(wěn)定增長，其中國優(yōu)勢是強大的銷售能力和經(jīng)銷商網(wǎng)絡，擁有羅格朗、TCL-羅格朗、視得安和卡博菲四大品牌，輻射以北京、無錫、上海、惠州、東莞、深圳和香港為中心的遼闊市場。

異地生根，擴張得如此迅速的羅格朗成長秘訣何在？創(chuàng)新、高附加值產(chǎn)品的推出和收購行動成為羅格朗集團成長的主要推動力，登陸中國，新產(chǎn)品、新工廠、新團隊落地生根，在業(yè)務不斷拓展的戰(zhàn)略擴張下，歷經(jīng)十年，羅格朗一直沒有放棄深耕細作、長線布局和獨辟蹊徑的內(nèi)控管理。

業(yè)務部門的黃金搭檔

隨著資金緊缺、成本上升和人力資本的快速上揚，對低壓電器生產(chǎn)利潤增長空間帶來新的擠壓和挑戰(zhàn)，不少國內(nèi)企業(yè)已處于微利和虧損狀態(tài)，與之形成鮮明對比的是，憑借管理優(yōu)勢和高端技術，以市場上獨占鰲頭的產(chǎn)品創(chuàng)造了2/3銷售額，放眼法國、意大利、美國、巴西、俄羅斯，羅格朗均是市場領跑者。

黃夕兵：羅格朗作為百年企業(yè)，它的成熟管理經(jīng)驗的確讓我收獲頗多。

管理全球36000名員工、中國區(qū)6000名員工，羅格朗外來的內(nèi)控怎樣在中國落地？善建者行，而非善控者行，首先要營造好易于理解的內(nèi)控環(huán)境和輕松氛圍，這會推動持續(xù)完善內(nèi)部控制體系鋪設不受排斥、樂于駕駛的優(yōu)質(zhì)軌道?，F(xiàn)任羅格朗低壓電器（無錫）有限公司 CFO黃夕兵，邏輯極為清晰地解釋說：“‘刑不上大夫’，會對內(nèi)部控制制度的真正落實造成致命傷害。在羅格朗，我們非常清楚自己在內(nèi)部控制上承擔的責任，這也保證了整個公司的內(nèi)部控制體系的落地?；谶^度的不信任而建立的復雜的審批方式和標準，本意是防止個別員工的偶爾舞弊行為，但卻是懲罰所有員工，只會讓優(yōu)秀員工因為手續(xù)的繁瑣而頻繁受挫，扼殺他們原有的積極主動的精神和創(chuàng)造性。財務人員在費用審核時向員工傳遞的明確和隱晦的信息，對員工的影響，甚至比他的上級給他的績效業(yè)績帶來的影響有時都大?！?/p>

“控制”這個詞很容易被CFO們理解為設置各種限制條件，輕易說“不”，但黃夕兵認為在財務管理的語境里，更合適的理解也許可以是“把控”、“掌控”公司和業(yè)務發(fā)展的方向。在管理團隊中，財務管理的主要角色是幫助決策層對未來的趨勢做出盡可能準確的判斷和決策，好的財務“控制”更像開車老司機的黃金搭檔，通過油門來控制速度，而不是剎車。

做好業(yè)務部門的黃金搭檔，需要跨域什么樣的障礙？第一個障礙往往是自己。引發(fā)黃夕兵常常思考這個問題的原因，是被他的團隊經(jīng)常問，為什么要去管這么多別人該管好的事？每到這時，他都會耐心地解釋說，切實地用行動回答這個問題，的確不容易。 做好業(yè)務伙伴，自然要去關心、理解別人該管好的事。當這種關心不被理解，甚至被誤解時，感覺受挫是很自然的事。黃夕兵嘗試過很多回答，最后他發(fā)現(xiàn)，最好的答案，是帶領他的團隊找到正確的方法去管理并解決這些事，讓他們親眼看到自己親手創(chuàng)造的價值，那么業(yè)務部門同事的誤解也會隨之煙消云散。更讓他寬慰的是，當團隊成員明白自己能夠創(chuàng)造的價值以后，他們反而會更善于解決這些問題。

當跨越了自己這道坎兒之后，黃夕兵跨越第二個障礙的秘訣是，打消語言障礙，讓財務人員懂業(yè)務語言，讓業(yè)務人員懂財務語言，讓他們學會利用財務報表參與經(jīng)營。黃夕兵毫無張揚地說：“業(yè)務部門往往不太愿意看財務報表，總覺得財務報表很神秘，看不懂。而我的辦法也很簡單，就是讓財務報表變得簡單、易懂，讓財務報表講業(yè)務語言，與業(yè)務部門的溝通障礙消除之后，無論市場繁榮還是經(jīng)濟低迷，要做好業(yè)務部門的黃金搭檔，才會在低迷的市場里依然能做到輕車熟路?！?/p>

從愿景到行動

經(jīng)過幾十年的快速發(fā)展，中國低壓電器行業(yè)已經(jīng)相對比較成熟，也形成了比較穩(wěn)定的競爭格局。隨著經(jīng)濟的下滑，電力行業(yè)開始相對過剩，向用戶側(cè)、向消費側(cè)轉(zhuǎn)移成為新的利潤增長趨勢?？v觀國內(nèi)低壓電器行業(yè)，產(chǎn)能過剩、資金不足、核心技術缺失、產(chǎn)品低端化仍然揮之不去。而與之相對應，形成了技術、內(nèi)控、管理強悍的外資品牌占據(jù)中高端市場，而國內(nèi)品牌，除常熟開關等企業(yè)之外，內(nèi)資企業(yè)只能占據(jù)低利潤的中低端市場。

在低壓電器行業(yè)深耕多年，親歷羅格朗收購TCL低壓電器潮起潮落的原TCL低壓電器（無錫）有限公司財務總監(jiān)黃夕兵，在收購之后開始整合的過程中，面對很多同事和朋友都覺得他很快會離開或被迫離開的猜測，連他自己也不是特別有信心會在羅格朗低壓電器一直堅守下去。

在收購之前，黃夕兵從來沒有在外企工作過，還是一口啞巴英語，但是到2009年，他已經(jīng)以一口流利的英語自如交流，更令人意想不到的是一晃已經(jīng)8年，他仍舊對羅格朗不離不棄，他帶領財務團隊成功地把原來TCL的財務管理體系成功融入了羅格朗財務管理體系，這讓羅格朗看到了他和他的團隊的學習和整合能力，自然就把中國區(qū)并購的公司交由羅格朗無錫來整合?？焖俚厝诤?、快速地推動改變，這不只是黃夕兵對他的團隊的要求，也是作為羅格朗這個大家庭的一員，希望自身能為公司和中國更多的公司創(chuàng)造出新的企業(yè)文化的最美期待。

圖1　羅格朗行動路徑：從愿景到行動

黃夕兵不喜歡接受員工在出錯時給出的三個理由“領導要求的、流程規(guī)定的、以前就是這樣做的”，他認為這是一種沒有持續(xù)學習、因循守舊的表現(xiàn)，是開始僵化的危險信號。黃夕兵沉穩(wěn)地分析說：“羅格朗作為百年企業(yè)，它的成熟管理經(jīng)驗的確讓我收獲頗多。羅格朗和TCL的文化有很多相似之處，這一點雙方在收購之初就被看中，羅格朗集團給予了當?shù)貓F隊很大的空間去經(jīng)營，原有團隊被保留，對下級充分授權(quán)，TCL也有這個特點。并購之前，雖然已經(jīng)TCL管理層認可，但是卻僅僅做到了向管理層展示數(shù)據(jù)和問題，卻沒有太多提供解決問題的多種方案，更沒有分析這些可能實施方案的優(yōu)劣?！钡窃邳S夕兵第二次去集團參加培訓時，有幸和羅格朗集團管理層交流相當長時間，在日后的時光里，親眼見證了他們?nèi)绾螐臄?shù)據(jù)中理解業(yè)務，如何對數(shù)據(jù)背后的業(yè)務提出問題、分析問題、解決問題，和業(yè)務打成一片，吐故納新，讓自身閃亮，而非固步自封，才能吸納新鮮血液、快速成長。

高階財務視角

有一次在和一位新加入的銷售經(jīng)理交流時，黃夕兵清晰記得，那位經(jīng)理以前公司的餐補是每餐5元，黃夕兵聽了忍不住哈哈大笑，說：“你們財務經(jīng)理這是告訴你們別出差吧？”這位銷售經(jīng)理同意說：“我們的確是這樣理解的，都盡可能不出差，否則會貼錢?！?/p>

這位財務經(jīng)理是為了“控制”費用而努力想出的“節(jié)衣縮食”管理制度，結(jié)果卻使銷售人員因為情緒受挫而選擇盡可能少出差，接觸客戶的機會大為減少，未來獲得訂單的可能性也相應減少，這樣下去，利潤怎么可能大幅提升？費用控制了，又有何意義？費用是利潤表的減項，表面上看消減費用就會提高利潤。這也是很多初級財務人員以及非財務人員看待財務報表的角度?？墒歉淖円幌驴磫栴}的視角，對問題的理解和提出的解決方案就可能完全不同。

黃夕兵認為，相信餐補相對于必須支付給銷售人員的“固定”的人力成本是微不足道的，這些人力“成本”貌似成本，實際上是一種對人力資源的投資，單純苛刻的餐補標準卻很可能造成人力投資的巨大損失，從而成為公司業(yè)績增長的絆腳石，約束人力投資成為實實在在的高昂“成本”。

談及控制，必然談及審批。一旦發(fā)現(xiàn)漏洞，一般管理者給出的萬能解藥會是“修改流程”、“加強審批”。最后，本來簡單的管理動作，流程越改越復雜，越加強問題卻越來越多。黃夕兵談到一個非常典型的例子，“審批加強”到要求銷售人員每筆費用在發(fā)生前都必須通過OA系統(tǒng)得到批準。而銷售人員因為無法做到每筆費用都事前申請，所以最后的應對之策也很簡單，就是干脆在提交所有報銷單的同時，也在OA系統(tǒng)提交另一份本應該在事前提交的申請。最后這個被“加強”的審批除了制造了多一倍的文件外，沒有產(chǎn)生任何實質(zhì)意義。實際上，銷售人員和他們的經(jīng)理用了在這個毫無用處的OA申請之外的溝通方式來完成授權(quán)審批這個管理過程。要真正“加強”費用，更有效的方式是幫助和支持銷售經(jīng)理更簡單、快捷、有效地完成這個管理過程，并且有效地記錄、分析、總結(jié)這個過程。

“多維度預授權(quán)管理工具”的IT平臺能解決時常現(xiàn)身的“影子審批”問題，并為改善績效管理，收集到真正的第一手數(shù)據(jù)并利用BI工具進行大數(shù)據(jù)分析，推動績效，為業(yè)務提供多維度的洞察力。

在羅格朗的費用管理制度中有一個小細節(jié)，規(guī)定所有人出差都住一個檔次的酒店，規(guī)定員工要按平衡業(yè)務效率和經(jīng)濟的原則合理選擇交通工具，并不是按不同管理層級規(guī)定不同的費用標準，意在告訴所有員工，這里沒有等級觀念，所有人都應該得到尊重和信任?！皹I(yè)務部門的同事、職業(yè)經(jīng)理也有自己的職業(yè)追求和職業(yè)道德，他們知道該如何自我約束。對于從財務部門，他們更希望得到的是信息、分析和建議。財務人員應該利用自己在信息收集、處理上的優(yōu)勢，更多地貢獻這種價值。事實上，相對于與業(yè)務部門的同事在成本費用上錙銖必較，質(zhì)疑他們的費用高低，與他們一起分析討論如何提高每一筆投資的投入產(chǎn)出相比，更會讓參與討論的所有人身心愉悅?！?/p>

基于這種理解，黃夕兵正在推動開發(fā)一個名為“多維度預授權(quán)管理工具”的IT平臺。這個平臺能夠幫助銷售經(jīng)理們將他們下屬的預授權(quán)管理過程與財務的支付過程結(jié)合成為一個完整的閉環(huán)，解決時?，F(xiàn)身的“影子審批”問題，并為改善績效管理，收集到真正的第一手數(shù)據(jù)并利用BI工具進行大數(shù)據(jù)分析，推動績效，為業(yè)務提供多維度的洞察力。

推動績效不設限

無論市場低迷還是上揚，推動企業(yè)的績效改善是一個永恒的話題。并非成本上揚，經(jīng)濟下滑時才拿出來討論，而要實時推動。當面對大量數(shù)據(jù)時，改變視角是一個挑戰(zhàn)，如果要得到一些以前從來沒有過的東西，必須要做一些以前從來沒有過的嘗試，如何化繁為簡，往往是最大的挑戰(zhàn)。

有一種非常錯誤的觀念，就是認為在一個企業(yè)里只要劃清部門職責，然后讓每一部門都效率最大化，整個企業(yè)效率就最大化。黃夕兵對此解釋道：我們過去也有大多數(shù)企業(yè)都有的問題——部門墻。沒有先明確一致的戰(zhàn)略目標，就簡單地劃分部門職責，這樣做的結(jié)果，往往是職責永遠劃不清，部門墻卻快速形成，而公司的戰(zhàn)略目標在部門利益的沖突和妥協(xié)中，或被拋之腦后，或被故意視而不見，或被無可奈何地忽視。黃夕兵非常堅持地認為，要得到好的經(jīng)營績效，整個團隊目標一致，優(yōu)于部門職責清晰。按照這個原則，從2011年開始羅格朗低壓電器的財務團隊推動建立了一套“虛擬利潤考核體系”，財務部門為每個部門編制獨立、僅體現(xiàn)部門主要可控因素但能體現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標的虛擬利潤表，向每個部門展現(xiàn)他們在如何為公司整體貢獻價值。這個體系在推行之初遇到了很大的對抗。經(jīng)理們或反饋說無法理解報表中數(shù)據(jù)，或抱怨他們無法決定公司整體業(yè)績。但是，在黃夕兵的堅持和耐心解釋下，這套體系不但被接受，最終還影響了公司的文化，業(yè)務部門、銷售人員并非按虛擬利潤表中的數(shù)字來獎罰，而是在財務部門支持下，大家一起行動，發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，尋找改善業(yè)績的機會，最后管理效率的提升速度快得遠超出預期。

通過一份簡單的虛擬利潤表推動改善，更全面地了解客戶和業(yè)務人員的需求、尊重差異性，使黃夕兵的財務團隊成為非常熟悉業(yè)務領域的價值整合者，而非硬碰硬的監(jiān)督和僵化的約束控制。

如何不再硬碰硬的監(jiān)管？以小小的手機費報銷為例，最早羅格朗低壓電器是根據(jù)不同崗位、每月大致的消費額設定報銷額度的。到了2014年，黃夕兵通過檢查報銷單據(jù)發(fā)現(xiàn)，隨著移動通信的快速進步，通信價格迅速降低，但這個成本下降卻完全沒有在公司賬面體現(xiàn)出來，基本上全部變成了員工根本用不了的高額套餐了。用額度代替管理的不利之處被發(fā)現(xiàn)之后，黃夕兵沒有選擇與業(yè)務部門糾結(jié)于額度高低，而是雷厲風行，果斷推動改變了公司移動通訊費用管理的方式，由公司提供手機和手機號碼，移動通訊費用由公司直接支付給移動公司。采用這個方法以后，效果立竿見影，費用大幅下降，因為公司可以根據(jù)實際通訊需要選擇不同的消費套餐，并且還能作為移動通訊公司的大客戶拿到可觀的折扣，財務從移動通訊公司一個月就收到一張發(fā)票，報銷手續(xù)也大幅簡化。

對內(nèi)控管理十分看重的黃夕兵進一步強調(diào)：“更重要的是，公司提供公務手機號碼后，我們可以獲得通訊數(shù)據(jù)，用來進行數(shù)據(jù)分析，也為銷售經(jīng)理們提供了另一個維度的信息支持。推動企業(yè)業(yè)績提升，是推動一群由各種不同文化背景的人組成團隊的各種交流和碰撞，僅僅玩弄數(shù)字游戲不會產(chǎn)生任何價值。數(shù)字背后的信息，特別是關于未來的信息，比數(shù)字更有價值。而比這些信息更有價值的，是發(fā)現(xiàn)機會和潛在的風險，是對各種解決方案優(yōu)劣評估的職業(yè)判斷、精準甄別和無設限的理解與溝通。”

要提升企業(yè)績效，必須盡可能讓整個團隊參與經(jīng)營，實時留心，處處留意，圍繞戰(zhàn)略目標貢獻價值，不是靠一兩個人的才能。為了真切地讓經(jīng)濟低迷期的每一個銷售人員感受到真正的理解和平等，黃夕兵喜歡讓他的財務團隊在堅守職業(yè)道德和履行責任時，善于理解業(yè)務部門的同事，學會換位，學會傾聽和尊重他們的想法，成為其他部門的伙伴，幫助他們，而不是成為對手，處處設限。