朱俊峰

美國著名管理大師邁克爾·波特曾說：“一個管理者的能力表現(xiàn)并不在于指揮別人，而是在于指揮自己跳出最美的舞蹈?！庇袑嵙Φ墓芾碚弑仨毎缪莺镁C合性的角色，該做船長時做船長，該做將軍時做將軍，該做家長時做家長。除此之外，管理者還要不斷充實自身的專業(yè)技能，超越自我，邁向卓越。

新常態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)+、轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)在這種新形勢下最核心的競爭力莫過于人才競爭力。一個企業(yè)的核心人才無非就兩種，一種是核心業(yè)務(wù)人員，包括技術(shù)核心人員、市場核心人員、生產(chǎn)核心人員等等；一種是核心管理人員，主要是企業(yè)中的中高級管理人員。在此，筆者主要談?wù)労诵墓芾砣藛T——其本身的名頭并不重要，但是必須是負(fù)責(zé)某一方面工作的管理者，至少是一個部門的負(fù)責(zé)人，是帶領(lǐng)企業(yè)不斷向前發(fā)展的中堅力量。那么，什么樣的核心管理人員才稱得上好的管理者呢？

分清工作重點

管理者要能搞清楚哪些是自己應(yīng)當(dāng)關(guān)注的事情，哪些不是自己應(yīng)當(dāng)關(guān)注的事情。這事說起來容易，實際做的時候卻很難。特別是那些創(chuàng)業(yè)型的小公司，這些創(chuàng)業(yè)者大多是非常優(yōu)秀的銷售人員，在工作中不僅積累了一定的財富，也積累了豐富的人脈，于是自己出來創(chuàng)業(yè)。對于這些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的管理者來說，他們在原來的公司可能沒有機會參與和實踐對整個公司的管理，僅有的管理經(jīng)驗也是對一個銷售團(tuán)隊、銷售指標(biāo)的管理。他們在做銷售或者做技術(shù)的時候，都是非常優(yōu)秀的人才，這或許就給他們一種錯覺，似乎給自己打工不需要和其他人分錢，賺錢就能更快。其實，做銷售或搞技術(shù)，和管理一個公司完全是兩碼事。

在公司的草創(chuàng)階段，他們僅憑原有的管理經(jīng)驗和銷售經(jīng)驗就能撐起一個小公司，自身的收益也比打工時要高得多。他們之所以與其他普通銷售人員有差異，往往在于他們更加注重細(xì)節(jié)，更加注重客戶關(guān)系的維護(hù)，更加注重談判技巧和話術(shù)的操練。這些個人特質(zhì)在公司規(guī)模尚小，還處在起步階段時，確實非常重要。

當(dāng)公司發(fā)展到一定程度后，創(chuàng)業(yè)公司的老總們?nèi)绻€在細(xì)節(jié)上打轉(zhuǎn)，卻不知道該怎么制訂公司的發(fā)展目標(biāo)，不知道怎樣設(shè)計公司的管理架構(gòu)，不知道怎樣做好預(yù)算和目標(biāo)方案，不懂如何控制財務(wù)支出和人員配置，那么，公司就會遭遇發(fā)展瓶頸，而且這種瓶頸會讓他們覺得無論怎么努力都無法突破。

一個好的銷售人員未必能成為一個好領(lǐng)導(dǎo)。不是說銷售和研發(fā)這些事情對公司不重要，而是這些事情不能成為公司的全部工作。當(dāng)公司發(fā)展到一定程度后，高層管理人員或部門管理者必須要清楚自己工作的優(yōu)先次序是從上到下的，先解決戰(zhàn)略問題，再解決戰(zhàn)術(shù)問題，再解決戰(zhàn)役問題，最后才是戰(zhàn)斗技能問題。如果一個公司的老總還要去操心一線員工的工作服是不是該采購了，員工宿舍是不是要打掃了，那么這個公司是不可能壯大的。

作為管理者，級別越高，越要清楚地界定出自己的核心工作。具有實干精神的管理者，不是做具體的事，不是做瑣碎的事，而是做真正該做的事，并且要有效率、有效果。

管理是復(fù)合型的能力要求，對高層領(lǐng)導(dǎo)者的要求很高。身處高管甚至企業(yè)領(lǐng)頭羊的位置，就意味著必須無止境地自我完善，不斷地加強學(xué)習(xí)能力。自我完善就要離開舒適區(qū)，對自己要有較高的要求，同時不斷地讓下屬獲得發(fā)展，公司才能健康持續(xù)地發(fā)展。

學(xué)會充分授權(quán)

談到為下屬提供發(fā)展機會這件事，很多管理者會說，我不是自己想管事，而是下面沒人能替我管，下屬的能力都達(dá)不到我的要求，我是被迫的。很多企業(yè)想做大做強，但是一直停滯不前，無法突破瓶頸。其實，真正的瓶頸恰恰是最高管理者自己，因為他不懂得授權(quán)、不舍得放權(quán)。

授權(quán)是什么？通俗點講，就是“推卸責(zé)任”，讓別人來干活。在不少公司，員工對最高管理者的依賴性很強——大領(lǐng)導(dǎo)不點頭，下面的人什么事都不敢做；大領(lǐng)導(dǎo)不放話，下面的人什么事都不能做。為什么不讓下面的人來做？他會攤開雙手說沒有合適的人，找不到替代者。其實問題就出在這里——如果最高管理者要找的是一個替代者，那的確是非常困難的，而且可能性幾乎為零。但是，要找到一個替代的群體，那么事情就變得容易得多。也就是說，所謂的替代者不是一個人，而是一群人，讓每個人在自己的專業(yè)領(lǐng)域里發(fā)揮特長。

讓一群人來代替最高管理者，并不是說管理者要同時向一群人授權(quán)。最高管理者一開始不能把所有的工作都“推”出去，只能是成熟一個授權(quán)一個，讓自己逐漸超脫出來，最終徹底解放。這時，企業(yè)的最高管理者真正需要負(fù)責(zé)的只有一件事，那就是讓公司能夠存活下去。如果公司倒閉，那就是最高管理者的責(zé)任，其他的事情都應(yīng)當(dāng)有專人負(fù)責(zé)。

當(dāng)然，既然替代者是一個群體，那么就會出現(xiàn)溝通、合作方面的問題，所以，最高管理者需要與這個群體逐漸磨合。一開始，可能反而比自己一個人承擔(dān)時的效率更低，效果也不盡如人意，這對授權(quán)者來說是非常難過的，如果管理者忍受不住，就會再次跳下去親力親為。這時候，最高管理者一定要脫離自己的舒適區(qū)，為那些有激情、有創(chuàng)意的下屬提供平臺，給他們施展的機會，放手讓他們?nèi)プ?。?dāng)管理者將自己的經(jīng)驗與下屬的激情結(jié)合起來時，雙方都會得到歷練和發(fā)展。

由戰(zhàn)斗員變?yōu)榻叹殕T

找不到替代者，又無法授權(quán)給下屬，那么從外部招聘人才來解決問題呢？不是打擊大家的積極性， CEO空降失敗的案例實在是不勝枚舉，而空降成功的案例有雖有之，但也要去看看他們花了多少時間去磨合，這絕不會比在公司內(nèi)部找一群人來接替更節(jié)省時間。

筆者認(rèn)為，技術(shù)性崗位可以通過外部招聘來解決人才問題，但是管理性崗位的人才，特別是中高級人才，企業(yè)一定要自己培養(yǎng)。

公司的管理者需要下屬、下屬的下屬都能充分領(lǐng)會自己的意圖，并能在總體的企業(yè)戰(zhàn)略下協(xié)調(diào)一致地往前走。那么，這要靠下屬們自己去慢慢領(lǐng)悟，還是不斷地教育、培訓(xùn)、溝通達(dá)成目標(biāo)？每個人的天賦不同，有些問題，僅憑下屬自己去領(lǐng)悟，可能一輩子都悟不到點子上。絕大多數(shù)員工還是需要不斷溝通、培訓(xùn)、教育，才能讓大家的行為逐漸趨于同步。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該教會下屬怎么工作，教會下屬工作的基本規(guī)范和行動的基本規(guī)則。不懂得發(fā)展下屬員工，怎么可能會有人可用？如果一個領(lǐng)導(dǎo)只會抱怨手下無人可用，那么基本可以判斷，這個領(lǐng)導(dǎo)并不合格。

很多人走上職場的最初幾年，學(xué)習(xí)各種職業(yè)技能，工作非常努力，很有激情，但是一旦走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，激情慢慢消退，開始憑經(jīng)驗來工作了。這不是好或不好的問題，而是一個符合人性的基本規(guī)律。想要一輩子保持工作激情幾乎是不可能的，靠激情工作也只能維持一時。企業(yè)要發(fā)展，必須不斷地適應(yīng)外部市場的變化。當(dāng)高層管理者的固有經(jīng)驗不能解決新問題時，該怎么辦？其實很簡單，高層管理者只須以教練和協(xié)調(diào)者的身份，鍛煉下屬，讓他們適應(yīng)新的工作內(nèi)容、新的工作職責(zé)和工作流程，最終使團(tuán)隊形成合力。當(dāng)然，這個培育新人的過程至少需要2-3年的時間，指望靠開幾次會、談幾次話就從根本上解決問題，那是不可能的。

成為正面榜樣

高層管理者是什么？每個人的理解不同。有人將其理解為船長，為企業(yè)指明方向；有人說他是樂隊指揮，讓不同的部門協(xié)調(diào)一致；有人說他是將軍，運籌帷幄之中，決勝千里之外，等等，不一而足。筆者認(rèn)為，除了上述角色外，高層管理者還有一件很重要的工作要做，那就是成為員工的好榜樣。這主要有兩層意思：

1.做好榜樣。管理者想要有什么樣的下屬，自己就要率先做到。自己無法以身作則的，就不能免求別人做到。寬以待己嚴(yán)以律人是帶不出好兵的。言傳身教，身教重于言傳。要下屬準(zhǔn)時的，自己就要準(zhǔn)時；要下屬誠實的，自己就要誠實。整天靠忽悠過日子的，下屬怎么可能誠實守信、踏實工作呢？

所以，對他人的要求就是對自己的要求，管理者要言行一致、說到做到。職位越高，責(zé)任越重。管理者要多想想責(zé)任而不是權(quán)力。特別是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，下面少則幾十人，多則幾萬十幾萬人都在關(guān)注你的一言一行，不想公司出問題，管理者就要收斂自己的欲望。

2.做好榜樣。為什么要強調(diào)“好榜樣”呢？因為榜樣的力量是無窮的，意思是說，好榜樣的力量是無窮的，能給企業(yè)發(fā)展帶來推進(jìn)作用；壞榜樣的破壞力同樣無法估算，會給企業(yè)發(fā)展帶來阻礙。所以，高層管理者要好好想想，自己的行為到底是好是壞，然后努力使自己成為員工的好榜樣。

所謂好壞，并不全以企業(yè)利益為衡量依據(jù)，還要考慮行為的外溢效應(yīng)。對企業(yè)來說有利的行為，可能對社會存在極大的危害性，這種行為就要被制止，在這方面比較典型的就是環(huán)保問題。

有些企業(yè)老板對員工的私德很不在意，認(rèn)為只要能帶來經(jīng)濟(jì)利益，沒有私德的人一樣可以為我所用。誠然，對企業(yè)來說，員工的私德在工作中的作用并不是太大，但在關(guān)鍵時刻，私德卻可以決定企業(yè)的勝敗甚至生死。當(dāng)一個企業(yè)到了領(lǐng)導(dǎo)私德敗壞而員工對此卻覺得無所謂的時候，其實這個企業(yè)已經(jīng)面臨著極大的風(fēng)險了。

總之，成為一個優(yōu)秀管理者的過程，就是不斷地培養(yǎng)新人、為自己尋找接替者的過程，就是不給自己設(shè)限，不斷“挖坑”然后不斷超越的過程。 責(zé)編/張曉莉