益策（中國）社群中心總經(jīng)理、學(xué)道家塾執(zhí)行群主　　孫　　健

未來是社群學(xué)習(xí)的時代

益策（中國）社群中心總經(jīng)理、學(xué)道家塾執(zhí)行群主孫健

未來一定是共建、共創(chuàng)、共享的社群時代，這個社群組織里，我們能解決當(dāng)下的問題，也在交互中實現(xiàn)情感的連接。社群學(xué)習(xí)如何在企業(yè)培訓(xùn)中應(yīng)用？我想還是要從培訓(xùn)的現(xiàn)狀說起。

重新審視培訓(xùn)的定位

當(dāng)我在面試候選人時，我讓他們描述一下工作職責(zé)。他們的回答通常是：策劃和組織培訓(xùn)項目、開發(fā)課程和培養(yǎng)內(nèi)部講師、搭建在線學(xué)習(xí)平臺和做組織診斷和能力測評等等。其實真正的分析一下，我們策劃和組織了很多培訓(xùn)項目，但我們不是專職的講師，因為領(lǐng)導(dǎo)力有外部資源、專業(yè)力有業(yè)務(wù)部門擔(dān)綱；我們不是技術(shù)專家，在線學(xué)習(xí)平臺搭建和新媒體應(yīng)用有專業(yè)的公司提供服務(wù)；我們也不是咨詢專家，在組織診斷和能力測評等方面，有更先進的工具和技術(shù)可以應(yīng)用。那我們是什么？我們是組織者，做好教室資源預(yù)定、桌椅擺放和投影調(diào)試、學(xué)員簽到和訓(xùn)后評估，還有茶歇等等。

這是一個多么普遍和令人汗顏的現(xiàn)狀！有核心價值的部分都被別人做了，我們號稱CLO、MT，其實我們一直扮演著邊緣的旁觀者，原來我們一文不值。那我們存在的價值和核心能力到底是什么呢？其實，培訓(xùn)的先天性不足，恰恰讓我們重新審視自己的定位后發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)是一個平臺公司，我們是平臺的搭建者。全球最大的出租車公司Uber沒有一輛出租車；全球最熱門的媒體所有者Facebook沒有一個內(nèi)容制作人；全球市值最高的零售商阿里巴巴沒有一件商品庫存；全球最大的住宿服務(wù)提供商Airbnb沒有任何房產(chǎn)。如何構(gòu)建一個平臺，并通過技術(shù)應(yīng)用和規(guī)則設(shè)計吸引我們的員工使用，是當(dāng)下每個培訓(xùn)管理者需要考慮的，這就是培訓(xùn)的核心價值。

如何構(gòu)建一個培訓(xùn)平臺公司，有三個問題是必須要回答的。

問題一：我們的產(chǎn)品是什么？

在我的職業(yè)生涯中，我只經(jīng)歷了兩家公司，他們恰好代表了兩種不同的模式。

圖1　產(chǎn)品即場景

一個是以人才發(fā)展為核心的，培訓(xùn)體系按照職業(yè)發(fā)展的路徑進行搭建，比如領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系，從基層、中層、高層到企業(yè)家，專業(yè)力培訓(xùn)體系，從任職資格一級至五級。一個是以解決問題為核心的，培訓(xùn)的設(shè)計就是不斷總結(jié)問題的解決方法，形成各個領(lǐng)域內(nèi)的“XXXX怎么辦”，比如“淡季營銷應(yīng)該如何做？”“客戶投訴應(yīng)該如何應(yīng)對？”等等。第一種模式以人為中心，關(guān)注了人才發(fā)展，但培訓(xùn)的有效和實用性通常較難轉(zhuǎn)化，培訓(xùn)更多充當(dāng)?shù)氖侨瞬艜x升發(fā)展的一紙證書；第二種模式以事為中心，關(guān)注了問題解決，但對人才的職業(yè)發(fā)展?jié)撃芡诰蝮w現(xiàn)不足，培訓(xùn)往往陷入業(yè)務(wù)分析，而忽略管理能力的提升。兩種模式都各有利弊，那我們該如何設(shè)計培訓(xùn)的產(chǎn)品呢？

首先，我想讓大家看看我的一天是如何度過的？

圖2　我的一天

早晨6∶00，洗漱間。打開“羅輯思維”，一邊聽老羅60秒分享、一邊刷牙洗臉，然后蹲在馬桶上回復(fù)了“故事”兩個字，看了一篇《會講故事有多重要》——被衡水中學(xué)招生辦的故事營銷逗樂了，而他的觀點也引發(fā)我的共鳴和思考，“好的營銷就是講故事和打動人心”。

早晨6∶30，開車去CBD的路上。通過“嘀嗒拼車”搜索到一個美女在附近也去CBD，于是接上她結(jié)伴而行，從家鄉(xiāng)聊到了興趣愛好，又共同感慨了北漂的艱辛，北京的路況總是讓人詬病，但我們卻忘記時間，而且油費又省了一半。

中午12∶10，辦公室。上午的會議剛結(jié)束，很餓，但需要馬上把會議紀(jì)要整理。打開“餓了么”預(yù)訂一份蓋飯，20分鐘后餐送達，紀(jì)要基本整理完畢。

下午15∶00，星巴克。約見一個客戶談合作，圍坐在桌子周圍一邊品著咖啡，一邊交流項目的思路和細(xì)節(jié)。

晚上19∶00，萬達廣場。預(yù)訂了20∶30的《夏洛特?zé)馈?，離開場還有1個半小時，正好去蜀鄉(xiāng)情吃烤魚，這家店跟院線有合作，可以憑票享受7.5折優(yōu)惠。飽餐完，時間剛剛好，買上一個爆米花套餐走進影廳。

晚上22∶00，臥室。小朋友又讓我講故事，胖小熊的故事已經(jīng)講了很多遍了，連自己都不想再講了。于是打開“凱叔講故事”，在凱叔磁性的聲音里，我跟寶貝一起聽著小豬羅西塔睡著了。

在我的一天里，我跟不同的品牌和產(chǎn)品發(fā)生著連接。在這些不同的場景中，時間的厚度增加了、時間的效率提升了，也讓時間變得更加輕松和快樂。在這個互聯(lián)網(wǎng)時代，通過對細(xì)分人群的生活方式和場景黏性的定義，我們可以輕而易舉地打造一款爆品，人們也越來越愿意為特定場景的解決方案付費。

這給我們的啟示是什么呢？單純看這些場景的產(chǎn)品元素，推送文章、咖啡、送餐服務(wù)、影院與餐館、故事盒子等等，都不是什么創(chuàng)新的新鮮事物，但因為在特定的場景組合后便有了全新的體驗和價值。就像樂高玩具一樣，每一塊積木只是一個物品，但因為創(chuàng)意就可組合成美麗的城堡、可愛的小火車，客戶也會因此為之吸引。

表1　　年度人力資源預(yù)算評審

所以，產(chǎn)品就是場景的解決方案。

如果應(yīng)用到培訓(xùn)上，我們的目標(biāo)就是“通過對細(xì)分人群工作方式的觀察，識別出這些有價值點的場景，并提出解決方案”。什么是場景？簡單定義就是在特定時間、空間內(nèi)發(fā)生的行為，或者因人物關(guān)系構(gòu)成的具體畫面。

在第一次創(chuàng)業(yè)期，我們開發(fā)了很多課程，這是我們的核心工作，形成了完善的課程體系，比如XX公司的領(lǐng)導(dǎo)力課程體系，但為什么這些課程在培訓(xùn)后總是效果不明顯呢？根本的原因，是你沒有針對特定的場景，而更多的是通用的管理理念和方法，這就很難判斷將來在什么地方可以用得上。

下面我舉個場景做個解析：

【場景：年度人力資源預(yù)算評審】

每年各業(yè)務(wù)的預(yù)算評審就像一次大考一樣，很多部門甚至提前3-4個月就啟動了。各種數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析、各項標(biāo)桿調(diào)研對比、無數(shù)次的研討評審、PPT從第一版到最終絕對不改版，投入大量的人力物力。就這個場景，它的解決方案是什么呢？

或許以前，我們的做法是直接開藥方——提供一次《人力資源預(yù)算評審》的相關(guān)課程，這樣的課程和講師市面上是很多的，培訓(xùn)組織比較容易，但有用么？想要順利通過，就要對幾個問題進行判斷——是站在老板角度考慮的嗎？是基于公司戰(zhàn)略設(shè)計的目標(biāo)嗎？是否有詳實的數(shù)據(jù)分析和論證？匯報材料是否邏輯清晰、簡潔明了？如何匯報和呈現(xiàn)？這些行為的背后一定是能力的體現(xiàn)和支撐，概括起來就是全局思維、戰(zhàn)略管理執(zhí)行、數(shù)據(jù)分析、邏輯思維、PPT呈現(xiàn)技巧和演講溝通藝術(shù)等等，這些能力我們一定不陌生，因為這是我們經(jīng)常開發(fā)和培訓(xùn)的課程，但當(dāng)時聽課的時候覺得價值不大或者過太久了已經(jīng)忘記，知識沒有轉(zhuǎn)化為人的能力，因為沒有及時地應(yīng)用。

而場景的設(shè)計，恰恰可以解決及時應(yīng)用的問題。針對年度人力資源預(yù)算評審的場景，我們的產(chǎn)品廣告語可以這么設(shè)計“成敗始于預(yù)算——年度預(yù)算過關(guān)必備攻略”，在這個攻略里設(shè)計5-6門課程，比如《老板的視角》《戰(zhàn)略如何解讀》《如何做數(shù)據(jù)分析》《PPT呈現(xiàn)技巧》《匯報藝術(shù)》等，這些課程來源于傳統(tǒng)大課，但最終是針對特定場景的微課。如此設(shè)計并在預(yù)算編制前推送，效果一定更有用。

通過這個案例，我們發(fā)現(xiàn)，任何一個場景的解決方案，都是對人綜合能力的考驗。培訓(xùn)既不能單純講能力，也不能單純解決問題，而是將能力項放在特定的場景下，有針對性地開發(fā)微課。所以，我認(rèn)為，我們的產(chǎn)品就是場景的解決方案。這些場景是什么，如何識別能力項并提供匹配的微課，是培訓(xùn)管理者考慮的第一要務(wù)。

問題二：誰來制造產(chǎn)品？

達特茅斯學(xué)院的校園里有一片綠地，建造者想在綠地上建幾條小路，以便于學(xué)生在其間穿梭，但究竟設(shè)計怎樣的造型大家各執(zhí)一詞。最后有人提議，讓學(xué)生們自己決定吧。于是在一個下雪的天氣里，通過對足跡的觀察，最終確定了路徑。

這個故事給我們的啟示是：最佳的方案，不是由建造者決定的，而是用戶。

實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。我們一直倡導(dǎo)“知者為師”，如果你在這個領(lǐng)域沒有實踐過或成功過，就沒有資格登臺。當(dāng)我們試圖用一次培訓(xùn)改變一個人或行為時，我們發(fā)現(xiàn)很難。人們更愿意記住和分享自己的故事，而不是記住和傳播他人的故事。不否認(rèn)外部講師在理念和方法上有先進之處，但他忽略了我們的場景，試圖通過講述別人的案例然后讓學(xué)員舉一反三，其實就是把學(xué)習(xí)和實踐做了人為的割裂。誰是場景中提供解決方案的人？無疑是場景中的人，而不是旁觀者，所以我們倡導(dǎo)教學(xué)產(chǎn)品設(shè)計要充分調(diào)動學(xué)員的潛能，以學(xué)員為師。

下面我舉個案例：

【案例：出彩達人秀】

每個人都有自己的專長，在工作中都會因為成功地完成某件事而出彩，這些出彩的故事集合起來就是這個業(yè)態(tài)的最佳實踐和成功經(jīng)驗。我們有一檔節(jié)目叫“出彩達人秀”，是業(yè)務(wù)培訓(xùn)班的學(xué)員在培訓(xùn)期間完成的。這個節(jié)目很簡單，就是每人講述一個案例故事，時間為5分鐘，描述你曾遇到的問題、你是如何解決的、出彩點是什么。評委由學(xué)員代表和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)組成，你認(rèn)為故事好，有借鑒和推廣價值，就表示出彩手勢；反之，就出局。因為略帶競賽性質(zhì)，學(xué)員就會很認(rèn)真地思考和挖掘自己最精彩的故事，而這些故事也恰恰是這個業(yè)務(wù)能取得成功的關(guān)鍵因素之一，必然會被大家推廣和學(xué)習(xí)。

在這個案例中，都沒有傳統(tǒng)講師的身影，學(xué)員是產(chǎn)品內(nèi)容的主導(dǎo)者。他們的水平也許不是最頂級的，但他們的解決方法一定是最適合的。

培訓(xùn)管理者，無論是基于公司戰(zhàn)略提供培訓(xùn)，還是基于員工需求提供培訓(xùn)，都屬于工業(yè)思維范疇，互聯(lián)網(wǎng)思維模式是UCG，即用戶生成內(nèi)容。將產(chǎn)品設(shè)計和制作好，再提供給用戶的時代將逐漸遠去，這是用戶主導(dǎo)的時代，因為他們最知道自己想要什么，而且最重要的是，他們不會輕易地否定自己的產(chǎn)品。

問題三：商業(yè)模式如何構(gòu)建？

產(chǎn)品是場景的解決方案，學(xué)員是產(chǎn)品制作的主導(dǎo)，接下來的問題就是怎么玩？用戶為什么會自發(fā)投入到學(xué)習(xí)產(chǎn)品的設(shè)計、制作和傳播應(yīng)用中呢？這就是商業(yè)模式問題，當(dāng)然我們的目標(biāo)不是盈利賺錢，而是賺取用戶更多的時間投入，最終形成良性的學(xué)習(xí)生態(tài)。

有一個品牌叫“寶寶樹”，它是針對一個女人從懷孕前準(zhǔn)備到懷胎十月，再到分娩，最后至哺乳育兒整個場景的一款產(chǎn)品。最初它只是給你提供一些科普知識和建議，比如懷孕第幾周時胎兒的五官開始成型，并配有形象的圖片，然后建議這個時候你應(yīng)該多吃什么有助于胎兒的成長等等。后來引入了社群，準(zhǔn)媽媽們可以及時分享和交流那些不尋常和快樂的第一次，應(yīng)該聽莫扎特還是肖邦啊，應(yīng)該左側(cè)睡還是右側(cè)睡啊，因為這個時期是生命中最重要的時刻，她們的重心全在寶貝身上，她們關(guān)注和愿意分享。懷孕后就要開始例行的體檢，準(zhǔn)備選擇哪家醫(yī)院也成為這個產(chǎn)品的一部分，于是按城市+醫(yī)院劃分，準(zhǔn)媽媽們又聚焦在這家醫(yī)院哪個大夫比較好，有沒有關(guān)系可以特殊照顧，月嫂從哪請等等，很多媽媽因此結(jié)識，在相互提醒和鼓勵著，分享著喜悅，共同完成自己的目標(biāo)。

這是一款非常值得學(xué)習(xí)和借鑒的好產(chǎn)品，而且有無限的擴展空間。首先，它精準(zhǔn)定位了場景，從備孕-懷孕-分娩-哺育的整個周期；其次，它建立了用戶社群，讓學(xué)習(xí)和分享變得快樂；再次，是它的內(nèi)容建設(shè)，從科普知識-嬰幼兒商品-醫(yī)院選擇-哺育服務(wù)等，涵蓋了無盡的話題和想象空間；最后，是它建立的連接，讓傳播和營銷變得簡單和快捷。如果概括它的商業(yè)模式，可以借用《引爆社群》中唐興通先生的新4C法則：在恰當(dāng)?shù)膱鼍埃–ontext）下，針對特定的社群（Comm unity），通過有傳播力的內(nèi)容（Content）或話題，利用社群的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)進行人與人的連接（Connec-tion），快速實現(xiàn)信息的擴散與傳播，以獲得有效的商業(yè)價值。

圖3　新4C法則

場景，就是在特定的時間和空間內(nèi)發(fā)生的行為，適合場景的選擇，是培訓(xùn)的商業(yè)模式能否實現(xiàn)的前提。

社群的構(gòu)建是商業(yè)模式的關(guān)鍵。對于社群，我們并不陌生，因為志趣相投的朋友圈會形成社群，因為工作業(yè)務(wù)關(guān)系相識的同事也會形成社群，同樣因某項培訓(xùn)的班級學(xué)員也是一個社群，有時我們會在實體培訓(xùn)時建立微信群，將社群延伸到線上。作為培訓(xùn)管理者，我們的重要職責(zé)是構(gòu)建社群。以前，我們是先有一個培訓(xùn)課，然后組織報名尋找目標(biāo)學(xué)員，再將班級學(xué)員建立社群。這么做的弊端是，培訓(xùn)期間社群會較活躍，比如發(fā)通知、簽到和班級活動組織等，但培訓(xùn)后因為交集較少，逐漸就成為死群。我的建議是，基于場景建立社群，這樣可分享和討論的話題就會很豐富。建立社群時有三點需要關(guān)注：一是社群是成員自愿參加的，避免行政干預(yù)；二是去中心化，群成員之間是平等的，最好是同層級關(guān)系；三是群內(nèi)有幾個有影響力的人物，包括群主。按照這個思路和邏輯，我們就可以將企業(yè)的員工建立無數(shù)的群，一個人可以參加一個群，可以參加多個群，也可以都不參加，有沒有興趣和愿不愿意是自己的事情，只有有意愿的人才是我們的目標(biāo)群體。

社群建立后，就是讓社群活躍起來，成為大家分享和學(xué)習(xí)的圣地，這就需要內(nèi)容和話題了。在這個方面有很多成功的經(jīng)驗可以借鑒，比如定期的最佳實踐分享、專項問題研討、讀書活動，以及邀請領(lǐng)導(dǎo)和外部專家進行分享，因為有相同的場景，所以就會有大家共同關(guān)注的話題，同時為了讓群活躍也可以引入激勵機制等等。需要說明的是，社群既指線上學(xué)習(xí)群（如微信群、QQ群等），也包括線下活動和培訓(xùn)。講到這，我是很興奮的，因為我一直期待著這樣的畫面：群主來請求你，能否為他們的線上分享或線下培訓(xùn)提供一個XX方面的老師。這與傳統(tǒng)培訓(xùn)的畫面正好相反，我們請了老師，卻在四處地請學(xué)員們參加和規(guī)定不準(zhǔn)遲到、早退。達到這個境界，企業(yè)的學(xué)習(xí)生態(tài)就建立起來了，我們不再是管理者，而真正為員工提供組織的公共服務(wù)。

單個社群的學(xué)習(xí)生態(tài)建立后只是影響一小部分人，社群真正的魅力和核心價值在于連接。因為人身份的多樣性，每個人都會構(gòu)建一個自己的社群圈，在任何一個社群里有質(zhì)量的內(nèi)容都有可能被轉(zhuǎn)發(fā)，而這種轉(zhuǎn)發(fā)會怎樣呢？正如庫茲韋爾所說的“棋盤的下半場”那樣，在棋盤的第一個方框里放上1粒米，在接下來的每個方框，放上前面的2倍，到第64個方格時，需要珠穆朗瑪峰那么高的一堆米粒。這就是摩爾定律，互聯(lián)網(wǎng)讓很多事物會發(fā)生幾何級數(shù)的增長。如果企業(yè)學(xué)習(xí)社群的內(nèi)容有含金量，這種學(xué)習(xí)傳播的影響力是巨大的，培訓(xùn)就有了不可取代的價值，成為企業(yè)永恒發(fā)展的動力。

結(jié)語

社群學(xué)習(xí)如何在企業(yè)培訓(xùn)中應(yīng)用？總結(jié)起來就是，判別企業(yè)中的場景，建立針對性的社群，并通過內(nèi)容和話題引爆社群，從而實現(xiàn)學(xué)習(xí)的連接和指數(shù)級的傳播。未來主導(dǎo)學(xué)習(xí)的不是培訓(xùn)部門，我們只是平臺的搭建者，讓企業(yè)里的一個個社群組織去自編自導(dǎo)自演那些精彩的大戲吧。